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案例重現
2003年的一聲槍響，父親遇刺身亡，22歲的李兆會被迫開始了企業家生涯，接掌當時43億元（人民幣，下同）資產、員工萬人的海鑫鋼鐵。
十多年後，這家一度在中國民營企業界和鋼鐵界叱吒風雲的山西海鑫，陷入了破產重整的危局。2014年11月16日，運城市中級人民法院宣佈，正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請，標誌著海鑫鋼鐵集團破產重整進入法律程序。
11年的時間，李兆會把海鑫鋼鐵從輝煌的山西首富最終整到了破產，曾經的雄心壯志終究敵不過殘酷的現實，他還是敗了！「鋼鐵帝國」的坍塌同時也留給了後人太多的談資，其中關於家族企業的傳承更是甚囂塵上。
山西最大民企的沒落
海鑫鋼鐵集團興起於李海倉的奮鬥。1987年，海鑫集團創始人李海倉集資40萬元（人民幣，下同）在山西省聞喜縣建起了一家合股經營的洗煤焦化廠。在李海倉精明的管理和運作之下，海鑫集團幾乎是以一年辦一個新廠的速度不斷擴張，形成了在聞喜縣東鎮占地3.6平方公里的大型鋼鐵集團，到2003年海鑫集團已經發展成為資產規模超過40億元的地方支柱企業。
2003年農曆新年在即，李海倉在辦公室突遭槍殺，在李海倉父親的主持下，對接班沒有絲毫準備的李兆會匆忙被從海外召回，受命於危難之際，成為海鑫集團的董事長。2014年11月16日，運城市中級人民法院宣佈，正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請，標誌著海鑫鋼鐵集團破產重整進入法律程式。李兆會接班時說：「公司是我父親的，不能讓它敗在我手裏。」然而十多年後，海鑫終於還是敗在了他的手裏。
海鑫鋼鐵的沒落坊間眾說紛紜，總結來看有幾點主要原因。
首先，鋼鐵行業經濟環境的惡化加速了海鑫集團倒閉。2014年鋼鐵行業就已經進入寒冬，2015年依舊如此。據中鋼協統計，1～4月份，會員鋼鐵企業實現銷售收入10270億元，同比下降15.76%；實現利潤為-26.6億元，同比增虧14.54%。其中，主營業務實現利潤-137.8億元，同比增虧117.41%；虧損面為45.54%，比上年同期擴大5.94個百分點。业内人士指出，鋼鐵行業2013年就進入低潮期，海鑫倒下直接原因也是因為銀行抽貸，因為鋼鐵行業吸收資金過猛，最先開始從鋼鐵貿易商抽貸，後來又對生產商抽貸，鋼鐵企業如果原來存在較大的管理問題，在低潮時危機就更容易暴露出來。
第二，海鑫與政商關係的冷漠。大陸家族企業生存與發展的一個首要策略就是處理好政商關係。據在海鑫集團工作多年的人士介紹，李海倉精明能幹，眼光長遠，又善於和各種人交往，在世期間，和當地官員經常來往，把政商關係處理得頭頭是道。而李兆會則不然，海外背景，含金鑰匙出生，對地方政府官員冷漠，李兆會接手海鑫後不再把維持和地方政府的關係看作海鑫鋼鐵的護身符，當地的政府官員想見他都找不到人，政商關係的喪失自然就會危及企業。
第三，傳承問題和管理漏洞。據知情人講，李兆會的繼任是其爺爺一手促成，李家兄弟6人，李海倉排名老三，是李海倉的父親李春元一錘定音，理由是「子承父業」，龐大的企業交到了李兆會手上。
李兆會接班後一開始並不順利，許多核心權力仍掌握在臨時輔佐小組手裏。他為此進行了一次洗牌。在爺爺李春元的支持下，李兆會先是將創業元老、海鑫集團副董事長兼黨委書記辛存海調離權力核心，之後，李兆會的五叔李天虎被巧妙地「趕走」，代價是海鑫鋼鐵旗下的一家水泥廠歸其所有。李兆會將自小與其親近的六叔李文傑帶進海鑫，隨後幾年一直擔任海鑫集團總裁，成為李兆會的心腹。但在2014年，李文傑也被迫離開了公司。
海鑫集團的工人表示，李兆會成為董事長後，鮮見他到工廠巡視，倒是李海倉的五弟李天虎顯示出企業管理的才幹。在叔侄倆發生矛盾，李天虎被趕走後，海鑫的局面更加每況愈下。有報導稱，李兆會對鋼鐵實業並不了解，在執掌海鑫10年間也並不喜歡實業，而熱衷於資本市場，十年間投資了不少股票，唯一的亮點是民生銀行，其他的基本乏善可陳。在海鑫停工前的最後一年多，李兆會不再信任他的叔叔們，而是安排他的妹妹李兆霞管理海鑫集團。實際上，在海鑫走下坡路期間，很多「親近」的人都在忙著為自己賺錢，沒有人再顧及企業利益，這種情況在李海倉和李天虎執掌時是不可想象的。最終海鑫集團倒下了，成為家族企業傳承失敗的一個典型案例。
家族企業需要怎樣設計傳承制度
分析人士認為，李兆會的臨危受命反映了爺爺在家族中的權威，然而從企業經營的角度來看有很多偏頗之處：李兆會繼承父親李海倉的財產和股份，估計他的叔叔們沒有太大不同意見。但是在危難時刻，把企業交給一個毫無經驗和權威的少主，為日後企業管理混亂、叔侄反目埋下了隱患。
家族企業傳承涉及到財富和領導力的交接，大陸家族企業不僅普遍缺乏傳承規劃，而且對於傳承過程中的複雜性和專業性缺乏了解，這方面的專業知識需要及時吸收和普及。家族企業的股權、管理權和治理權是可以分離的。對海鑫鋼鐵這麼一個實業企業來說，李兆會繼承股權，不管從法理還是人情的角度，都無可非議。但他未必是最合適的企業管理者。海鑫家族內部完全可以有更好管理者的選擇，卻依然選擇三權合一的方式，這顯然是有問題的。
目前，家族企業傳承已經成為經濟持續發展中的重大趨勢和挑戰。很多家族企業已經制定了接班人制度，界定家族成員構成，規劃家族成員責任義務。引入家族辦公室、職業經理人等機制，分離所有權和管理權，保障企業的良性發展。
企業的傳承意味著重構既有的管理權、治理權和股權格局，塑造新的家族與職業經理人關係，孕育下一代家族領袖。而這些內部秩序的調整又伴隨著外部政治、經濟、文化等環境的諸多挑戰，因此正確認識家族傳承、制定良好的家族傳承制度是個重要命題。
專家指出，家族傳承主要是六個維度的傳承：一是產業資本，也就是家族核心實業公司的股權；二是金融資本，指家族所擁有的流動性或非流動性金融資產，包含貨幣、證券、基金等；三是人力資本，即附著於家族成員個體身上的素質與能力；四是家族資本，指家族成員間的和諧和凝聚力；五是社會資本，即家族所擁有的社會關係、人脈網路及聲譽的總和；六是智慧資本，也就是根植於家族成員頭腦中的內隱知識、經驗和信念。家族應當站在六維空間的高度上，及早籌畫，精心準備，充分借鑒世界其他家族的成功經驗和失敗教訓，並結合自己家族的實際情況進行本土化改造。
2003年的一聲槍響，父親遇刺身亡，22歲的李兆會被迫開始了企業家生涯，接掌當時43億元（人民幣，下同）資產、員工萬人的海鑫鋼鐵。
十多年後，這家一度在中國民營企業界和鋼鐵界叱吒風雲的山西海鑫，陷入了破產重整的危局。2014年11月16日，運城市中級人民法院宣佈，正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請，標誌著海鑫鋼鐵集團破產重整進入法律程序。
11年的時間，李兆會把海鑫鋼鐵從輝煌的山西首富最終整到了破產，曾經的雄心壯志終究敵不過殘酷的現實，他還是敗了！「鋼鐵帝國」的坍塌同時也留給了後人太多的談資，其中關於家族企業的傳承更是甚囂塵上。
山西最大民企的沒落
海鑫鋼鐵集團興起於李海倉的奮鬥。1987年，海鑫集團創始人李海倉集資40萬元（人民幣，下同）在山西省聞喜縣建起了一家合股經營的洗煤焦化廠。在李海倉精明的管理和運作之下，海鑫集團幾乎是以一年辦一個新廠的速度不斷擴張，形成了在聞喜縣東鎮占地3.6平方公里的大型鋼鐵集團，到2003年海鑫集團已經發展成為資產規模超過40億元的地方支柱企業。
2003年農曆新年在即，李海倉在辦公室突遭槍殺，在李海倉父親的主持下，對接班沒有絲毫準備的李兆會匆忙被從海外召回，受命於危難之際，成為海鑫集團的董事長。2014年11月16日，運城市中級人民法院宣佈，正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請，標誌著海鑫鋼鐵集團破產重整進入法律程式。李兆會接班時說：「公司是我父親的，不能讓它敗在我手裏。」然而十多年後，海鑫終於還是敗在了他的手裏。
海鑫鋼鐵的沒落坊間眾說紛紜，總結來看有幾點主要原因。
首先，鋼鐵行業經濟環境的惡化加速了海鑫集團倒閉。2014年鋼鐵行業就已經進入寒冬，2015年依舊如此。據中鋼協統計，1～4月份，會員鋼鐵企業實現銷售收入10270億元，同比下降15.76%；實現利潤為-26.6億元，同比增虧14.54%。其中，主營業務實現利潤-137.8億元，同比增虧117.41%；虧損面為45.54%，比上年同期擴大5.94個百分點。业内人士指出，鋼鐵行業2013年就進入低潮期，海鑫倒下直接原因也是因為銀行抽貸，因為鋼鐵行業吸收資金過猛，最先開始從鋼鐵貿易商抽貸，後來又對生產商抽貸，鋼鐵企業如果原來存在較大的管理問題，在低潮時危機就更容易暴露出來。
第二，海鑫與政商關係的冷漠。大陸家族企業生存與發展的一個首要策略就是處理好政商關係。據在海鑫集團工作多年的人士介紹，李海倉精明能幹，眼光長遠，又善於和各種人交往，在世期間，和當地官員經常來往，把政商關係處理得頭頭是道。而李兆會則不然，海外背景，含金鑰匙出生，對地方政府官員冷漠，李兆會接手海鑫後不再把維持和地方政府的關係看作海鑫鋼鐵的護身符，當地的政府官員想見他都找不到人，政商關係的喪失自然就會危及企業。
第三，傳承問題和管理漏洞。據知情人講，李兆會的繼任是其爺爺一手促成，李家兄弟6人，李海倉排名老三，是李海倉的父親李春元一錘定音，理由是「子承父業」，龐大的企業交到了李兆會手上。
李兆會接班後一開始並不順利，許多核心權力仍掌握在臨時輔佐小組手裏。他為此進行了一次洗牌。在爺爺李春元的支持下，李兆會先是將創業元老、海鑫集團副董事長兼黨委書記辛存海調離權力核心，之後，李兆會的五叔李天虎被巧妙地「趕走」，代價是海鑫鋼鐵旗下的一家水泥廠歸其所有。李兆會將自小與其親近的六叔李文傑帶進海鑫，隨後幾年一直擔任海鑫集團總裁，成為李兆會的心腹。但在2014年，李文傑也被迫離開了公司。
海鑫集團的工人表示，李兆會成為董事長後，鮮見他到工廠巡視，倒是李海倉的五弟李天虎顯示出企業管理的才幹。在叔侄倆發生矛盾，李天虎被趕走後，海鑫的局面更加每況愈下。有報導稱，李兆會對鋼鐵實業並不了解，在執掌海鑫10年間也並不喜歡實業，而熱衷於資本市場，十年間投資了不少股票，唯一的亮點是民生銀行，其他的基本乏善可陳。在海鑫停工前的最後一年多，李兆會不再信任他的叔叔們，而是安排他的妹妹李兆霞管理海鑫集團。實際上，在海鑫走下坡路期間，很多「親近」的人都在忙著為自己賺錢，沒有人再顧及企業利益，這種情況在李海倉和李天虎執掌時是不可想象的。最終海鑫集團倒下了，成為家族企業傳承失敗的一個典型案例。
家族企業需要怎樣設計傳承制度
分析人士認為，李兆會的臨危受命反映了爺爺在家族中的權威，然而從企業經營的角度來看有很多偏頗之處：李兆會繼承父親李海倉的財產和股份，估計他的叔叔們沒有太大不同意見。但是在危難時刻，把企業交給一個毫無經驗和權威的少主，為日後企業管理混亂、叔侄反目埋下了隱患。
家族企業傳承涉及到財富和領導力的交接，大陸家族企業不僅普遍缺乏傳承規劃，而且對於傳承過程中的複雜性和專業性缺乏了解，這方面的專業知識需要及時吸收和普及。家族企業的股權、管理權和治理權是可以分離的。對海鑫鋼鐵這麼一個實業企業來說，李兆會繼承股權，不管從法理還是人情的角度，都無可非議。但他未必是最合適的企業管理者。海鑫家族內部完全可以有更好管理者的選擇，卻依然選擇三權合一的方式，這顯然是有問題的。
目前，家族企業傳承已經成為經濟持續發展中的重大趨勢和挑戰。很多家族企業已經制定了接班人制度，界定家族成員構成，規劃家族成員責任義務。引入家族辦公室、職業經理人等機制，分離所有權和管理權，保障企業的良性發展。
企業的傳承意味著重構既有的管理權、治理權和股權格局，塑造新的家族與職業經理人關係，孕育下一代家族領袖。而這些內部秩序的調整又伴隨著外部政治、經濟、文化等環境的諸多挑戰，因此正確認識家族傳承、制定良好的家族傳承制度是個重要命題。
專家指出，家族傳承主要是六個維度的傳承：一是產業資本，也就是家族核心實業公司的股權；二是金融資本，指家族所擁有的流動性或非流動性金融資產，包含貨幣、證券、基金等；三是人力資本，即附著於家族成員個體身上的素質與能力；四是家族資本，指家族成員間的和諧和凝聚力；五是社會資本，即家族所擁有的社會關係、人脈網路及聲譽的總和；六是智慧資本，也就是根植於家族成員頭腦中的內隱知識、經驗和信念。家族應當站在六維空間的高度上，及早籌畫，精心準備，充分借鑒世界其他家族的成功經驗和失敗教訓，並結合自己家族的實際情況進行本土化改造。