深度分销的固有弊端

　　深度分销以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，但弊端也很明显。
　　厂家层面弊端 表现为：
　　1.人海战术。人力成本高，厂家业务访单做营的动作，经销商负责配送做销的动作。
　　2.费用浪费严重。费用使用不精准，监管难度系数大，实现不了全面数字化呈现。
　　3.二批商的稳定性差，墙上的草两边倒。
　　4.业绩导向。没有实现业务过程精细化管理，大部分都是业绩导向。
　　经销商层面弊端表现为：
　　1.人车成本太高，赢利水平弱；2.管理团队能力差；3.系统运营能力差。
　　深度分销落地过程的弊端表现为：
　　1.终端机形式的渠道管理软件，绝对是一个好工具，但大部分的结果不外乎：
　　其一，业务员认为是增加麻烦，初期推进过程中，业务员是很反对，抱怨声不绝于耳，会找各种如“这样会影响市场”“增加业务负担”等理由倒逼业务改革流产，中层一定程度上也是反对的。
　　其二，造假嚴重，很多的照片都是摆拍、翻拍，数据更是瞎编乱造，流于形式，我记得一个店老板跟我说过，这已经是今天一个企业的第三波人在来这拍照，原因是办事处就在这家商店附近。
　　2.区域承包制。
　　有点基础销量的市场，大部分都是上去直接用资源透支市场，抓紧赚几把钱，看着市场不能产生效益时，业务就不干了，赶紧撤，结果市场是一地鸡毛；没有一点基础销量的品牌，谈区域承包制，基本上没有业务接招。
　　3.车销模式。
　　由于管理不精细化，简单抄电表式拜访后，开着车瞎溜达，公车私用，卖其他产品，资源浪费很严重。
　　在增量时代，深度分销的优点被放大了。在存量时代，深度分销的弊端被放大了。因此，互联网环境下，深度分销模式要改进。

“四合一”的神奇

　　在增速放缓的食品饮料行业中，“四合一”模式，使今麦郎创造了连续8个季度行业增长第一的佳绩。
　　“四合一”模式，是深度分销、渠道精耕、终端为王、车销模式、合伙人模式、渠道数字化等混合体。单个方法很多企业在之前都用过，是常态化手段，但很多企业到最后成了“四不像”，流于形式，不了了之。然而组合得好，就如同中药，几味中药配在一起形成一个处方，药效就明显不一样了。
　　单看“四合一”，确实平实无奇。但是深入研究，“四合一”的神奇之处，就是把“小工激活”形成动力，与渠道数据化形成高效深度分销两者有机结合起来。
　　“四合一”之后，深度分销解决了下列问题：
　　1.之前是厂家做营，经销商做销，做营的与做销的人二合一之后，同时降低了厂家与经销商的人力成本，厂商都乐意，厂家提供底薪支持，收编与改造经销商的团队，厂家赋能管理指导，由“土八路”变成正规军，同时，解决了经销商管理与运营能力的短板。
　　2.区域承包模式。
　　其一，分销商内部员工优先化，好处是专一、稳定性强、对于企业的忠诚度高、沟通方便、执行力强、市场风险性小，更容易精耕市场，解决了之前二批商不忠诚，市场风险系数大，不好管控等缺点。
　　其二，员工实现了老板化，提高了工作积极性，多劳多得，解决了之前的员工的惰性，管理员工的难度。员工主动性更强，会用心精耕自己的一亩三分田。

终端机，实现渠道数字化

　　其一，实现业务过程可视化管理、数据化管理。业务每天拜访多少家店、新网点开发数量、销售数据、关键动作数据（陈列、割箱、冰冻化）、店内的生动化情况、库存、品项分布、动销情况、竞品动态，可以一目了然。
　　其二，之前模糊的数据，通过终端机的使用，渠道终端数字化，数据变得更加清晰直观，方便提取。由从前凭感觉做决策变成数据理性分析、终端类型的分类、终端的销售数据、品项销售数据、动销数据、库存数据、关键执行动作的分类（陈列、冰冻化、割箱、堆头等）、终端网点的分布、终端网点的占有率、竞品情况等。
　　其三，数据真实是关键。数据只要真实，通过后台调取数据之后，分析数据，很容易发现具体的市场问题，及时提出针对性的解决方案，提高费用使用的精准度。

　　因为区域承包制，员工一般不会造假，真实数据更能反映市场问题，通过问题的发现与解决来提高承包区域的销量，提升自己的收入。

“四合一”不是终点

　　今麦郎也面临增长瓶颈，芒顿小镇果味水快速增长期已过，凉白开又在农夫山泉与怡宝的夹击中艰难生存，优势不明显，城市市场回不去，虽不断推出新品，但市场表现不温不火。
　　目前来看，今麦郎的四合一实现经销商、终端的数字化，但并没有进一步触及C端的数字化，实现BC一体化，打通立体连接只是之前传统深度分销的改良，通过互联网工具加持，线上迁移，底层逻辑还是传统深度分销的逻辑，并不是真正意义上的深度分销的升级。
　　打通立体连接，是营销环境变化、传统企业增长乏力、企业快速实现增量下的营销产物，具体做法有三：
　　1.做好线下体验和连接。
　　核心势能终端、销量终端、形象终端的选定，线下信任关系的建立，线下的推广活动，为线上社群的平移打下基础，进而打通线上，完成线上线下的一体化。
　　2.社群为桥梁，为连接，通过B端触达C端，实现BC一体化。 　　通过社群的连接放大，社群运作分为B端社群与C端社群，B端社群主要用于开发新终端网点、做老终端网点的增量、活化终端网点，以此增强终端网点与品牌商黏性。
　　C端社群两点：其一，B端建立的C端社群，帮助B端做动销；其二，区域厂家负责建立的C端社群，主要是造势，做传播；整合利用区域内与产品属性关联度强的社群，完成高效率的密度传播，充分放大，为线下终端动销赋能。
　　3.小区域引爆、击穿。
　　营销即是传播，互联网传播要求形成“集体围观，瞬间击穿”，传播在短期内形成信息的“交叉覆盖”，形成联动刷屏现象，传播密度=传播发起宽度×内容裂变速度×传播次数，除了内容裂变速度外，决定信息触达率的是传播发起宽度，这是品牌商可以控制的触达因素。
　　通过传播强化认知，认知产生感知，为产品动销赋能。KOL、KOC 种草、区域小网红直播、话题、事件营销等，在网络上继续放大，实现品牌在区域内集体围观，瞬间击穿。

链接回顾 深度分销的6次进化

　　自包政、施炜老师在2000年前后提出深度分销，《销售与市场》2003年开始成为深度分销推广的主阵地，在10多年时间里，深度分销成为“最佳中国营销实践”，是快消品渠道驱动的标配。自2003年以来，深度分销经过多轮进化，直到现在与互联网结合。
　　深度分销1.0：“八步法”版本之深度分销
　　早期拜访八步法包括：准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP、告别。
　　基本特征：客情即铺货，铺货即动销。
　　八步法包括三大基本动作：1.打招呼式的客情；2.外貌货，即补货、陈列；3.后期加上了促销（鼓励终端进货、占仓，后期演变成压货）。
　　深度分销2.0：“终端推广”版本之深度分销
　　当铺货无法动销时，一些优秀企业（如金龙鱼、统一）开展了终端推广（注意，不是KA促销、导购）。
　　基本特征：深度分销从2B行为，增加了点2C元素（针对消费者推广）。基本目的是“激活终端”。统一老坛酸菜的渠道推广中，广泛使用了此种方法，通过三轮终端推广，激活一个门店。
　　深度分销3.0：强力挤压版本之深度分销
　　通过业务员严格的行程和动作管理，确保铺货率，把深度分销动作做到极致，从而挤压竞品。典型案例是劲酒、老村长、银麦啤酒等。
　　基本特征：通过数码相机等工具，严格记录业务员的行程和终端表现，把简单的深度分销工作做到极致，形成对竞品的强力挤压，形成了极难模仿的竞争力。
　　深度 分销4.0：访销版本之深度分销
　　早期深度分销基本上是“大篷车”，人车一体，车的效率决定人的效率。同时，因为没有严格定人、定线和拜访周期，效率很低。
　　2013年之后，行业销量封顶，压货严重，终端进货周期拉长，理货周期与进货周期不同步。于是，一些大型经销商开始访单制，访单员负责客情、理货、订单，访单与送货分离。
　　深度分销5.0：渠道数字化版本之深度分销
　　深度分销的瓶颈是：严重依赖个人的自律与判断力。深度分销一般是业务员包片或包线，单兵作战。自己发现问题，自己解决问题。自己解决不了，可以求助上司。然而，业务员个人的能力是有限的，最大的问题往往是没有发现的问题。
　　SaaS作为技术手段，通过数据化、可视化，让后台（或中台）和管理人员，即使不到现场也能发现业务员没有发现的部分问题。
　　作为把SaaS系统应用得最好的企业，今麦郎还通过把员工变成独立的利润主体，激活了“小工”（业务员）的积极性，两者结合，效果更好。
　　现在AI技术在深度分销中的应用已经成熟，可以快速抓取终端数据，为深度分销决策提出数据支持。
　　深度分銷6.0：BC一体化版本之深度分销
　　深度分销，本质上是厂商一体化。深度分销的进化主要是方法的进化，厂商一体化没有变，未来也不会变。
　　厂商一体化，终端是终端。在互联网时代，当其他渠道都连接C端时，传统渠道也要做到C端。因此，通过“终端+社群+云店”模式，实现BC一体化，就是必然路径。
　　BC一体化虽然不属于深度分销的内容，但BC一体必须建立在扎实的深度分销基本功的基础上。同时，做好C端，能够倒逼B端，深度分销工作就更好 做了。