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区域品牌如何才能突破地域局限,成就全国性品牌?在20世纪80年代改革开发初期,中国老百姓各方面需求经历了多年的压抑,一齐迸发出来,市场上有限的商品难以满足,竞争也无从谈起时,企业要突破地域局限,唯一需要考虑的是自己有无足够的实力,包括足够的资金储备、生产仓储能力、渠道网络的开拓能力、人力储备等系统工程。如果具备了这些条件,就能成就全国性品牌,如现在珠三角的很多品牌就是那个时代的成功者。
时至今日,随着市场上商品的不断丰富,中国企业已经远离过去“供不应求”的黄金日子,迎来了激烈的竞争时代。今天,企业自身的实力,不过是区域品牌走向全国市场所必备的基础条件,而非成就全国性品牌的“制胜法宝”。换言之,进军全国市场,并非简单地把货物铺到全国各地的终端,通过广告告知全国的消费者,就能取得市场的认可,成为全国性品牌。
企业必须看到市场在变化今天的企业并非在真空中营销,市场上已有太多的企业都在满足消费者需求,而消费者只需要、只接纳几个优先的品牌,正如特劳特先生所说的“今天的市场营销本质并非为顾客服务,而是在同竞争对手的对垒过程中,以智取胜、以巧取胜、以强取胜”。
所以,要进军全国市场,除了企业自身的实力,还必须从需求导向转向竞争导向,做到“人无我有、人有我独特”。具体执行上,就是在企业现有的做法上增加一个步骤,不仅能够大幅地提升走向全国的成功率,还能高效地协助企业建立起长远的品牌,而这一关键的步骤就是:进军全国市场前,先为你的产品确立定位战略!
确立定位战略 先研究全国竞争大环境
在进军全国市场之前,我们首先要看一下全国竞争大环境,市场中有哪些竞争对手,以及竞争对手是否已经占据了领导地位,就如同战争一样,知己知彼,根据敌人占据的地形和兵力制定作战方针,方能百战不殆。
从竞争角度看,一个区域品牌进入全国市场时,总是会面临下列情况的某一种:
1.市场上已经存在全国性品牌,且已经明显的领导者;
2.市场上已有数个品牌在全国范围展开竞争,但彼此不分伯仲,处于相持阶段;
3.全国各地市场充斥着区域品牌,由于种种原因,都没有走出自己的强势区域,向全国市场进军;
4.自己独霸一方,全国其他地区没有该类产品,而该区域品牌的产品具有极强的地域特色。
首先,我们看第一种情况,当市场上已有全国性领导品牌,显然市场相对成熟,市场格局成型,这种情形就如同军事战争中,敌人已经占据了易守难攻的山头一样。区域性品牌此时进入全国市场,首先必须清醒认识到,领导品牌的强大优势已经形成,自己不仅在渠道网络等各方面稍逊一筹,更是在进入消费者心智上晚了一拍。因此,区域晶牌要摆脱领导品牌的“阴影”,取得自己的生存发展空间,制定定位战略就变得更关键了。
然而现实是,往往企业更着重在渠道网络的搭建等战术执行,而忽略了在战略上花费太多的精力,他们以为既然领导品牌这样做成功了,自己仿效着做或者自己产品做到更好,再加上一次成功的招商,将货铺到全国,并掀起一轮轰轰烈烈的广告运动,就一定能成功,于是他们往往选择“跟风”策略或努力在产品上做到“更好”质量。
不幸的是,这种策略无异于向领导品牌发动正面进攻,在尚未站稳脚跟时就贸然向领导品牌发动正面攻击,成功希望将非常渺茫,因为消费者的观念是“还有谁能比领导品牌更好呢?”。正面进攻还有一种可能就是惊动、激怒领导品牌,引来激烈的报复行动,最终可能连原有区域都无法固守。
营销理论早已证明,要想成功地与领导品牌展开竞争,正确的做法就是向顾客提供不同甚至是相反的东西,换句话说,你需要确立不同的定位战略,尤其是不占优势的地方区域品牌只有避开与领导品牌的正面冲突,在全国范围内细分出一个新的品类市场,才可能彻底脱离的领导品牌的阴影。而在新的细分市场,远离领导者“竞争压迫”,地方区域品牌也更容易获得自己在区域外的生存、成长空间,最终成为新品类的领导品牌。如百事可乐将自己定位为“新一代的选择”,重新定义可口为“老一辈人”的可乐,从此走上了腾达之路,而当初弱小的百事可乐曾3次恳求可口可乐收购自己。
如果该区域品牌面临的是第二种情况,那么非常幸运的是,虽然该区域品牌在进军全国市场的比赛中晚出发了一小步,但还有后来居上的可能,即抢占到全国性领导地位,就如蒙牛乳业比伊利和光明晚起步几年,仍然可能成为领导者。
之所以有机会后来居上,要明白其原因就需要了解“深入人心”法则——抢先深入人心胜过抢先进入市场。第二种情况,我们可以理解为这些品牌的全国性表现在市场覆盖上,并没有真正在消费者心智中建立领导地位,成为品类的代名词,所以我们如果能抢先进入消费者心智,就可以后来居上。具体执行上,区域品牌只要坚定地朝着成为领导者的方向,集中兵力,取得绝对优势,以比其他品牌更快、更迅猛的方式抢先进入消费者的心智即可。
如果该区域品牌面临的是第三种情况,那么和第二种情况在本质上是一样的,即消费者心智中的领导地位尚未被任何品牌所占据,唯一的差异在于我们从起步晚,转为第一个发力全国市场。同样,我们要牢记“深入人心”法则,明确抢先深入人心胜过抢先进入市场,充分利用好“第一个”发力的优势,不要一味追求市场覆盖而忽略了消费者心智这个重要战场的开拓。
如果该区域品牌面临的是第四种情况,无疑以开创一个新品类来打造全国性品牌,回报是最大的,而在实际操作中,最困难的情况莫过于这种情况。该区域品牌产品本身的地域性非常强,往往是当地特定的历史文化、气候水土等形成的传统产品,在当地有悠久的历史,属于人人熟知的产品。
但在其他地区,就是完全不同的境况了,各地均没有此产品,消费者头脑中自然也没有此类产品的任何认知。我们可以设想一下,区域品牌所面临的处境:区域以外消费者不知道该产品是什么,没有现成的产品需求,没有分销渠道,没有市场,甚至没有可参考的竞争对手。
区域内外迥异的情形,使企业更难抉择,如果重新定义该产品则害怕对原有市场造成负面影响,但不重新定义又很难突破地域限制。因此,往往该类地方区域品牌更多选择固守原地,而非进军全国市场。
但也有勇于突破“地域性”并大获成功的品牌,近年倍受营销界关注的罐装王老吉就是其中的典型代表。同样,它也是在迈步前先行确立战略定位,通过开创“广东凉茶”新品类,成功突破地域性门槛,而成功晋级为全国性饮料品牌。本文将在后面与大家分享这个成功品牌的故事。
其实,细心的读者不难发现上面的几种情况看似迥异,但确保其成功走向全国性市场的方法,关键点却一样的,都是在企业实力具备的基础上,迈步之前,增加一个步骤,即先根据市场竞争现状及消费者的观念,为自己的品牌确立战略性定位,以开创一个新的品类市场来打造全国性品牌,并最终成为该品 类的领导品牌。
罐装王老吉案例
2002年以前,罐装王老吉连续六七年都处于不温不火的状态当中,仅在广东和浙江南部进行销售,多年来销售额在1个多亿上下浮动,因此,企业希望能在地域上有所突破,获得高速的增长。
然而现实是,在两广以外,人们并没有“凉茶”的概念,甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧?”,“我们不喝凉的茶水,泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。
做凉茶困难重重,做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业,以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且,红色罐装王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制,有淡淡中药味,对口味至上的饮料而言,的确存在不小障碍,加之红色王老吉3.5元的零售价,如果企业不能使红色罐装王老吉和竞争对手区分开来,它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
由于红色罐装王老吉一直没有解决“凉茶”产品本身的地域性局限,只能一直固守在广东和有着同样的凉茶文化的温州地区,未能推及至全国。
2002年年底,我们接受了“罐装王老吉如何走出广东”的研究项目,当时听到最多的情况是:广东地区自古以来就是瘴气、湿气重,酷热时间长,当地的老百姓为了保持身体健康,就发明了一种由中苹药熬制、具有清热祛湿等功效的“药茶”,这就是“广东凉茶”。简而言之,凉茶是广东特殊气候的产物,而北方的气候干燥,没有饮用“中草药茶”的习惯和需求。
在这种认识下,企业不少人对于“广东凉茶”能否得到其他地区市场的认同持否定或怀疑的态度。更令企业感到无力的是,消费者连什么是“凉茶”都不知道,作为“凉茶始祖”的王老吉,其以往所向披靡的优势“正宗”、“两百年的历史”等都无从谈起。但不去诉求这些优势,区域外消费者又有什么理由购买罐装王老吉呢?
另一方面,罐装王老吉的新定位如何才能与广东、浙南消费者的现有认知不冲突?只有稳定了现有销量,企业才有生存以及扩张全国的机会。所以,成荚首先研究现有顾客购买罐装王老吉的真实动机,研究结果显示动机不外乎“烧烤时喝一罐,心理安慰”、“上火不是太严重,没必要喝黄振龙(一种偏向治疗的凉茶)”,而普遍的消费场合为烧烤、登山等活动。这表明,消费者消费红色王老吉主要用于“预防上火”,如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等;如真正上火,消费者还是会采用药物,如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
考虑到当消费者不知道王老吉品牌所代表的产品是什么,作何用时,只有先对“凉茶”这个品类进行重新定位,王老吉品牌才有可能成功。而“上火”概念并非局限于广东,这是一个全国范围的中医概念,如各地有不同的解决方法,如在北方一些区域会采用“雪梨银耳汤”、“绿豆汤”等解决,或者消极采取少吃“油炸食品”等。所以,在上述研究基础上,我们将“凉茶”品类,从“清热解毒暑湿的药饮”重新定位为“预防上火的饮料”。
定位于“预防上火的饮料”,是借助“上火”这个普遍性中医概念,迅速获取全国性人群对凉茶产品与功效的认识和认同,从而突破对“凉茶”概念的地域性,极大地拓展了消费群和消费量。这就如同汽车面市之初借助“马车”,定位为“不用马的马车”,从而迅速获得消费者对汽车的认识和认同。同时,定位于“预防上火”,也能有效区隔其他主流饮料如汽水、茶饮料、果汁等的,避免与之正面冲突,从而在“竞争空白”的新市场中,不受阻挡,快速进军全国市场。
这种对品类进行战略定位的做法,我们可以拿可口可乐作比照。可口可乐同样诞生于100多年前,最初同样是功能性药饮,功效是治疗头痛。后来可口可乐将“可乐”重新定位为“提神醒脑的饮料”,终于走出药房,成为美国饮料业的主流品类。
确定战略性定位,地方区域品牌要走向全国的各个营销环节就有了努力的方向,避免了方向性的错误。红色罐装王老吉在明确了“预防上火的饮料”后,渠道上着重全国餐饮渠道的拓展和推广(重点选择易上火的餐饮场所,如湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等),每罐价格上比可乐等汽水贵一元,广告推广“怕上火,喝王老吉”,媒介选择中央电视台等,正如菲利普·科特勒所说:“解决定位问题,能帮助企业解决营销组合问题;营销组合(产品、价格、渠道、促销),从本质上来讲,是定位战略战术运用的结果。”而所有这些手段,都是为战略实施(抢占定位)而服务的。
红色罐装王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场,人们是通过它知道和接受了这种新饮料,自然红色罐装王老吉就会成为预防上火的饮料的代表,随着品类的成长,自然拥有最大的收益,年销售额从1亿多元猛增至2003年的6亿元,2004年更是突破了10亿元大关!罐装王老吉作为一个区域性功能饮品,短短两年红遍中国,并在2005年继续保持高速的增长。
因此,地方区域性品牌要走向全国,企业必须看到市场已经发生了变化,需要从过去的需求导向转向竞争导向,做到“人无我有、人有我独特”。具体执行上,必须增加一个步骤——以全国为范围,为自己的品牌确立定位战略,以此界定自己品牌与众不同的核心价值,并将这个核心价值植入消费者心智,最终影响消费者的购买选择。只有这样,才能在残酷的竞争时代,突破区域障碍,成就为全国性品牌。
时至今日,随着市场上商品的不断丰富,中国企业已经远离过去“供不应求”的黄金日子,迎来了激烈的竞争时代。今天,企业自身的实力,不过是区域品牌走向全国市场所必备的基础条件,而非成就全国性品牌的“制胜法宝”。换言之,进军全国市场,并非简单地把货物铺到全国各地的终端,通过广告告知全国的消费者,就能取得市场的认可,成为全国性品牌。
企业必须看到市场在变化今天的企业并非在真空中营销,市场上已有太多的企业都在满足消费者需求,而消费者只需要、只接纳几个优先的品牌,正如特劳特先生所说的“今天的市场营销本质并非为顾客服务,而是在同竞争对手的对垒过程中,以智取胜、以巧取胜、以强取胜”。
所以,要进军全国市场,除了企业自身的实力,还必须从需求导向转向竞争导向,做到“人无我有、人有我独特”。具体执行上,就是在企业现有的做法上增加一个步骤,不仅能够大幅地提升走向全国的成功率,还能高效地协助企业建立起长远的品牌,而这一关键的步骤就是:进军全国市场前,先为你的产品确立定位战略!
确立定位战略 先研究全国竞争大环境
在进军全国市场之前,我们首先要看一下全国竞争大环境,市场中有哪些竞争对手,以及竞争对手是否已经占据了领导地位,就如同战争一样,知己知彼,根据敌人占据的地形和兵力制定作战方针,方能百战不殆。
从竞争角度看,一个区域品牌进入全国市场时,总是会面临下列情况的某一种:
1.市场上已经存在全国性品牌,且已经明显的领导者;
2.市场上已有数个品牌在全国范围展开竞争,但彼此不分伯仲,处于相持阶段;
3.全国各地市场充斥着区域品牌,由于种种原因,都没有走出自己的强势区域,向全国市场进军;
4.自己独霸一方,全国其他地区没有该类产品,而该区域品牌的产品具有极强的地域特色。
首先,我们看第一种情况,当市场上已有全国性领导品牌,显然市场相对成熟,市场格局成型,这种情形就如同军事战争中,敌人已经占据了易守难攻的山头一样。区域性品牌此时进入全国市场,首先必须清醒认识到,领导品牌的强大优势已经形成,自己不仅在渠道网络等各方面稍逊一筹,更是在进入消费者心智上晚了一拍。因此,区域晶牌要摆脱领导品牌的“阴影”,取得自己的生存发展空间,制定定位战略就变得更关键了。
然而现实是,往往企业更着重在渠道网络的搭建等战术执行,而忽略了在战略上花费太多的精力,他们以为既然领导品牌这样做成功了,自己仿效着做或者自己产品做到更好,再加上一次成功的招商,将货铺到全国,并掀起一轮轰轰烈烈的广告运动,就一定能成功,于是他们往往选择“跟风”策略或努力在产品上做到“更好”质量。
不幸的是,这种策略无异于向领导品牌发动正面进攻,在尚未站稳脚跟时就贸然向领导品牌发动正面攻击,成功希望将非常渺茫,因为消费者的观念是“还有谁能比领导品牌更好呢?”。正面进攻还有一种可能就是惊动、激怒领导品牌,引来激烈的报复行动,最终可能连原有区域都无法固守。
营销理论早已证明,要想成功地与领导品牌展开竞争,正确的做法就是向顾客提供不同甚至是相反的东西,换句话说,你需要确立不同的定位战略,尤其是不占优势的地方区域品牌只有避开与领导品牌的正面冲突,在全国范围内细分出一个新的品类市场,才可能彻底脱离的领导品牌的阴影。而在新的细分市场,远离领导者“竞争压迫”,地方区域品牌也更容易获得自己在区域外的生存、成长空间,最终成为新品类的领导品牌。如百事可乐将自己定位为“新一代的选择”,重新定义可口为“老一辈人”的可乐,从此走上了腾达之路,而当初弱小的百事可乐曾3次恳求可口可乐收购自己。
如果该区域品牌面临的是第二种情况,那么非常幸运的是,虽然该区域品牌在进军全国市场的比赛中晚出发了一小步,但还有后来居上的可能,即抢占到全国性领导地位,就如蒙牛乳业比伊利和光明晚起步几年,仍然可能成为领导者。
之所以有机会后来居上,要明白其原因就需要了解“深入人心”法则——抢先深入人心胜过抢先进入市场。第二种情况,我们可以理解为这些品牌的全国性表现在市场覆盖上,并没有真正在消费者心智中建立领导地位,成为品类的代名词,所以我们如果能抢先进入消费者心智,就可以后来居上。具体执行上,区域品牌只要坚定地朝着成为领导者的方向,集中兵力,取得绝对优势,以比其他品牌更快、更迅猛的方式抢先进入消费者的心智即可。
如果该区域品牌面临的是第三种情况,那么和第二种情况在本质上是一样的,即消费者心智中的领导地位尚未被任何品牌所占据,唯一的差异在于我们从起步晚,转为第一个发力全国市场。同样,我们要牢记“深入人心”法则,明确抢先深入人心胜过抢先进入市场,充分利用好“第一个”发力的优势,不要一味追求市场覆盖而忽略了消费者心智这个重要战场的开拓。
如果该区域品牌面临的是第四种情况,无疑以开创一个新品类来打造全国性品牌,回报是最大的,而在实际操作中,最困难的情况莫过于这种情况。该区域品牌产品本身的地域性非常强,往往是当地特定的历史文化、气候水土等形成的传统产品,在当地有悠久的历史,属于人人熟知的产品。
但在其他地区,就是完全不同的境况了,各地均没有此产品,消费者头脑中自然也没有此类产品的任何认知。我们可以设想一下,区域品牌所面临的处境:区域以外消费者不知道该产品是什么,没有现成的产品需求,没有分销渠道,没有市场,甚至没有可参考的竞争对手。
区域内外迥异的情形,使企业更难抉择,如果重新定义该产品则害怕对原有市场造成负面影响,但不重新定义又很难突破地域限制。因此,往往该类地方区域品牌更多选择固守原地,而非进军全国市场。
但也有勇于突破“地域性”并大获成功的品牌,近年倍受营销界关注的罐装王老吉就是其中的典型代表。同样,它也是在迈步前先行确立战略定位,通过开创“广东凉茶”新品类,成功突破地域性门槛,而成功晋级为全国性饮料品牌。本文将在后面与大家分享这个成功品牌的故事。
其实,细心的读者不难发现上面的几种情况看似迥异,但确保其成功走向全国性市场的方法,关键点却一样的,都是在企业实力具备的基础上,迈步之前,增加一个步骤,即先根据市场竞争现状及消费者的观念,为自己的品牌确立战略性定位,以开创一个新的品类市场来打造全国性品牌,并最终成为该品 类的领导品牌。
罐装王老吉案例
2002年以前,罐装王老吉连续六七年都处于不温不火的状态当中,仅在广东和浙江南部进行销售,多年来销售额在1个多亿上下浮动,因此,企业希望能在地域上有所突破,获得高速的增长。
然而现实是,在两广以外,人们并没有“凉茶”的概念,甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧?”,“我们不喝凉的茶水,泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。
做凉茶困难重重,做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业,以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且,红色罐装王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制,有淡淡中药味,对口味至上的饮料而言,的确存在不小障碍,加之红色王老吉3.5元的零售价,如果企业不能使红色罐装王老吉和竞争对手区分开来,它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
由于红色罐装王老吉一直没有解决“凉茶”产品本身的地域性局限,只能一直固守在广东和有着同样的凉茶文化的温州地区,未能推及至全国。
2002年年底,我们接受了“罐装王老吉如何走出广东”的研究项目,当时听到最多的情况是:广东地区自古以来就是瘴气、湿气重,酷热时间长,当地的老百姓为了保持身体健康,就发明了一种由中苹药熬制、具有清热祛湿等功效的“药茶”,这就是“广东凉茶”。简而言之,凉茶是广东特殊气候的产物,而北方的气候干燥,没有饮用“中草药茶”的习惯和需求。
在这种认识下,企业不少人对于“广东凉茶”能否得到其他地区市场的认同持否定或怀疑的态度。更令企业感到无力的是,消费者连什么是“凉茶”都不知道,作为“凉茶始祖”的王老吉,其以往所向披靡的优势“正宗”、“两百年的历史”等都无从谈起。但不去诉求这些优势,区域外消费者又有什么理由购买罐装王老吉呢?
另一方面,罐装王老吉的新定位如何才能与广东、浙南消费者的现有认知不冲突?只有稳定了现有销量,企业才有生存以及扩张全国的机会。所以,成荚首先研究现有顾客购买罐装王老吉的真实动机,研究结果显示动机不外乎“烧烤时喝一罐,心理安慰”、“上火不是太严重,没必要喝黄振龙(一种偏向治疗的凉茶)”,而普遍的消费场合为烧烤、登山等活动。这表明,消费者消费红色王老吉主要用于“预防上火”,如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等;如真正上火,消费者还是会采用药物,如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
考虑到当消费者不知道王老吉品牌所代表的产品是什么,作何用时,只有先对“凉茶”这个品类进行重新定位,王老吉品牌才有可能成功。而“上火”概念并非局限于广东,这是一个全国范围的中医概念,如各地有不同的解决方法,如在北方一些区域会采用“雪梨银耳汤”、“绿豆汤”等解决,或者消极采取少吃“油炸食品”等。所以,在上述研究基础上,我们将“凉茶”品类,从“清热解毒暑湿的药饮”重新定位为“预防上火的饮料”。
定位于“预防上火的饮料”,是借助“上火”这个普遍性中医概念,迅速获取全国性人群对凉茶产品与功效的认识和认同,从而突破对“凉茶”概念的地域性,极大地拓展了消费群和消费量。这就如同汽车面市之初借助“马车”,定位为“不用马的马车”,从而迅速获得消费者对汽车的认识和认同。同时,定位于“预防上火”,也能有效区隔其他主流饮料如汽水、茶饮料、果汁等的,避免与之正面冲突,从而在“竞争空白”的新市场中,不受阻挡,快速进军全国市场。
这种对品类进行战略定位的做法,我们可以拿可口可乐作比照。可口可乐同样诞生于100多年前,最初同样是功能性药饮,功效是治疗头痛。后来可口可乐将“可乐”重新定位为“提神醒脑的饮料”,终于走出药房,成为美国饮料业的主流品类。
确定战略性定位,地方区域品牌要走向全国的各个营销环节就有了努力的方向,避免了方向性的错误。红色罐装王老吉在明确了“预防上火的饮料”后,渠道上着重全国餐饮渠道的拓展和推广(重点选择易上火的餐饮场所,如湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等),每罐价格上比可乐等汽水贵一元,广告推广“怕上火,喝王老吉”,媒介选择中央电视台等,正如菲利普·科特勒所说:“解决定位问题,能帮助企业解决营销组合问题;营销组合(产品、价格、渠道、促销),从本质上来讲,是定位战略战术运用的结果。”而所有这些手段,都是为战略实施(抢占定位)而服务的。
红色罐装王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场,人们是通过它知道和接受了这种新饮料,自然红色罐装王老吉就会成为预防上火的饮料的代表,随着品类的成长,自然拥有最大的收益,年销售额从1亿多元猛增至2003年的6亿元,2004年更是突破了10亿元大关!罐装王老吉作为一个区域性功能饮品,短短两年红遍中国,并在2005年继续保持高速的增长。
因此,地方区域性品牌要走向全国,企业必须看到市场已经发生了变化,需要从过去的需求导向转向竞争导向,做到“人无我有、人有我独特”。具体执行上,必须增加一个步骤——以全国为范围,为自己的品牌确立定位战略,以此界定自己品牌与众不同的核心价值,并将这个核心价值植入消费者心智,最终影响消费者的购买选择。只有这样,才能在残酷的竞争时代,突破区域障碍,成就为全国性品牌。