2020年初春，新冠肺炎疫情肆虐全国乃至全球，人人自危，每个行业都受到不同程度的影响。面临大疫，阿里用自己的方式在践行着社会责任。疫情发生后，阿里发挥强大的生态商业力量和技术力量，推出商家扶助措施。从疫情最初阿里宣布设立人民币10亿元医疗物资供给专项基金，到钉钉发布企业员工健康打卡，每天1.5亿人次通过钉钉打卡报平安，再到马云向日本捐赠100万只口罩，再到阿里云宣布疫情期间向全球医院免费开放新冠肺炎AI诊断技术，这都体现了阿里的大企风范与担当。
　　这些不禁让我们想起17年前的非典，那时的阿里还只是一个初创公司，淘宝还未横空出世，整个公司还在生存线上苦苦探索。17年过后，阿里已经成为世界级互联网界的领军企业、举世瞩目的500强。面对阿里案例的样本，我们的确难以抑制住想要深入研究的冲动，决定鼓起勇气，一探究竟。
　　站在今天的历史节点上，阿里20多年的历史大体分为四个发展阶段，本文从“前淘宝时代”开篇，时间段大体在1999年到2003年，我们回到阿里最初艰难的创业时期，归纳阿里在初创期的探索与决策的商业秘密。
　　从1999年到2003年可被称为是阿里的“前淘宝时代”。从艰难的1999年阿里创立到2003年5月淘宝的横空出世，是阿里从0到1的跨越，对于创业公司来讲，这个阶段最大的难题是生存。探秘阿里我们逐渐发现，马云对当时的时代发展大势有着敏锐的洞察力，对商业模式的探索與打磨有着难得的战略定力与创变力，对核心团队的搭建有着超乎寻常的领导力，对企业愿景的树立有着超人的文化感染力。我们把阿里在这个阶段创业的秘密总结为三大要点：天时，等待与培育电商风口大势；地利，探索与打磨电商商业模式；人和，孕育文化基因与打造核心团队。

天时：先觉与先动，逼近时代风口

　　天时，也是趋势、风向与“风口”，只有做的事情符合大趋势，企业才能跨越创业期，最终发育成大模样。说到趋势，不得不提到1999年的大环境，在这一年，中国互联网企业迎来了第一波井喷式的发展，用马云的话讲，如果当年阿里巴巴不破土而出，到了2000年戏就不大了，因为2000年互联网泡沫效应又来了。在1999年之前的7年里，马云先后创立或入股的3家公司，虽然最终都没有成功，但对马云来说是一种难得的经验与经历的积淀。1999年初的马云心中无比坚定的是，互联网将带给这个世界开放与活力，而中国的活力之源在数量庞大的中小企业。它们急需在海外扩张与拓展，而在当时线上渠道未有效开发，国内与海外的信息交流不畅，马云坚定了帮助中小企业通过电子商务网站来拓展海外业务的信心。在他看来，电子商务是一个难得的时代风口。
　　1999年，中国加入世贸组织失败，正值马云及其团队在杭州湖畔花园创业。加入世贸失败的消息传来，大家都不免有些失落，但是马云有着强烈的直觉与预感，中国一定会融入到世界经济的大潮。他说：“中国加入世贸组织只不过是时间问题，就像阿里巴巴的成长也只不过是时间问题一样。”马云具备这种跨越时空的“先觉”，是因为他对互联网应用的时代大机会有着直觉的预感，对海外与中国企业有着智慧性的预判。他的直觉是，中国需要世界，世界更需要中国。也就是在1999年，西方世界与商人几乎不约而同地发现，中国是一个巨大的、充满潜力的“世界工厂”。
　　2001年中国即将加入世贸组织之际，阿里做了充分的准备，对互联网服务与产品进行了全面的改进与创新。加入世贸组织后，中国的传统服务业受到了极大的冲击，而阿里的服务正在向国际水平的专业化、职业化看齐，紧紧地盯住了来自国际的竞争对手。作为一家创业型企业，在早期阶段，领导人的视野与胆识起着决定性的作用，视野决定了对商业与互联网技术大势的“先觉”，胆识决定了“先觉”之后“先动”的速度与持续性，在那段艰难的创业期，马云的“先觉”与“先动”，让其最终创业成功。后来到了2003年SARS来临时，马云当即做出判断，中国经济可能会短期下滑，但一定会加速使用电子商务，此时的阿里巴巴已打下了相当好的基础，运营体系逐渐找到了感觉，借助这一难得的契机，阿里巴巴的业绩非但没有下滑，而是逆势增长，终于在发展中迎来了淘宝的诞生。

地利：探寻与探秘，打磨商业模式

　　确定大方向之后，寻找持续增长与赢利的商业模式就成了关键，而商业模式的探索需围绕着目标客户痛点，找到恰当的解决方案，这是一个持续、艰辛的探索过程。商业模式的探索犹如穿越一条漫长而黑暗的隧道，希望越大，失望也就越大，在这漫长、艰难的探索中，创业者本人执着的战略定力与不断试错的创变力就显得尤为重要。
　　1.定位中小企业，积淀客户口碑
　　中小企业是中国产业界的根基与基础，占据总数量95%以上的中小企业决定了中国的未来，马云认识到阿里的业务来源应定位于国内的中小企业，大型企业虽然是国家的关键体系，但活力往往相对较低，而帮助中小企业实现生存与发展，电子商务就是一种关键性的拓展方式与手段。
　　业务方向确定后，马云开始了从1999年到2003年的漫长探寻，这其中赢利模式似乎始终没有来到，苦苦的探索让核心团队成员不断产生疑问，未来还有希望吗？“红旗”到底还需要打多久？
　　不断出现的客户感谢信让马云坚定信心，这些中小客户通过阿里的平台把货卖到了海外，海外销售渠道打通，他们活了下来并逐渐赚到了钱，他们的兴奋、满意与传播，都帮助阿里不断积累着市场的良好口碑。正像马云的口号“让天下没有难做的生意”，成就客户才能成就自己，这一概念生动、形象、简洁地诠释了阿里企业的核心经营理念。
　　阿里通过实行会员制，开展“诚信通”会员和“中国供应商”会员两项有偿服务。会员企业通过网站可快捷地阅读行业新闻，了解行业市场动态，及时掌握供求状况，方便地查询和发布供求信息。会员采购商和供应商通过阿里平台进行自有供需对接，达成企业间的合作。阿里的身份是平台提供者，不介入会员企业间的交易行为。 　　2.优化服务内容，坚定价值信念
　　阿里的服务是面向中国供应商和国家采购商，当时的业务思路是：Meet at Alibaba（相会于阿里）。阿里实际上为中国供应商与海外买家提供了一个信息的交换平台，阿里宣传自己是“全球最大最活跃的网上贸易市场，商人交换供求信息的网上平台”。
　　阿里当时对平台的客户提供了一系列的服务：发布企业和产品信息、发布销售信息、搜索海外采购信息、采购信息推荐、供求信息自动撮合服务、企业认证服务、海外商情订阅服务、通过网站工具实现采购方的信息沟通、提供CRM管理系统，帮助企业进行客户管理、关键词排名、热门产品推荐、搜索结果排名、海外展会广告服务、贸易技巧培训服务、客户关怀等。
　　这个业务模式，本质上是一个信息交换平台，是最初把线下业务搬到线上的开端，“前淘宝时代”是阿里的创业期，当时绝大多数企业对电子商务没有概念，更不了解平台的用处，马云意识到必须启蒙中国中小企业的线上交流与交易意识，持续的努力使得马云成了中国中小企业走到线上、走向世界的引导者与布道者。
　　在这一时期，马云曾被38家VC（风险投资或创业投资）公司拒绝，因为他们不认同马云提出的商业模式和愿景，但马云宁愿忍受经济窘迫，也不愿在业务模式的探索方向上后退半步。2001年，阿里面临全新商业模式的探索，一种选择是把已有的模式延续下去，继续向商家收费；另一种选择是免费开放这个平台，真正实现阿里的远大理想—让天下没有难做的生意。客户好评与感谢信的增多，坚定了马云的价值信念，最终他选择了后者—免费开放平台，让更多的商家入驻，从而用更多的选择、更多的商品来吸引消费者。这样，虽然短期的收益会少一些，但从长期看，平台的综合价值会逐渐提升。马云在创业期商业模式的探索中充满着智慧，他明白商业模式探索的前提是客户良好口碑的数量与质量，只要客户口碑的数量多起来，质量高起来，想不赢利是不可能的，经过苦苦的等待与煎熬，阿里终于迎来了淘宝爆发的曙光。

人和：铁心与铁军，打造核心团队

　　创业期最关键的就是商业模式验证与创业团队打造，在模式探索中，逐步构建核心团队至关重要，阿里也不例外。如果说马云的初始团队中多是其学生的话，而“国际人才”蔡崇信的加盟则说明马云凝聚与吸引人才的“人和”之道。
　　1999年初，蔡崇信从著名的投行公司高管职位上辞职要求加盟阿里，这让马云大吃一惊，是什么让蔡崇信能够放弃投行的百万级年薪，加盟一个名不见经传的初创企业呢？是魅力，马云的魅力，马云团队的魅力。蔡崇信说过：“第一次参观阿里，就被眼前的情景惊呆了，阿里核心团队成员无比团结，价值观相同，目标一致，精力旺盛、龙精虎猛，并充满着快乐。”
　　此外，马云对行业的洞察力与对其核心团队的尊重，也让蔡崇信深深折服，他笃信这些人未来将成就一番大事业。蔡崇信的加盟让阿里如虎添翼，他充分运用了其在华尔街投行的法律、财务与治理结构的资深经验，帮助这支草根且有些江湖的创业团队搭建起具有国际化规范的股权合伙人机制，并在引进第一次高盛投资与第二次孙正义投资的战略决策中，睿智地让阿里实现了长期的战略布局与短期资金需求的平衡。
　　如果阿里的核心团队是“铁军”的话，那阿里的愿景、使命与价值观为代表的文化就是阿里的“铁心”。在2000年，全球互联网行业面临危机，马云及时调整，进行了战略收缩与减员，将目光从国外收回到国内，开始加大对本土人才的孵化与培养，投资100万元对员工和管理层团队进行了培训，也就是著名的“百年”计划：培训新员工的“百年大计”、培训客户的“百年诚信”和培训干部的“百年阿里”。阿里早期的价值观是“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。马云曾经说过：“沒有这九条，我们活不下来。”
　　后来这些价值观又总结为三条轴—创新轴、系统轴、简易轴，而贯穿与融合“创新轴”和“系统轴”的是“简易轴”，因为互联网公司追求简易的高效率是其经营的关键。多年后，当年的十八罗汉们提起创业期的“铁军”团队打造时，无不为阿里的“铁心”文化基因而自豪。