论文部分内容阅读
“你们对企业内部的人力资源一把手（HRD、CHO、HRVP）满意吗？”2013年之前，95%以上的老板都回答我，满意。
如今，我再把同样的问题对老板一抛，95%以上的老板告诉我：不满意。甚至有的老板说，就是HRVP（人力资源副总裁）阻碍了我的发展！
老板要HR推动经营，但HR说我只有“选、用、育、留”。老板不乐意了，HR还撒娇。翻译过来，就类似小两口吵架，以前HRD只负责貌美如花，现在老板则要求负责养家。
老板说，明明有桥，可以帮助我推动经营。但HR说，哪里有桥，明明没有。
这叫“彩虹桥”。彩虹是光的折射，事实上，HR把老板的需求曲解了。老板的需求从来没有变过，他只要经营的结果，但HR缺乏承接经营需求的专业能力。
因此，HR感到自己是在跟着老板乱走，被拖入千奇百怪的项目中。感到身体被掏空，但仍然没有达到老板的要求。
苦不苦？苦！HR到底应该怎么办？
提升“人效”才是HR推动经营的支点
我认为，HR没有搞清老板的需求，老板其实很大程度上也没有搞清自己的需求。中国企业的老板，大多成长于抢滩期，他们依靠三大法宝：胆子大、路子野、脑子活。但经营管理水平不一定高。
组织能力到底应该包括什么？有老板说：员工思维、员工能力。
这其实是万能方法论，那应该关注什么？——人力资源效能。
如果说把组织能力看成一个小黑箱，把企业资源投到黑箱里，就会产生绩效。小投入，大产出，说明黑箱工作能力强；如果大投入小产出，势必意味着组织能力弱。所以说，人力资源效能是组织能力的有效表现。
华为从1996年开始，就进入了销售收入增长快于人员增长的区间，但是这个喇叭口并未放大，在任正非十年如一日的管理改進中，这个喇叭口最终合拢了。这意味着，华为的人效进入了快车道。无论是华为和海尔，还是阿里和美团，成功的背后都是人力资源效能的持续提升。
在各种说服下，如果HR终于获得老板们的认可——人力资源部可以通过提升人效来推动经营！HR们就终于找到推动经营的“支点”了。
人效指标，有两大检验标准
具体而言，人力资源效能是一种投产比关系。分子是财务绩效或市场绩效，分母是人力资源的投入，可以用人员数量和成本两个口径来衡量。
如果找五个超级篮球明星组到一块，是不是一定拿NBA的冠军？不是，还要讲求排兵布阵。所以，人力资源效能由队伍状态决定的。
有的老板说，企业发展到现在，我杀掉不合格的干部，提拔好的干部，这样企业风气就顺了。但如何甄别呢？然后就上各种素质模型。但被筛选出来的人才就会质疑：是你的工具不好。
员工对薪酬不满意，HR认为全面提高薪酬水平是关键。但是实际上，员工的意思不是说钱发少了，而是不该拿钱的人拿多了。所以，我强调要把人才放到组织中进行盘点，盘点出队伍状态。
在效能层面，主要基于企业战略，找出企业最关注的经营指标，并明确化支持经营指标的队伍指标，两者组成了人效指标。这有两大检验标准：第一，符不符合公司战略，第二，符不符合人力资源战略的规律。
很多企业有大量的全面人才提升计划——红日计划、朝阳计划……但真正改变企业人效状态的，是局部的任务。所以应该锁定关键队伍，而非全面提升。
只要找出从职能、队伍、效力的发力逻辑，就能拼出完整的人力资源地图。HR应该做的，是找到如何通过职能改变队伍，通过队伍输出效能的逻辑。
警惕“兰州拉面现象”
某餐饮连锁企业，只有少数店是赚钱的，大多数店赔钱，生意模式是靠规模盈利，这叫“兰州拉面现象”。
针对这类企业，怎么做人力资源战略地图？
首先，要关注的是人力资源收入，而不是成本。这家企业的问题在于：熟练工操作人员需求量大，但人才体系跟不上。人才素质是够的，但没有进行知识的萃取。换句话说，没有建成一套可以赋能一线的东西。
我们从操作人员和品控体系的打造入手。
一、围绕操作人员，从他的工资、福利、工作环境、津贴等入手，提出全面薪酬的概念。只要把职位“性价比”提高到高于行业平均水平20%，人才会大量涌入这个企业。
二、加强人才培养，强调培训内容、师资、培训规律。以前都是HR自己讲，然后做培训，甚至有老板给一线员工讲商业模式的现象，这都不对。
三、HR作为其平行部门，如何推动品控部门？洞察企业里面的分店标杆，再给出知识萃取的模板，最后人力资源部门就能给它们做输出。
现实中，如果HR能把这幅战略地图与老板们形成共识。我想，老板们会确认两点：第一，HR的效能输出是实在的；第二，这位HR很专业，思路很清晰。老板就会停止“指手画脚”。记住，老板都是实用主义者。
人力资源战略地图的三大关键决策点
实际上，人力资源战略地图是对人力资源战略的展开或阐释。我们梳理了三大关键决策点：
第一，驱动企业业务的战略调整。企业走的是差异化，还是低成本的战略，究竟是做苹果还是小米？
第二，驱动人力资源结构调整。要高素质人才还是实用人才？很多老板既要低价又要高质人才，这是不现实的。
第三，驱动人力资源战略调整。要投资型人才还是效用型人才？
对第一种效用型人才，是一来就有价值，但是长期发展无法实现上扬。第二个是投资型的，他的价值过了拐点后才能有上扬，人力资源管理是在几个选择之间寻找一个合理的关系。
你们哪个企业敢说自己只做人才的搬运工？如果你的市场战略窗口期十分的狭窄，你必须要选效用型的。最有意思的是，很多企业招成熟型的人才，人家职场经验已经确定了，你要同化人家，还要实现能力井喷的第二春，这不是瞎掰吗？
很多企业的人才培养要求是急功近利的，这是互联网带来冲击和不确定性非常自然的一个结果，如果大家希望急功近利、尽快产出，我有两个建议：
第一，“海量除冗”：确保人力资源效能而不是维护秩序的稳定。将日常性事务与战略性工作分开，能用IT工具接管的，绝对不要把HR们浪费在上面。
第二，“急功近利”：以一年为周期制订人力资源战略，每一条路径都需要一刀子捅下去，捅对地方，做关键队伍。
最后给大家提供一个思考：企业日常运行的人力资源战略工作具有战略性吗？请尝试分解成三句话：我做了什么事情？它影响了队伍的什么状态？带来什么样的效能结果？
如果某项人力资源工作不能分解为这三句话，就不具有战略性价值。
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）
如今，我再把同样的问题对老板一抛，95%以上的老板告诉我：不满意。甚至有的老板说，就是HRVP（人力资源副总裁）阻碍了我的发展！
老板要HR推动经营，但HR说我只有“选、用、育、留”。老板不乐意了，HR还撒娇。翻译过来，就类似小两口吵架，以前HRD只负责貌美如花，现在老板则要求负责养家。
老板说，明明有桥，可以帮助我推动经营。但HR说，哪里有桥，明明没有。
这叫“彩虹桥”。彩虹是光的折射，事实上，HR把老板的需求曲解了。老板的需求从来没有变过，他只要经营的结果，但HR缺乏承接经营需求的专业能力。
因此，HR感到自己是在跟着老板乱走，被拖入千奇百怪的项目中。感到身体被掏空，但仍然没有达到老板的要求。
苦不苦？苦！HR到底应该怎么办？
提升“人效”才是HR推动经营的支点
我认为，HR没有搞清老板的需求，老板其实很大程度上也没有搞清自己的需求。中国企业的老板，大多成长于抢滩期，他们依靠三大法宝：胆子大、路子野、脑子活。但经营管理水平不一定高。
组织能力到底应该包括什么？有老板说：员工思维、员工能力。
这其实是万能方法论，那应该关注什么？——人力资源效能。
如果说把组织能力看成一个小黑箱，把企业资源投到黑箱里，就会产生绩效。小投入，大产出，说明黑箱工作能力强；如果大投入小产出，势必意味着组织能力弱。所以说，人力资源效能是组织能力的有效表现。
华为从1996年开始，就进入了销售收入增长快于人员增长的区间，但是这个喇叭口并未放大，在任正非十年如一日的管理改進中，这个喇叭口最终合拢了。这意味着，华为的人效进入了快车道。无论是华为和海尔，还是阿里和美团，成功的背后都是人力资源效能的持续提升。
在各种说服下，如果HR终于获得老板们的认可——人力资源部可以通过提升人效来推动经营！HR们就终于找到推动经营的“支点”了。
人效指标，有两大检验标准
具体而言，人力资源效能是一种投产比关系。分子是财务绩效或市场绩效，分母是人力资源的投入，可以用人员数量和成本两个口径来衡量。
如果找五个超级篮球明星组到一块，是不是一定拿NBA的冠军？不是，还要讲求排兵布阵。所以，人力资源效能由队伍状态决定的。
有的老板说，企业发展到现在，我杀掉不合格的干部，提拔好的干部，这样企业风气就顺了。但如何甄别呢？然后就上各种素质模型。但被筛选出来的人才就会质疑：是你的工具不好。
员工对薪酬不满意，HR认为全面提高薪酬水平是关键。但是实际上，员工的意思不是说钱发少了，而是不该拿钱的人拿多了。所以，我强调要把人才放到组织中进行盘点，盘点出队伍状态。
在效能层面，主要基于企业战略，找出企业最关注的经营指标，并明确化支持经营指标的队伍指标，两者组成了人效指标。这有两大检验标准：第一，符不符合公司战略，第二，符不符合人力资源战略的规律。
很多企业有大量的全面人才提升计划——红日计划、朝阳计划……但真正改变企业人效状态的，是局部的任务。所以应该锁定关键队伍，而非全面提升。
只要找出从职能、队伍、效力的发力逻辑，就能拼出完整的人力资源地图。HR应该做的，是找到如何通过职能改变队伍，通过队伍输出效能的逻辑。
警惕“兰州拉面现象”
某餐饮连锁企业，只有少数店是赚钱的，大多数店赔钱，生意模式是靠规模盈利，这叫“兰州拉面现象”。
针对这类企业，怎么做人力资源战略地图？
首先，要关注的是人力资源收入，而不是成本。这家企业的问题在于：熟练工操作人员需求量大，但人才体系跟不上。人才素质是够的，但没有进行知识的萃取。换句话说，没有建成一套可以赋能一线的东西。
我们从操作人员和品控体系的打造入手。
一、围绕操作人员，从他的工资、福利、工作环境、津贴等入手，提出全面薪酬的概念。只要把职位“性价比”提高到高于行业平均水平20%，人才会大量涌入这个企业。
二、加强人才培养，强调培训内容、师资、培训规律。以前都是HR自己讲，然后做培训，甚至有老板给一线员工讲商业模式的现象，这都不对。
三、HR作为其平行部门，如何推动品控部门？洞察企业里面的分店标杆，再给出知识萃取的模板，最后人力资源部门就能给它们做输出。
现实中，如果HR能把这幅战略地图与老板们形成共识。我想，老板们会确认两点：第一，HR的效能输出是实在的；第二，这位HR很专业，思路很清晰。老板就会停止“指手画脚”。记住，老板都是实用主义者。
人力资源战略地图的三大关键决策点
实际上，人力资源战略地图是对人力资源战略的展开或阐释。我们梳理了三大关键决策点：
第一，驱动企业业务的战略调整。企业走的是差异化，还是低成本的战略，究竟是做苹果还是小米？
第二，驱动人力资源结构调整。要高素质人才还是实用人才？很多老板既要低价又要高质人才，这是不现实的。
第三，驱动人力资源战略调整。要投资型人才还是效用型人才？
对第一种效用型人才，是一来就有价值，但是长期发展无法实现上扬。第二个是投资型的，他的价值过了拐点后才能有上扬，人力资源管理是在几个选择之间寻找一个合理的关系。
你们哪个企业敢说自己只做人才的搬运工？如果你的市场战略窗口期十分的狭窄，你必须要选效用型的。最有意思的是，很多企业招成熟型的人才，人家职场经验已经确定了，你要同化人家，还要实现能力井喷的第二春，这不是瞎掰吗？
很多企业的人才培养要求是急功近利的，这是互联网带来冲击和不确定性非常自然的一个结果，如果大家希望急功近利、尽快产出，我有两个建议：
第一，“海量除冗”：确保人力资源效能而不是维护秩序的稳定。将日常性事务与战略性工作分开，能用IT工具接管的，绝对不要把HR们浪费在上面。
第二，“急功近利”：以一年为周期制订人力资源战略，每一条路径都需要一刀子捅下去，捅对地方，做关键队伍。
最后给大家提供一个思考：企业日常运行的人力资源战略工作具有战略性吗？请尝试分解成三句话：我做了什么事情？它影响了队伍的什么状态？带来什么样的效能结果？
如果某项人力资源工作不能分解为这三句话，就不具有战略性价值。
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）