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【摘要】随着现代科技的发展，呼叫中心已经成为现代企业的重要组成部分，是为企业客户服务的核心，同时也是企业管理客户关系的基础。本文主要就在这样的背景下，如何对呼叫中心进行“以人为本”的管理进行分析。
【关键词】呼叫中心；人员管理；以人为本
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2011）06-0073-1.5
呼叫中心（Call Center）源于30多年前的民航业，随着近年来通信和计算机技术的发展和融合，呼叫中心在技术上发展迅速，应用也越来越广泛，在电信、银行、电子商务、保险、证券、旅游等各行各业都获得了广泛的应用。
国内呼叫中心的发展实际上已有很长时间，改革开放前，主要的呼叫中心的运营者为国营企业或者政府职能机构，主要以公益服务性质的热线存在，如114、119、112等。政府在政策上一直采取支持的态度。而呼叫中心真正腾飞是在1998年以后，以CTI（Computer Telephone Integration）技术在国内的逐渐普及作为转折点，使得呼叫中心得以迅速发展起来。
有研究机构指出，2011年，中国呼叫中心市场规模将逼近500亿元人民币，在这样的市场背景下，不得不促使我们不断发现和解决呼叫中心在快速发展过程中存在的问题，其中最主要体现在呼叫中心的人员管理问题上。对于呼叫中心来讲，人是最为宝贵的资产，而具有丰富经验的从业人员更是呼叫中心最为宝贵的财富；呼叫中心有什么样的客服工作人员，也就从根本上决定着呼叫中心的整个服务水平。那么如何才能真正做到以人为本的管理方式呢？
根据马斯洛的需求层次理论，员工通过劳动获得约定的薪酬，用以满足日常生活、居住及养老、医疗费用的缴交等基本生理、安全需求。仅仅满足上述两种需求是远远不够的。社会需求（也称情感需求）、尊重需求、自我实现需求构成了更高一层次的需求，即，精神性价值需求，这也形成了每一个人发展的原动力。将其应用到我们的呼叫中心的管理中，可以具体体现为：
一、关注员工关系，营造和谐氛围
说到这点我们不得不就呼叫中心的工作压力进行分析，因为业务的繁忙带来的压力；因为咨询准确要求带来的压力；因为客户需求提高带来的压力；因为各项考核制度而带来的压力；因为日趋成熟的呼叫中心管理带来的压力；因为工作能否升职带来的压力…这种种压力使得在这一环境下工作的员工，需要在压力处理、情绪控制方面有着出色的表现，以保持平和的心境从而为用户提供优质、高效的服务。
在管理以及团队建设的时候，让管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得共识。上级在与下级沟通时一定要注意掌握一些能有效促进沟通的技巧。加强倾听技巧，充分利用主动倾听，要保持对其弦外之音的敏感，想方设法去检验自己所理解的是否对方本意。从而会更好地理解对方对事物的看法和态度，以消除或降低沟通中的文化障碍。同时鼓励同事间的社交往来，为员工创建多方式的情绪疏解通道。如可以通过开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动加强沟通、增强团队协作能力。尽量减少由于社会需求不能被满足时出现的员工精神低迷，高缺勤率、低生产率、以及对工作不满的低落情绪。
二、尊重并认可员工
当前国内的呼叫中心座席人员主要为80后为主，随着这一行的迅猛发展，这一年龄大有年轻化的趋势，对于这一年龄层次的员工更要求管理者采用针对性地管理方式。这不得不从这一年龄的员工的特点说起，80后员工讲究公开、公平，与前辈相比，更有市场精神——公开表明自己的利益，不委曲求全；80后比以住的任何一代同龄人更具有自己的意见，更强调表现自己，能够彰显自我价值，他们厌恶传统的层级制度，更习惯民主、协商的沟通模式。这就要求管理者在管理过程中建立以人为本的企业文化，充分尊重80后员工的建议与意见，乐于倾听员工的的心声，注重员工的全面发展与个人价值的实现；在以人为本的文化中，80后需要更加受到尊重和重视，因而能调动他们的工作积极性，激励他们自觉地为企业的发展出谋献策。同时对于员工取得成绩和进步给予相应的认可及表彰，保持其持续前进的动力。
另一方面从呼叫中心的工作环境来看，大部分呼叫中心采用开放式办公形式，管理者多采用“三现“即现场、现实、现物的方式来进行管理。这就要求管理者时刻注意自己的言行举止，身体力行的行为必将会更有效地带动员工的认同性和主动性。同时用“心”去协助员工解决工作中发生的问题，真正站在他们的立场为他们考虑问题。而这恰恰也是尊重员工的另一种表现形式。
三、让员工参与管理增强员工的归属感
根据员工参与管理的程度不同，以人为本的管理模式可以分为四个阶段。即控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、管理规章制度等的制定的参与和讨论，这样员工会产生被尊重被重视和自己是企业的主人的感觉。有利于激励员工产生与公司共同成长、共同发展，共荣共辱的观念，是人本管理思想实现的最佳方式。而且在讨论制定过程中，有利于员工制定自己的目标，并把自己目标的实现和企业目标的实现结合起来。也就是说，员工为实现自己目标而奋斗的方向和企业目标实现的方向是一致的。这个也就是目标管理理论所阐述的。而且员工自己参与制定目标，可以避免管理层在制定目标时与实际能力脱节，使由员工参与制定的目标更具可行性。再配合以绩效管理，制定出员工经过努力可以完成的标准并给予奖励，如此在与员工达成共识后，员工的积极性必将被整体调动起来，为共同实现公司目标而努力奋斗。
四、对员工进行针对性的职业发展规划
在人本管理中还需要以负责的心态对员工进行职业发展规划，以此显示出公司是真正在为员工的工作前景思考。使员工有被重视的感觉，可以满足员工对自我尊重、自我价值实现的需求。而且职业生涯设计出来后，员工会为了实现自己美好的前景努力，努力学习未来所需要而自己现在欠缺的知识，在公司中形成良好的学习氛围，创建出一种更具活力、并足以确保企业能持续发展的学习型组织。
针对呼叫中心的人员职业发展规划包含以下两方面：
首先对于新入职的呼叫中心工作人员，他们一般都面临着较大的压力，对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求，因此，在此基础之上，呼叫中心应该通过有针对性的个人发展计划帮助新入职的员工熟练掌握完成客服工作所必须的各项技能如电话沟通、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等方面；该阶段适合开展与个人业绩和呼叫中心服务水准目标相关的培训课程；减少压力，降低流失。
其次，对于在呼叫中心工作一年以上的客服人员，呼叫中心应该结合员工的自身特点为其建立明确的职业生涯发展规划，并为员工提供成长和锻炼所需要的机会，将培养合格的员工输送到呼叫中心的高级服务岗位或者管理岗位等，从而形成完善的人员培养、输送通道。
在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的呼叫中心开始将员工的职业发展规划提升到工作日程的前列；通过协调呼叫中心员工个人的职业生涯目标与企业发展目标，不仅有助于形成更有凝聚力的客服队伍，也会更有效地调动呼叫中心工作人员的积极性和创造性。
“以人为本”已是现代企业管理的必然所趋，这样的管理方式在呼叫中心这一劳动密集型产业中的应用显得尤为重要。如何有效地将“以人为本”真正融合到企业的管理中，并使之形成企业内部具有强劲凝聚力的企业文化，将会有更多的方法。但无论方法几何，都需要管理者的以身作则和真正落实；需要企业严格的执行相关制度来实现企业和员工共同的远景，从而得以彰显“以人为本“的真本色。
【参考文献】
［1］马旭东．马斯洛自我实现理论的特点及其价值分析［J］．昆明理工大学学报（社会科学版），2006（1）．
［2］徐庆征．呼叫中心技术及其发展浅述［J］．江西蓝天学院学报，2006（1）．
［3］我国呼叫中心人力资源管理面临的四大问题及解决思路［J］．中国商界（下半月），2009（8）．
【关键词】呼叫中心；人员管理；以人为本
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2011）06-0073-1.5
呼叫中心（Call Center）源于30多年前的民航业，随着近年来通信和计算机技术的发展和融合，呼叫中心在技术上发展迅速，应用也越来越广泛，在电信、银行、电子商务、保险、证券、旅游等各行各业都获得了广泛的应用。
国内呼叫中心的发展实际上已有很长时间，改革开放前，主要的呼叫中心的运营者为国营企业或者政府职能机构，主要以公益服务性质的热线存在，如114、119、112等。政府在政策上一直采取支持的态度。而呼叫中心真正腾飞是在1998年以后，以CTI（Computer Telephone Integration）技术在国内的逐渐普及作为转折点，使得呼叫中心得以迅速发展起来。
有研究机构指出，2011年，中国呼叫中心市场规模将逼近500亿元人民币，在这样的市场背景下，不得不促使我们不断发现和解决呼叫中心在快速发展过程中存在的问题，其中最主要体现在呼叫中心的人员管理问题上。对于呼叫中心来讲，人是最为宝贵的资产，而具有丰富经验的从业人员更是呼叫中心最为宝贵的财富；呼叫中心有什么样的客服工作人员，也就从根本上决定着呼叫中心的整个服务水平。那么如何才能真正做到以人为本的管理方式呢？
根据马斯洛的需求层次理论，员工通过劳动获得约定的薪酬，用以满足日常生活、居住及养老、医疗费用的缴交等基本生理、安全需求。仅仅满足上述两种需求是远远不够的。社会需求（也称情感需求）、尊重需求、自我实现需求构成了更高一层次的需求，即，精神性价值需求，这也形成了每一个人发展的原动力。将其应用到我们的呼叫中心的管理中，可以具体体现为：
一、关注员工关系，营造和谐氛围
说到这点我们不得不就呼叫中心的工作压力进行分析，因为业务的繁忙带来的压力；因为咨询准确要求带来的压力；因为客户需求提高带来的压力；因为各项考核制度而带来的压力；因为日趋成熟的呼叫中心管理带来的压力；因为工作能否升职带来的压力…这种种压力使得在这一环境下工作的员工，需要在压力处理、情绪控制方面有着出色的表现，以保持平和的心境从而为用户提供优质、高效的服务。
在管理以及团队建设的时候，让管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得共识。上级在与下级沟通时一定要注意掌握一些能有效促进沟通的技巧。加强倾听技巧，充分利用主动倾听，要保持对其弦外之音的敏感，想方设法去检验自己所理解的是否对方本意。从而会更好地理解对方对事物的看法和态度，以消除或降低沟通中的文化障碍。同时鼓励同事间的社交往来，为员工创建多方式的情绪疏解通道。如可以通过开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动加强沟通、增强团队协作能力。尽量减少由于社会需求不能被满足时出现的员工精神低迷，高缺勤率、低生产率、以及对工作不满的低落情绪。
二、尊重并认可员工
当前国内的呼叫中心座席人员主要为80后为主，随着这一行的迅猛发展，这一年龄大有年轻化的趋势，对于这一年龄层次的员工更要求管理者采用针对性地管理方式。这不得不从这一年龄的员工的特点说起，80后员工讲究公开、公平，与前辈相比，更有市场精神——公开表明自己的利益，不委曲求全；80后比以住的任何一代同龄人更具有自己的意见，更强调表现自己，能够彰显自我价值，他们厌恶传统的层级制度，更习惯民主、协商的沟通模式。这就要求管理者在管理过程中建立以人为本的企业文化，充分尊重80后员工的建议与意见，乐于倾听员工的的心声，注重员工的全面发展与个人价值的实现；在以人为本的文化中，80后需要更加受到尊重和重视，因而能调动他们的工作积极性，激励他们自觉地为企业的发展出谋献策。同时对于员工取得成绩和进步给予相应的认可及表彰，保持其持续前进的动力。
另一方面从呼叫中心的工作环境来看，大部分呼叫中心采用开放式办公形式，管理者多采用“三现“即现场、现实、现物的方式来进行管理。这就要求管理者时刻注意自己的言行举止，身体力行的行为必将会更有效地带动员工的认同性和主动性。同时用“心”去协助员工解决工作中发生的问题，真正站在他们的立场为他们考虑问题。而这恰恰也是尊重员工的另一种表现形式。
三、让员工参与管理增强员工的归属感
根据员工参与管理的程度不同，以人为本的管理模式可以分为四个阶段。即控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、管理规章制度等的制定的参与和讨论，这样员工会产生被尊重被重视和自己是企业的主人的感觉。有利于激励员工产生与公司共同成长、共同发展，共荣共辱的观念，是人本管理思想实现的最佳方式。而且在讨论制定过程中，有利于员工制定自己的目标，并把自己目标的实现和企业目标的实现结合起来。也就是说，员工为实现自己目标而奋斗的方向和企业目标实现的方向是一致的。这个也就是目标管理理论所阐述的。而且员工自己参与制定目标，可以避免管理层在制定目标时与实际能力脱节，使由员工参与制定的目标更具可行性。再配合以绩效管理，制定出员工经过努力可以完成的标准并给予奖励，如此在与员工达成共识后，员工的积极性必将被整体调动起来，为共同实现公司目标而努力奋斗。
四、对员工进行针对性的职业发展规划
在人本管理中还需要以负责的心态对员工进行职业发展规划，以此显示出公司是真正在为员工的工作前景思考。使员工有被重视的感觉，可以满足员工对自我尊重、自我价值实现的需求。而且职业生涯设计出来后，员工会为了实现自己美好的前景努力，努力学习未来所需要而自己现在欠缺的知识，在公司中形成良好的学习氛围，创建出一种更具活力、并足以确保企业能持续发展的学习型组织。
针对呼叫中心的人员职业发展规划包含以下两方面：
首先对于新入职的呼叫中心工作人员，他们一般都面临着较大的压力，对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求，因此，在此基础之上，呼叫中心应该通过有针对性的个人发展计划帮助新入职的员工熟练掌握完成客服工作所必须的各项技能如电话沟通、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等方面；该阶段适合开展与个人业绩和呼叫中心服务水准目标相关的培训课程；减少压力，降低流失。
其次，对于在呼叫中心工作一年以上的客服人员，呼叫中心应该结合员工的自身特点为其建立明确的职业生涯发展规划，并为员工提供成长和锻炼所需要的机会，将培养合格的员工输送到呼叫中心的高级服务岗位或者管理岗位等，从而形成完善的人员培养、输送通道。
在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的呼叫中心开始将员工的职业发展规划提升到工作日程的前列；通过协调呼叫中心员工个人的职业生涯目标与企业发展目标，不仅有助于形成更有凝聚力的客服队伍，也会更有效地调动呼叫中心工作人员的积极性和创造性。
“以人为本”已是现代企业管理的必然所趋，这样的管理方式在呼叫中心这一劳动密集型产业中的应用显得尤为重要。如何有效地将“以人为本”真正融合到企业的管理中，并使之形成企业内部具有强劲凝聚力的企业文化，将会有更多的方法。但无论方法几何，都需要管理者的以身作则和真正落实；需要企业严格的执行相关制度来实现企业和员工共同的远景，从而得以彰显“以人为本“的真本色。
【参考文献】
［1］马旭东．马斯洛自我实现理论的特点及其价值分析［J］．昆明理工大学学报（社会科学版），2006（1）．
［2］徐庆征．呼叫中心技术及其发展浅述［J］．江西蓝天学院学报，2006（1）．
［3］我国呼叫中心人力资源管理面临的四大问题及解决思路［J］．中国商界（下半月），2009（8）．