GE有意退出家电，这对海尔来说，是决胜美国市场最后也是最好的机会，但张瑞敏在踌躇半年之后，最终于2009年2月19日亲自放弃。
　　放弃的背后不是畏惧，恰恰是海尔对原有国际化道路的坚持。
　　在国际化问题上，张瑞敏一直有一个观点：“国际化就是本土化，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。”
　　中国企业出海通常有三种模式，第一是买(并购)，这是最直接的，但也是风险最大的，只要有钱有能耐，从产品、技术到销售渠道，可以一步到位，行此棋者，如联想、工行、万向均是；第二是建，自己建厂，建渠道，打品牌，三一重工、海尔均属此流派；第三则借，跟当地名企合资、合作，只取其中的市场或技术等关键资源，此一派以华为最为典型。
　　但海尔不是盲目到一个市场建厂，而是遵循“先有市场后有工厂”的原则。1999年，海尔在美国冰箱市场销售量超过30万台，达到了其建厂的盈亏平衡点。
　　但与只做市场不同，一旦建厂，就要保持厂子的运转，就需要渠道与市场的推广，尤其是品牌。
　　海尔彼时进入美国市场不过3年时间，一年销售额不到2亿元，利润征5％以下，但海尔已经拥有美国设计中心、营销中心、制造工厂，再加上2002年花费1450万美元买下的格林威治储蓄银行大楼(更名“海尔大厦”)，已经陷入投资循环。
　　实际上，海尔美国不是其唯一会消耗现金之地。也在1999年，海尔集团欧洲分部成立，并在2001年夏天以700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂。
　　海尔想凭借欧美市场打造高端家电生产商的意图，很难说最终获得了成功。无论是美国还是欧洲，海尔高端电器产品市场份额始终无法提升，只在利润微薄的小型产品还有优势。
　　相比在欧美的苦撑，海尔在东南亚、中东，东欧的发展倒颇顺利。但这决非依靠其在欧美市场的“品牌”，海尔早在1995年便进入印尼，随后在1997年进入菲律宾、马来西亚。
　　海尔在这些地区的发展，确实有得益于来自欧美设计中心的技术，但更重要的是因地制宜的产品，这即包括其在印尼断电100小时不化冰的冰箱，也包括在中东可洗土豆的洗衣机。
　　但在1999年之后，海尔的市场重心开始向发达国家转移，转向品牌建设，一度有声有色，但后续乏力。
　　海尔的增长在2005年到达极限，其在国内市场首次出现负增长。其当年的全球品牌宣传和维护费用不足2000万美元，而LG在中国一个季度就投下600万美元的广告。
　　也许是意识到危局，张瑞敏在这年4月称，海尔的国际化到了一个关口，遭到国外竞争对手阻击，过得去就是成功人士，过不去就将是烈士。
　　海尔战略转变的机会却恰好已送到门口。
　　这一年，美泰克有意出售。因原有国际化战略受挫，海尔决定一试，提出以每股16美元的价格并购(承担债务)，但竞争对手惠而浦突然愿意以每股17美元并购美泰克，海尔被迫于7月放弃，并从此在国际化道路上沉寂接近两年。其在2007年开设印度工厂，再次找到了出海的感觉。
　　2008年，海尔又遇到一个更大的机会，GE在3月宣布出售家电部门，并称海尔是其考虑的企业之一，但张瑞敏犹豫再三，最终选择放弃。放弃的理由中应该包括中国制造业之前大型海外并购的成功率极低，但更重要的可能还是海尔正面临转型。
　　张瑞敏准备大幅调整海尔的商业模式，国际化道路自然也要客随主变。