我们都知道，领导者总是面对局面矛盾的难题：既要逐步发展，改进现有产品，又要彻底创新，开发基于新商业模式的新产品；既要力求走向世界，又要满足独特的本地需求。面临此种困境，一些CEO权衡孰轻孰重，还有一些人则寻求中庸之道，商定所有利益相关者都能接受的折中办法。这两种方式有一点共通之处：意图以一种不变的方法应对几种相互冲突的挑战。其背后隐含的假设是，组织惟有稳定，方可繁荣发展。
　　如此理解领导力，我们实在不能苟同，因为其根源是一种对商业环境的错误描述。这些难题并不是相互矛盾的、需要权衡抉择或折中处理的目标，而是长久以来存在的根本性悖论，因为现在的“长期”便是未来的“短期”。
　　领导者面对的悖论
　　许多领导者以为只能非此即彼的选择题通常有以下三类：我们的管理是着眼当下还是放眼未来？ 我们要严守界限还是跨越界限？ 我们注重的是为公司股东和投资者创造价值，还是为更广大的利益相关者创造价值？
　　这几个看似二选一的问题不会有惟一明确的答案。部分原因是，这些问题的两个选项并不是非黑即白，换个角度看我们就会发现：这两种需求既相互矛盾又相互依存。领导者须重新界定问题，摒弃一贯的非此即彼思路，不要希冀有一劳永逸的解决办法，而是要在发展变动中实现“两全其美”，设法同时照顾到两个方面。


　　要采取“双全”之法自然颇为不易。对立双方的关系会随着时间和竞争对手的动作等外部事件而发生变化。举例来说，如果公司重视短期业绩而忽视了创新，那么不投资创新的风险——可能错失未来收益增长——会与时俱增。
　　要从“择一而从”转为“两全其美”，领导者须在短期内频繁转换重点，以在长期上满足相互对立的需求。领导者不必在针锋相对的两者之间大幅度转变，而是必须实行有针对性的、能促进长期可持续增长的“微转换”。
　　把握动态平衡
　　事实是多元而非单一的，资源是充足而非匮乏的，管理的作用是为了应对改变而非对抗改变——接受了这三个观念，领导者便能帮助组织达成动态平衡。这是悖论领导力的精髓。为了发挥悖论的力量，领导者必须将起支持作用的组织能力嵌入高管团队。这就需要管理者在对立双方之间建立既分离又连结的关系。
　　分离
　　挖掘悖论的潜力，首先要尊重目的不同的团体有着各自不同的需求。为此，要把组织的多个目标分离开来，分别评估。实现这一点的一种方法是，根据职能、地理位置或产品划分业务单元，每个单元有自己的领导者、使命、衡量标准和文化。一个强大的销售及营销部门会专注于高效服务主要利益相关者（即客户），而一个强大的财务部门则会留意经济效益和公司在金融市场中的形象。甚至某一部门内部也还可以划分出几个不同团体，比如现在越来越多的公司就把激进式创新团队与渐进式改进团队分离开来。
　　但是，如果组织的几项重要任务相互交织， 就不太可能分别建立业务单元了。比如组织的全球一体化工作，必须由各个当地业务部门开展。在这样的情况下，“分离”就是要分出专门的时间和空间以探索每个目标，运用不同的决策过程，或者发展一些能让各团队按照各自策略分别行事的沟通方式。
　　连结
　　连结是在各个目标间寻找联系和协同增效。要实现连结，有一种方法是在总体上建立组织认同，用一个更高的目标让人们团结起来，让员工和高管都能接受几个战略相互对立、相互依存的事实。
　　实现动态平衡
　　组织的成功取决于分离和连结，只专注于这两者中的任何一个都是有害的。划分独立部门可以在短期内避免矛盾，但会造成相冲突的团体无法互惠，对创造长期共享价值造成阻碍。
　　没有分离，只有连结，同样会带来问题。为了促进协同作用，高级领导者要推广对组织的总体认同，强调集体使命，并发展统一的衡量体系。但如果没有鼓励对各利益相关团体独特价值和需求的深刻重视，结果可能只是平平无奇的折中，出现一种“虚假协同作用”。最糟糕的结果是，一方占据主导，另一方销声匿迹。
　　为避免这些陷阱，明智的领导者会为每个战略分别设计衡量标准和奖励机制，甚至做出不同的财务报表，并在整个组织获得成功时补充额外的标准和奖励。他们创设了这样的团队动态：既鼓励关注每个战略各自的特殊需求，又营造出尊重、信赖的文化，促进合作与学习。他们认识到高管团队成员起着多重作用：既要为本团队的优先事项发声，也要考虑组织整体需求。最重要的是，他们证明了做到这一点，既要有坦然接受悖论的信心，也要有明白其任重而道远的谦逊。
　　诺贝尔物理学奖得主尼尔斯·玻尔曾说过：“多好啊，我们遇到了悖论。现在我们有望进步了。”