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摘 要：面对经济全球化的发展，跨国公司不断调整其发展战略，通过跨国并购、建立战略联盟和外包等方式向外扩张，在全球范围内吸纳整合各种资源，以保持长久的竞争优势。从管理学和经济学的角度，运用资源基础理论、资源依附理论、交易成本理论和价值链理论对跨国公司向外扩张的三种途径进行解释，以提高中国企业的竞争力。
关键词：跨国公司；跨国并购；战略联盟；外包
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0237-03
一、跨国并购、战略联盟和外包的发展
跨国并购就是指一国跨国企业通过一定的渠道和程序，收买另一国企业的一部分股权甚至全部资产，是一种在全球范围内对生产要素进行配置和优化组合的投资形式，加快了资本、劳动力、技术等要素的跨国流动，也加快了国际间产业的转移，扩大了各国企业间的互利合作。从20世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根据联合国贸发会的资料，全球跨国并购1995年为2 291亿美元，2000年达到11 001亿美元，占当年跨国投资总量的81%以上。2006年达到8 800 亿美元，占当年跨国投资总量近70%。1995年至2006年之间年均跨国并购数额占外商直接投资总流入量的67%以上，2008年全球并购额达到7 000万亿美元，2009年全球并购额达到2万亿美元，可见，跨国并购作为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径已经成为对外直接投资的主要方式。随着中加入WTO，外资并购也正成为外商投资的重要方式，但国际金融危机引发的跨国投资保护主义使得跨国并购的难度加大从而影响跨国并购的发展规模和速度。
战略联盟是企业通过选择有共同目标的国内外的竞争对手或供应商、经销商等为结成战略联盟，以分享资源和利润而采取的协同互动的经营行为及其合作关系。这种合作可以采取股权合作形式，也可以采取非股权合作。20世纪80年代以来战略联盟发展迅猛，已逐步成为企业快速扩张的主要方式之一。1990年以来美国以每年25%的增长率发展国内及跨国性质的战略联盟。150家大型跨国公司中90%结成战略联盟。从1986—1995年，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。安达信咨询公司调查显示，10年前没有联盟伙伴的大公司，现在平均的联盟伙伴数目已超过30 家，像IBM和通用电气这样的跨国公司，目前，它们的战略联盟数量都已超过1 000个。到了20世纪90年代，由于科学技术的发展导致了产品、技术不断创新，产品的生命周期大大缩短，研发成本与风险加大。全球企业并购高潮涌起的同时，组建战略联盟也形成新潮流，不仅数量大增，而且领域不断扩大，从制造业到服务业，从传统产业扩大到新兴产业，尤其是为适应高新技术发展的要求，科研方面的合作成为组建战略联盟的重点。
外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用他们的专长和优势来降低成本、提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于具有核心竞争力的业务。外包模式最早起源于制造业，最初跨国公司把制造组装环节转移到低成本国家，后来他们把制造业中研发、设计、销售等服务环节也从母国转移出来。近年来，随着信息技术的迅速发展和贸易自由化程度的提高，以及跨国公司战略模式的改变，服务外包越来越多地发生在物流管理、办公管理、客户关系管理、财务管理、产品设计、人力资源管理等服务行业或服务部门。据联合国贸发会议（UNCTAD）估计，未来几年全球服务外包市场将以30%～40%的速度增长，跨国公司通过上述跨国并购、建立战略联盟与外包，构成跨国企业网络。通过对东道国企业的并购，编织公司本身内部网络；通过组建跨国战略联盟与离岸外包，扩及本公司以外其他众多企业，建立公司外部网络。这样分布在全球各地、为数众多的企业结成的跨国企业网，互相紧紧相连，互相依存，大大促进了经济全球化的发展。同时，跨国公司或者通过并购东道国企业或建立跨国战略联盟，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链；或者把价值链若干环节外包，充分利用其他企业、其他国家的资源，优化全球产业链，在全球范围内利用各种资源，保持现有竞争优势和开发新的竞争优势，实现其全球经营战略目标。但是，跨国公司向外扩张的这三种方式又存在一些差异。跨国并购股权参与组成，战略联盟通过协议组成松散的联合体，形式多样，服务外包是由契约式企业组成；并购涉及任何产业，战略联盟由资本技术密集型行业发展成知识密集型行业，服务外包涉及制造业的服务部门和服务业；并购由竞争型的企业形成，战略联盟是合作互补型，服务外包是互补型；跨国并购的动因是为了实现规模经济，降低经营风险，促进技术开发，开拓国际市场，实现战略目标，战略联盟则为追求垄断，提高企业经济效益，获取目标企业优势资产，合理避税，提高企业股票价值，服务外包主要是降低成本包括生产成本和治理成本，提高企业竞争力；跨国并购面临整合风险，战略联盟面临关系风险，服务外包面临知识产权保护和质量风险。
二、理论解释
对于解释跨国并购、战略联盟和外包的现象，从管理学的角度，主要有资源基础理论和资源依附理论；从经济学的角度，主要有交易成本理论和价值链理论。
1.资源基础理论角度
Wernerfel认为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异，因此，企业持续竞争优势的获取主要依赖企业内部一些关键性资源，这些资源必须是有价值的稀缺的，难以被替代、仿制的或有移动障碍的。根据这一理论，企业的关键任务应是努力合聚有价值的资源，并加以充分利用而使其价值最大化。因此，为了获取竞争优势，企业进行资源的交易和积聚成为一个必需的战略任务。若市场交易是有效的，企业就会独立运作，通过市场获取资源。但是现实中，市场交易效率不高，企业往往无法在市场上获取所需的其他企业的专有资产，此时企业就会采取并购和战略联盟等组织方式来接近或获取所需资源。同样，资源基础理论也为外包的决策提供了理论依据。Grant提出整合利用外部资源的观点，认为企业不仅要关心现有资源和能力的部署情况，而且由于任何企业都无法掌管和拥有所需的全部资源，资源的稀缺性会促使企业发展与外部组织之间的关系，以充分利用外部组织的资源和力量。为了更好地利用现有的资源和能力并提高竞争优势，通过外包，从外部采购互补资源和能力是十分必要的。 2.资源依附理论角度
资源基础理论主要强调由于市场竞争的加剧，企业往往没有足够的资源或者是有资源而没有足够的时间去开发和发展企业的综合竞争力，这时企业就不得不从外界寻求资源来弥补竞争力的差距。而资源依附理论认为组织与其周边环境中的其他组织密切相关，组织的成功和生存依赖于周边组织向其提供必需的资源。而企业为了自身发展战略的需要，在某种程度上会依赖于这些外部资源。外包就是这样一种通过建立依存关系来获取所需资源的方法。企业之所以会在企业组织边界以外寻求与其分离的合作伙伴，原因是企业获取竞争优势或生存空间所需的某种稀缺资源被其他企业所独占，资源的可获得性存在较大问题，或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽，往往要求与拥有这些资源的其他企业建立合作关系，以期利用企业外部的资源来提高自身的竞争力，以求生存和发展。这样借助并购或战略联盟可以使资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配制，从而带来资源的节约并提高其使用效率。
3.交易成本理论角度
交易成本理论认为，交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易成本由信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本所构成。科斯认为企业是市场机制的替代物，企业的存在是为了节约市场外部交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易。企业通过跨国并购，可以将原先的国际市场买卖关系转变为跨国公司内部的科层协调关系，从而降低交易费用。而市场的存在，则是为了节约管理内部交易费用，即用费用较低的市场交易替代费用较高的企业内交易。企业外包则是这种情况，即用费用较低的市场交易替代费用较高的企业内交易，如在相继生产阶段或相邻行业之间订立长期合同。战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双方交易，减少签约费用并降低履约风险，能够方便地解决市场的内部化问题，可以有效避免市场不完全带来的过高交易成本的问题。
4.价值链理论角度
哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E .Porter）于1985 年最早提出价值链理论。他认为企业是一个从事采购、生产、销售和管理等活动的集合体。其创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，这些活动的总和即构成“价值系统”，而其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。根据该理论，企业所创造的价值实际来自企业价值链上某些特定的价值活动，称为企业价值链的“战略环节”。企业核心竞争力和持久竞争优势由企业在价值链上的战略环节决定。当企业了解到目标企业拥有某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，可以对自身价值链起到强化或弥补的作用时，就可以通过并购来实现价值链的优化。基于价值链的并购是缘于被并购方拥有某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，可以对收购方的价值链起到强化或者弥补的作用。对于战略联盟，一方面，由于企业间存在共同的客户、渠道、技术和其他因素，因此通过战略联盟可以在价值链某一环节实现共享收益，从而产生规模经济、学习效应、差异化优势等，使企业间的资源和经济活动能够在联盟中得到新的组合和延伸，获得更多的潜在利润。另一方面，由于不同企业在价值链各环节中具有不同的比较优势，通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链，在各自价值链的优势环节上进行合作，从而促进核心能力的互补，以扩展企业价值链的有效范围，使整个价值链创造出最大价值，也实现了“双赢”的协同效应，共同获得竞争优势。同样，价值链的各环节互相联系、互相影响。因此，企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来行使，从而根本提高价值链的活动质量。从价值链视角来看，企业外包的实质是企业对价值链的解构，扬长避短，留强去弱，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。
三、启示
跨国并购、战略联盟、外包日益成为跨国公司国际化经营中竞争模式的主流，推动了资金、技术、人才、信息等生产要素在全球范围内的重新配置，加剧了国际竞争的激烈程度，促进了世界经济的进一步融合。中国企业应顺应这一趋势，参与跨国并购，通过跨国并购可以吸纳资金、技术、经营理念、全球营销网络、管理等稀缺资源，推动企业的制度创新、技术创新，使中国企业更加迅速地融入到世界经济发展的潮流中去；通过多层次、全方位地与跨国公司结成战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，实现资源共享和优势互补，造就出具有国际竞争力的中国跨国公司；借助承接跨国公司服务外包，全面嵌入跨国公司主导的全球价值链，把握跨国公司技术标准、加强自己的研发水平、改善经营管理、培养服务型企业的高级人才和服务质量。同时，通过竞争效应和示范效应促进中国整个服务行业就业质量和人力资源禀赋的提高。
参考文献：
[1] 张纪康.跨国公司与直接投资[M].上海：复旦大学出版社，2004：321-324.
[2] 陈宪.并购与外包同热说明什么[J].沪港经济，2006，（9）：34.
[3] 迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2001：65-67.
[责任编辑 王晓燕]
关键词：跨国公司；跨国并购；战略联盟；外包
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0237-03
一、跨国并购、战略联盟和外包的发展
跨国并购就是指一国跨国企业通过一定的渠道和程序，收买另一国企业的一部分股权甚至全部资产，是一种在全球范围内对生产要素进行配置和优化组合的投资形式，加快了资本、劳动力、技术等要素的跨国流动，也加快了国际间产业的转移，扩大了各国企业间的互利合作。从20世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根据联合国贸发会的资料，全球跨国并购1995年为2 291亿美元，2000年达到11 001亿美元，占当年跨国投资总量的81%以上。2006年达到8 800 亿美元，占当年跨国投资总量近70%。1995年至2006年之间年均跨国并购数额占外商直接投资总流入量的67%以上，2008年全球并购额达到7 000万亿美元，2009年全球并购额达到2万亿美元，可见，跨国并购作为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径已经成为对外直接投资的主要方式。随着中加入WTO，外资并购也正成为外商投资的重要方式，但国际金融危机引发的跨国投资保护主义使得跨国并购的难度加大从而影响跨国并购的发展规模和速度。
战略联盟是企业通过选择有共同目标的国内外的竞争对手或供应商、经销商等为结成战略联盟，以分享资源和利润而采取的协同互动的经营行为及其合作关系。这种合作可以采取股权合作形式，也可以采取非股权合作。20世纪80年代以来战略联盟发展迅猛，已逐步成为企业快速扩张的主要方式之一。1990年以来美国以每年25%的增长率发展国内及跨国性质的战略联盟。150家大型跨国公司中90%结成战略联盟。从1986—1995年，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。安达信咨询公司调查显示，10年前没有联盟伙伴的大公司，现在平均的联盟伙伴数目已超过30 家，像IBM和通用电气这样的跨国公司，目前，它们的战略联盟数量都已超过1 000个。到了20世纪90年代，由于科学技术的发展导致了产品、技术不断创新，产品的生命周期大大缩短，研发成本与风险加大。全球企业并购高潮涌起的同时，组建战略联盟也形成新潮流，不仅数量大增，而且领域不断扩大，从制造业到服务业，从传统产业扩大到新兴产业，尤其是为适应高新技术发展的要求，科研方面的合作成为组建战略联盟的重点。
外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用他们的专长和优势来降低成本、提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于具有核心竞争力的业务。外包模式最早起源于制造业，最初跨国公司把制造组装环节转移到低成本国家，后来他们把制造业中研发、设计、销售等服务环节也从母国转移出来。近年来，随着信息技术的迅速发展和贸易自由化程度的提高，以及跨国公司战略模式的改变，服务外包越来越多地发生在物流管理、办公管理、客户关系管理、财务管理、产品设计、人力资源管理等服务行业或服务部门。据联合国贸发会议（UNCTAD）估计，未来几年全球服务外包市场将以30%～40%的速度增长，跨国公司通过上述跨国并购、建立战略联盟与外包，构成跨国企业网络。通过对东道国企业的并购，编织公司本身内部网络；通过组建跨国战略联盟与离岸外包，扩及本公司以外其他众多企业，建立公司外部网络。这样分布在全球各地、为数众多的企业结成的跨国企业网，互相紧紧相连，互相依存，大大促进了经济全球化的发展。同时，跨国公司或者通过并购东道国企业或建立跨国战略联盟，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链；或者把价值链若干环节外包，充分利用其他企业、其他国家的资源，优化全球产业链，在全球范围内利用各种资源，保持现有竞争优势和开发新的竞争优势，实现其全球经营战略目标。但是，跨国公司向外扩张的这三种方式又存在一些差异。跨国并购股权参与组成，战略联盟通过协议组成松散的联合体，形式多样，服务外包是由契约式企业组成；并购涉及任何产业，战略联盟由资本技术密集型行业发展成知识密集型行业，服务外包涉及制造业的服务部门和服务业；并购由竞争型的企业形成，战略联盟是合作互补型，服务外包是互补型；跨国并购的动因是为了实现规模经济，降低经营风险，促进技术开发，开拓国际市场，实现战略目标，战略联盟则为追求垄断，提高企业经济效益，获取目标企业优势资产，合理避税，提高企业股票价值，服务外包主要是降低成本包括生产成本和治理成本，提高企业竞争力；跨国并购面临整合风险，战略联盟面临关系风险，服务外包面临知识产权保护和质量风险。
二、理论解释
对于解释跨国并购、战略联盟和外包的现象，从管理学的角度，主要有资源基础理论和资源依附理论；从经济学的角度，主要有交易成本理论和价值链理论。
1.资源基础理论角度
Wernerfel认为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异，因此，企业持续竞争优势的获取主要依赖企业内部一些关键性资源，这些资源必须是有价值的稀缺的，难以被替代、仿制的或有移动障碍的。根据这一理论，企业的关键任务应是努力合聚有价值的资源，并加以充分利用而使其价值最大化。因此，为了获取竞争优势，企业进行资源的交易和积聚成为一个必需的战略任务。若市场交易是有效的，企业就会独立运作，通过市场获取资源。但是现实中，市场交易效率不高，企业往往无法在市场上获取所需的其他企业的专有资产，此时企业就会采取并购和战略联盟等组织方式来接近或获取所需资源。同样，资源基础理论也为外包的决策提供了理论依据。Grant提出整合利用外部资源的观点，认为企业不仅要关心现有资源和能力的部署情况，而且由于任何企业都无法掌管和拥有所需的全部资源，资源的稀缺性会促使企业发展与外部组织之间的关系，以充分利用外部组织的资源和力量。为了更好地利用现有的资源和能力并提高竞争优势，通过外包，从外部采购互补资源和能力是十分必要的。 2.资源依附理论角度
资源基础理论主要强调由于市场竞争的加剧，企业往往没有足够的资源或者是有资源而没有足够的时间去开发和发展企业的综合竞争力，这时企业就不得不从外界寻求资源来弥补竞争力的差距。而资源依附理论认为组织与其周边环境中的其他组织密切相关，组织的成功和生存依赖于周边组织向其提供必需的资源。而企业为了自身发展战略的需要，在某种程度上会依赖于这些外部资源。外包就是这样一种通过建立依存关系来获取所需资源的方法。企业之所以会在企业组织边界以外寻求与其分离的合作伙伴，原因是企业获取竞争优势或生存空间所需的某种稀缺资源被其他企业所独占，资源的可获得性存在较大问题，或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽，往往要求与拥有这些资源的其他企业建立合作关系，以期利用企业外部的资源来提高自身的竞争力，以求生存和发展。这样借助并购或战略联盟可以使资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配制，从而带来资源的节约并提高其使用效率。
3.交易成本理论角度
交易成本理论认为，交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易成本由信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本所构成。科斯认为企业是市场机制的替代物，企业的存在是为了节约市场外部交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易。企业通过跨国并购，可以将原先的国际市场买卖关系转变为跨国公司内部的科层协调关系，从而降低交易费用。而市场的存在，则是为了节约管理内部交易费用，即用费用较低的市场交易替代费用较高的企业内交易。企业外包则是这种情况，即用费用较低的市场交易替代费用较高的企业内交易，如在相继生产阶段或相邻行业之间订立长期合同。战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双方交易，减少签约费用并降低履约风险，能够方便地解决市场的内部化问题，可以有效避免市场不完全带来的过高交易成本的问题。
4.价值链理论角度
哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E .Porter）于1985 年最早提出价值链理论。他认为企业是一个从事采购、生产、销售和管理等活动的集合体。其创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，这些活动的总和即构成“价值系统”，而其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。根据该理论，企业所创造的价值实际来自企业价值链上某些特定的价值活动，称为企业价值链的“战略环节”。企业核心竞争力和持久竞争优势由企业在价值链上的战略环节决定。当企业了解到目标企业拥有某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，可以对自身价值链起到强化或弥补的作用时，就可以通过并购来实现价值链的优化。基于价值链的并购是缘于被并购方拥有某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，可以对收购方的价值链起到强化或者弥补的作用。对于战略联盟，一方面，由于企业间存在共同的客户、渠道、技术和其他因素，因此通过战略联盟可以在价值链某一环节实现共享收益，从而产生规模经济、学习效应、差异化优势等，使企业间的资源和经济活动能够在联盟中得到新的组合和延伸，获得更多的潜在利润。另一方面，由于不同企业在价值链各环节中具有不同的比较优势，通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链，在各自价值链的优势环节上进行合作，从而促进核心能力的互补，以扩展企业价值链的有效范围，使整个价值链创造出最大价值，也实现了“双赢”的协同效应，共同获得竞争优势。同样，价值链的各环节互相联系、互相影响。因此，企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来行使，从而根本提高价值链的活动质量。从价值链视角来看，企业外包的实质是企业对价值链的解构，扬长避短，留强去弱，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。
三、启示
跨国并购、战略联盟、外包日益成为跨国公司国际化经营中竞争模式的主流，推动了资金、技术、人才、信息等生产要素在全球范围内的重新配置，加剧了国际竞争的激烈程度，促进了世界经济的进一步融合。中国企业应顺应这一趋势，参与跨国并购，通过跨国并购可以吸纳资金、技术、经营理念、全球营销网络、管理等稀缺资源，推动企业的制度创新、技术创新，使中国企业更加迅速地融入到世界经济发展的潮流中去；通过多层次、全方位地与跨国公司结成战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，实现资源共享和优势互补，造就出具有国际竞争力的中国跨国公司；借助承接跨国公司服务外包，全面嵌入跨国公司主导的全球价值链，把握跨国公司技术标准、加强自己的研发水平、改善经营管理、培养服务型企业的高级人才和服务质量。同时，通过竞争效应和示范效应促进中国整个服务行业就业质量和人力资源禀赋的提高。
参考文献：
[1] 张纪康.跨国公司与直接投资[M].上海：复旦大学出版社，2004：321-324.
[2] 陈宪.并购与外包同热说明什么[J].沪港经济，2006，（9）：34.
[3] 迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2001：65-67.
[责任编辑 王晓燕]