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有人说过，二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争。在这场激烈的竞争中，重庆德庄实业集团无疑是火锅行业的胜利者和领航者。
13年前，重庆德庄实业集团（下称德庄集团）还是一家不起眼的小火锅店；然而，13年后的今天，它已经是一家集餐饮、食品、物流、餐饮文化研究于一体的集团公司，下辖6家子公司、一个研究所、一所培训学校，有大型直营酒楼50余家，特许加盟店500余家，年产值30余亿元（含加盟店），名列中国餐饮百强企业前列。
飞速发展的背后是一支具有强大凝聚力和战斗力的优秀团队。德庄集团自成立以来便十分重视人才队伍建设，坚持“忠诚、肯干、能干”的用人原则，完善人才队伍建设制度体系，如招聘制度、培训制度、激励制度、绩效评估制度、企业文化建设制度等，创造“能吸引人才、能留住人才、能发挥人才”的良好用人环境，为企业发展提供强大的人力资源保障。
德庄集团制定了一整套人才招聘制度和流程，提高人才招聘效率和效果。一、各公司、各部门根据其实际用人需求，严格按照人员定额管理，填写完整的《人员需求申请表》，经部门或公司第一负责人签字，提报集团总经理审批同意后，提交到人力资源部。二、人力资源部接到用人需求单后在第一时间与用人部门沟通，落实具体需求等事宜。三、明确每个职位的工作性质及任职条件进行定位、分析和汇总。四、选择合适的招聘渠道和方式并发布招聘信息，鼓励内部员工推荐，成功者有奖励。五、严格按照《人员需求申请单》及沟通结果、公司用人原则进行招聘。六、初试：人力资源部选择合适的初试方式、测评工具对应聘人员进行全面科学的测评，遵循选择最为合适的人的原则，对通过初试的人员开具《用人诊断书》提出任用建议，及时反馈至用人部门。重要管理人员或技术人员需由公司高层领导面试，根据情况可采取集体面试或单独面试等方式。七、复试：用人部门根据所需岗位需具备的专业技术、能力等进行复试考核，最终做出是否任用。八、背景调查：在决定任用，通知被聘者之前，人力资源部可采取电话、实地等方式进行背景调查，最终决定是否任用。
德庄集团鼓励员工在实践中学习锻炼，参加自学，出资让员工参加各种培训，让员工成才。主要包括：一、加强对员工的职业生涯设计和培训，营造良好的学习氛围，给骨干人才创造学习和深造机会。二、有计划、有目标地着力于培育储备管理和技术人才。三、不仅给员工提供现有工作领域的培训，还在一些培训中强调未来的工作需求，为员工未来提升做准备。
推出的培训有部门内部培训、部门交叉培训、集团统一培训、外部培训等，针对不同层面的人员制定了相应的培训计划。比如针对主管和工程师这个层面的人才推出的“潜龙计划”便收到了良好的效果。
什么是“潜龙计划”？就是选拔后备干部，造就企业人才。德庄集团董事长李德建坦诚相告：“经营企业其实就是‘经营’人。把人‘经营’好了，企业就搞好了。只有人聚才能实现财聚。”他强调：“在企业里，一定要让人才有上升通道。”
德庄的培训，不间断，分层次。每年德庄都要出巨资，免费送高层前往北大、清华等知名院校攻读EMBA；中层干部则要花460个课时，前往西南大学学习管理、食品科学、食品安全等与企业相关的13门课程；而基层员工也前往职业学校学习餐饮、服务等专业知识。
德庄有40多家直营店，随着德庄的迅速发展，店面经理会因不断高升而离开。德庄采取公开招聘培训和内部选拔的办法，常年储备干部70人，采取多种方式量身打造。
每位部门以上的老总必须下到店里蹲点，熟悉基层了解民意，培养锻炼其解决和处理问题的实际能力，包括董事长李德建也不例外。最近，他到茶园花街的一个店里就发现了包子没有蒸热的问题。
德庄有两条硬性规定：一是实行双休；二是绝不找任何理由迟发工资。正是以情聚人、以诚聚人、以公聚人，才牢牢拴住了德庄人的心。
德庄的CEO周宏，最初只是一名普普通通的销售员。通过挖掘和培养，他从基层到人力资源部经理再至总经理助理到集团CEO，只用了5年时间。集团农产品公司副总经理周德才年仅30多岁，来自农村，原是德庄早期培养的一名炒料师傅，在德庄实施标准化生产时，将底料集中炒制这一攻关任务交给他。其间，公司先后送他到全国各地参加各种培训，使他迅速成长。2009年，他被评为重庆市劳模，挑起了德庄生产管理的大梁。
德庄人才济济，拥有一支能承担德庄火锅应用技术研究的科技人才队伍，店面经理76名，部门以上高级管理人才159名，他们成为支撑德庄“火锅王国”的栋梁。
强化激励留住优秀人才
德庄集团深知，要想留住人才，必须要有完善的激励措施。否则，一切都是纸上谈兵。为此，德庄集团建立了一整套激励措施。
一、合理的薪酬制度，完善的福利保障。德庄集团实行工龄工资，也就是每工作一年就增加相应的工龄工资；为员工购买养老保险、医疗保险等保险；免费为员工提供食宿。
二、为员工搭建良好的上升通道，让有才华的员工脱颖而出，成为领班、大堂经理、店经理或部门经理，直至总经理。
三、给工龄在4年及以上的员工、部门或公司负责人配股，每季度分一次红，让他们成为企业的主人。
四、定期举行各类企业文化活动，如新春晚会、中秋晚会、技能比赛、趣味运动会、组织员工春游、秋游等。
五、每年评选一次“德庄之星”，必须是各岗位表现优秀、业绩突出的员工，包括各部门员工、加盟商、经销商，给予物资奖励，免费请他们去全国各地知名景点旅游。
惜兵如子和谐员工关系
要有满意的顾客，首先必须有满意的员工。因此，德庄集团十分注重建立和谐的员工关系。德庄集团管理强调制度化和人性化的和谐统一，既尊重制度，也尊重人性；努力创造宽松的工作环境，充分发挥员工的积极性和创造性；关心员工的工作、生活与成长。
董事长李德建惜兵如子在行业里都是出了名的，他常常对各级领导说：“德庄是个大家庭，每个员工都是这个家庭的成员，各级领导要关爱员工，要惜兵如子，要关心他们的工作、生活和成长，让德庄大家庭充满欢乐。”
李德建说到做到：他从不拖欠员工的劳动报酬；鼓励员工进步，为员工创造良好的上升通道；从不大声吆喝员工，全力维护员工权益；大凡有员工生病住院、婚丧嫁娶，他都要送去慰问金和礼品……
在德庄集团，员工们和睦相处，彼此分工协作，上级领导从不大声吆喝员工。有的员工一时冲动离开德庄集团，出去后发现还是在德庄集团工作好。李德建宽容地接纳了他们。有员工感叹：“在德庄工作真的开心！”
每年春节，李德建都要到农村去杀几头年猪，送到德庄集团各直营店，“就当李总亲自炒了个菜给大伙拜年”。然后，他带领集团所有高管，在重庆各直营店挨店敬酒，问候大家，给大家拜年。
德庄集团有不少从农村来的员工，李德建亲切地称之为“农民兄弟”。他尊重他们的劳动，从不亏待他们，免费提供住宿，免费三餐伙食，并提供探亲假，让他们回家播种和收割农作物。
某次德庄集团的一凌姓员工下班后在外玩耍。由于玩得太晚，他临时住在一企业闲置工地的工棚里，被这家企业的保安抓住。保安不听这位员工再三解释，把他当作小偷来暴打，并拉到各车间游行。李德建知道这事后，义愤填膺，立即指示分管领导将这位员工送到医院治疗，并给重庆晚报社和重庆电视台记者打电话，要求采访报道此事。第二天，重庆晚报和重庆电视台都对此事给予了报道。同时，李德建还给南岸区政法委领导打电话，要求处理打人者。他的努力为后来此事的妥善解决起到重要作用。这位员工感激地说：“德庄老板对员工太好了！”
13年前，重庆德庄实业集团（下称德庄集团）还是一家不起眼的小火锅店；然而，13年后的今天，它已经是一家集餐饮、食品、物流、餐饮文化研究于一体的集团公司，下辖6家子公司、一个研究所、一所培训学校，有大型直营酒楼50余家，特许加盟店500余家，年产值30余亿元（含加盟店），名列中国餐饮百强企业前列。
飞速发展的背后是一支具有强大凝聚力和战斗力的优秀团队。德庄集团自成立以来便十分重视人才队伍建设，坚持“忠诚、肯干、能干”的用人原则，完善人才队伍建设制度体系，如招聘制度、培训制度、激励制度、绩效评估制度、企业文化建设制度等，创造“能吸引人才、能留住人才、能发挥人才”的良好用人环境，为企业发展提供强大的人力资源保障。
德庄集团制定了一整套人才招聘制度和流程，提高人才招聘效率和效果。一、各公司、各部门根据其实际用人需求，严格按照人员定额管理，填写完整的《人员需求申请表》，经部门或公司第一负责人签字，提报集团总经理审批同意后，提交到人力资源部。二、人力资源部接到用人需求单后在第一时间与用人部门沟通，落实具体需求等事宜。三、明确每个职位的工作性质及任职条件进行定位、分析和汇总。四、选择合适的招聘渠道和方式并发布招聘信息，鼓励内部员工推荐，成功者有奖励。五、严格按照《人员需求申请单》及沟通结果、公司用人原则进行招聘。六、初试：人力资源部选择合适的初试方式、测评工具对应聘人员进行全面科学的测评，遵循选择最为合适的人的原则，对通过初试的人员开具《用人诊断书》提出任用建议，及时反馈至用人部门。重要管理人员或技术人员需由公司高层领导面试，根据情况可采取集体面试或单独面试等方式。七、复试：用人部门根据所需岗位需具备的专业技术、能力等进行复试考核，最终做出是否任用。八、背景调查：在决定任用，通知被聘者之前，人力资源部可采取电话、实地等方式进行背景调查，最终决定是否任用。
德庄集团鼓励员工在实践中学习锻炼，参加自学，出资让员工参加各种培训，让员工成才。主要包括：一、加强对员工的职业生涯设计和培训，营造良好的学习氛围，给骨干人才创造学习和深造机会。二、有计划、有目标地着力于培育储备管理和技术人才。三、不仅给员工提供现有工作领域的培训，还在一些培训中强调未来的工作需求，为员工未来提升做准备。
推出的培训有部门内部培训、部门交叉培训、集团统一培训、外部培训等，针对不同层面的人员制定了相应的培训计划。比如针对主管和工程师这个层面的人才推出的“潜龙计划”便收到了良好的效果。
什么是“潜龙计划”？就是选拔后备干部，造就企业人才。德庄集团董事长李德建坦诚相告：“经营企业其实就是‘经营’人。把人‘经营’好了，企业就搞好了。只有人聚才能实现财聚。”他强调：“在企业里，一定要让人才有上升通道。”
德庄的培训，不间断，分层次。每年德庄都要出巨资，免费送高层前往北大、清华等知名院校攻读EMBA；中层干部则要花460个课时，前往西南大学学习管理、食品科学、食品安全等与企业相关的13门课程；而基层员工也前往职业学校学习餐饮、服务等专业知识。
德庄有40多家直营店，随着德庄的迅速发展，店面经理会因不断高升而离开。德庄采取公开招聘培训和内部选拔的办法，常年储备干部70人，采取多种方式量身打造。
每位部门以上的老总必须下到店里蹲点，熟悉基层了解民意，培养锻炼其解决和处理问题的实际能力，包括董事长李德建也不例外。最近，他到茶园花街的一个店里就发现了包子没有蒸热的问题。
德庄有两条硬性规定：一是实行双休；二是绝不找任何理由迟发工资。正是以情聚人、以诚聚人、以公聚人，才牢牢拴住了德庄人的心。
德庄的CEO周宏，最初只是一名普普通通的销售员。通过挖掘和培养，他从基层到人力资源部经理再至总经理助理到集团CEO，只用了5年时间。集团农产品公司副总经理周德才年仅30多岁，来自农村，原是德庄早期培养的一名炒料师傅，在德庄实施标准化生产时，将底料集中炒制这一攻关任务交给他。其间，公司先后送他到全国各地参加各种培训，使他迅速成长。2009年，他被评为重庆市劳模，挑起了德庄生产管理的大梁。
德庄人才济济，拥有一支能承担德庄火锅应用技术研究的科技人才队伍，店面经理76名，部门以上高级管理人才159名，他们成为支撑德庄“火锅王国”的栋梁。
强化激励留住优秀人才
德庄集团深知，要想留住人才，必须要有完善的激励措施。否则，一切都是纸上谈兵。为此，德庄集团建立了一整套激励措施。
一、合理的薪酬制度，完善的福利保障。德庄集团实行工龄工资，也就是每工作一年就增加相应的工龄工资；为员工购买养老保险、医疗保险等保险；免费为员工提供食宿。
二、为员工搭建良好的上升通道，让有才华的员工脱颖而出，成为领班、大堂经理、店经理或部门经理，直至总经理。
三、给工龄在4年及以上的员工、部门或公司负责人配股，每季度分一次红，让他们成为企业的主人。
四、定期举行各类企业文化活动，如新春晚会、中秋晚会、技能比赛、趣味运动会、组织员工春游、秋游等。
五、每年评选一次“德庄之星”，必须是各岗位表现优秀、业绩突出的员工，包括各部门员工、加盟商、经销商，给予物资奖励，免费请他们去全国各地知名景点旅游。
惜兵如子和谐员工关系
要有满意的顾客，首先必须有满意的员工。因此，德庄集团十分注重建立和谐的员工关系。德庄集团管理强调制度化和人性化的和谐统一，既尊重制度，也尊重人性；努力创造宽松的工作环境，充分发挥员工的积极性和创造性；关心员工的工作、生活与成长。
董事长李德建惜兵如子在行业里都是出了名的，他常常对各级领导说：“德庄是个大家庭，每个员工都是这个家庭的成员，各级领导要关爱员工，要惜兵如子，要关心他们的工作、生活和成长，让德庄大家庭充满欢乐。”
李德建说到做到：他从不拖欠员工的劳动报酬；鼓励员工进步，为员工创造良好的上升通道；从不大声吆喝员工，全力维护员工权益；大凡有员工生病住院、婚丧嫁娶，他都要送去慰问金和礼品……
在德庄集团，员工们和睦相处，彼此分工协作，上级领导从不大声吆喝员工。有的员工一时冲动离开德庄集团，出去后发现还是在德庄集团工作好。李德建宽容地接纳了他们。有员工感叹：“在德庄工作真的开心！”
每年春节，李德建都要到农村去杀几头年猪，送到德庄集团各直营店，“就当李总亲自炒了个菜给大伙拜年”。然后，他带领集团所有高管，在重庆各直营店挨店敬酒，问候大家，给大家拜年。
德庄集团有不少从农村来的员工，李德建亲切地称之为“农民兄弟”。他尊重他们的劳动，从不亏待他们，免费提供住宿，免费三餐伙食，并提供探亲假，让他们回家播种和收割农作物。
某次德庄集团的一凌姓员工下班后在外玩耍。由于玩得太晚，他临时住在一企业闲置工地的工棚里，被这家企业的保安抓住。保安不听这位员工再三解释，把他当作小偷来暴打，并拉到各车间游行。李德建知道这事后，义愤填膺，立即指示分管领导将这位员工送到医院治疗，并给重庆晚报社和重庆电视台记者打电话，要求采访报道此事。第二天，重庆晚报和重庆电视台都对此事给予了报道。同时，李德建还给南岸区政法委领导打电话，要求处理打人者。他的努力为后来此事的妥善解决起到重要作用。这位员工感激地说：“德庄老板对员工太好了！”