看出问题与算出问题

　　深度分销专家方刚老师说，“我不太认同跑市场、看市场的说法，我认同‘算市场’，没有数据支持的观察都是感觉。”
　　方刚老师上述这句话，实际上说出了发现营销问题的三种方式：
　　第一种方式是现场发现问题。这是一线业务员应该掌握的方式，“看出来的问题”一般是“显性问题”。
　　第二种方式是用数据发现问题，发现规律。这是营销管理人员应该掌握的问题，“算出来的问题”一般是“隐性问题”，在现场看不到的问题，甚至是规律性的问题。
　　2017年6月，新锐品牌消时乐用新营销的玩法，一个月时间就引爆一个县。方刚老师对此表示怀疑，派两个人按照他的标准做了一个“扫街”式调查，用数据支持了这个结论。在后来的招商中，方刚老师屡次用这个方法，先做数据调研，再招商，最后用数据支持市场启动。
　　第三种方式是洞察问题之外的问题。从一个问题洞察到更多问题、更高层次的问题、本质的问题。这种能力是洞察力。
　　“看出问题”，这是一线业务员的入门功夫，否则，不是一个合格的业务员。
　　“洞察问题”，这是高层管理者的能力，统称为“概念能力”。一个企业能做大，往往取决于高层的洞察能力。洞察能力只可意会，很难言传，要看高层的悟性。

　　“算出问题”，这不是所有人需要掌握的技能，而是一个专业技能。专业技能，在企业应该由职能部门掌握。比如，财务就是一项专业技能，由财务部门掌握，为其他部门提供服务。

想尽办法之后，还可以算出办法

　　该想到的都想到了，该做的都做了，销量就是上不去。这是很多营销人目前的感受。
　　发现问题比解决问题更重要。只要发现了问题，多半找到了解决方案。
　　该想的办法都想到了，不代表该发现的问题都发现了。发现了“显性问题”，不代表“隐性问题”也发现了。
　　在“2020年新营销开年大课”上，我专门聘请了今麦郎“四合一”的辅导机构“魔利互通”的创始人曹崚讲数据分析。曹总对数据、图片的细节极其敏感，擅长从数据中发现问题、发现规律。但是，我也观察到，参会的高管们竟然多数“无动于衷”，没有感觉。
　　现场看到问题，这是低门槛的问题。你看到了，别人也看到了。
　　算出来的问题，这是高门槛的问题。别人可能已经发现了，解决了，你还一无所知。
　　举两个例子：老产品增量和新品推广的例子。这是两个常见问题。
　　老产品增量，一定要找到增量空间，特别是增量的门店。哪些门店有增量空间呢？首先要算清楚一个门店在某个时期的极限销量，凡是没有达到极限销量的门店都有增量空间。极限销量可以通过横向数据和纵向数据对比计算出来。当然，达到极限销量很难，但至少可以知道哪个门店离极限销量更大。
　　早期用深度分销方法推广新品时，特别强调铺货率。但是，现在推广高端新品不能讲铺货率了，要讲精准铺货率。高端产品精准铺货要具备三个条件：1.门店客户中，高端产品用户比较多；2.老板有推广高端新品的能力；3.老板对新品有认知、认同。
　　如果凭经验，业务员也能找到一些部门，但要把符合上述三条件的门店尽可能找出来，用数据说话是最好的办法。
　　深度分销目前没有替代方法，那么，谁能用数据化发现更多的问题，找到更多的规律，谁就能够做得更好。

数据是死的，人是活的

　　不是数据有价值，而是人赋予数据价值。
　　即便是在没有互联网的时代，照样有人通过小数据把营销做得有声有色。总有一些对数据先天敏锐、先知先觉的人。这类人，既有一线经验，也有数据意识，把感觉与数据结合得很好。但是，这类人总是很少，而且往往因为业绩好而身居高位。
　　数据赋能的大规模推广，不是需要先知先觉的人，而是需要熟练的专业人员。
　　我相信，阿里等互联网企业，并非因为有了充足的人才搞大数据，而是因为要搞大数据而招聘、培养了大批专业人员。
　　数据分析是一项可以传授的技能，是可以教会的。前提是至少有一颗懂数据分析的“种子”，然后“种子”分蘖出更多的分支。
　　如果公司内部没有“种子”，还可以从外部引进。阿里在做大数据过程中，就请了众多外部机构。

渠道数据化的三大困难

　　首先，最大的困難是高层认知不够。技术上的困难容易解决，认知上的困难不容易解决。当前，传统营销与互联网是两个圈层，跨界两个圈层的人极少。
　　解决认识问题，最好的办法是跨界，在另一个圈层受感染。2018年，我们就提出传统企业转型的三句话：老板换圈子，内部换组织，重仓年轻人。这句话现在仍然适用。
　　其次是一线人员的抵制。SaaS系统最早的用途往往是考勤（行程管理），很多企业现在仍然在使用。因此，一线人员对数据的认知，不是赋能，而是监控。

　　最后，数据分析人员稀缺。搞渠道数字化的人，多数是搞互联网技术的，没有一线业务经验。目前缺乏既懂一线，又懂渠道数字化的专业人员。这种状况，与30年前的会计电算化的推广极其相似。

中台数据赋能的支柱

　　组织是功能的固化。数字化，不能靠提倡，现在的营销组织框架也很难嫁接。
　　传统营销的组织架构，分为2C的市场部（后台）和2B的销售部（前台），两者在运营上的交集不多。有的小企业的市场部，2C功能比较少，是销售部的支持机构，比如促销政策的制订等，后台与前台可能交集。
　　欧美营销已经进入1P营销，后台唱主角，前台弱化。中国营销，品牌与渠道双驱动，前台与后台同等重要。中小企业，前台可能更重要。
　　互联网平台发展出了中台概念，这是非常重要的商业演化。确实，现代企业需要在组织上有一个既在利益上一致，又在流程上交互的支持性机构。这个机构叫后台还是中台并不重要，但它与前台的职能和流程交织很重要。
　　中台与前台的关系，用数据与流程交织在一起。前台业务员每天的工作，必然获取大量数据和图片（甚至影像），这是数据分析的资源。
　　数据专业根据数据和图片分析，发现问题，发现规律，甚至找出办法，指导业务员“精准营销”。
　　精准营销，必然产生新的数据。数据可以印证方案方法是否有效，并用于修正数据分析方法和方案。
　　上述过程，中台与前台其实是一体的，工作目标是一致的，流程是相互交织的。
　　在互联网时代，因为前台不仅是“陆军”，承担渠道职能。同样也可以通过社群、直播等手段，承担“空军”的传播职能。根据新营销的逻辑，所有接触点都是传播点，所有推广活动都有传播价值。只要传播的价值通过数据体现出来，就可以通过数据分析，发现问题，发现规律，做得更好。
　　这样，中台就把内容生产的后台与前台打通了。深度分销是2B，传播则是2C。
　　（刘春雄，本刊高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授）