“东鞋西移”后，属地化经营，综合成本肯定要低
　　
　　在重庆璧山有个规模庞大的工业园区：一期工程1000亩已完成，约1000亩的二期工程2008年底基本完成，2500亩的三期工程正在规划中。这就是奥康集团于2003年开始开发建设的“中国西部鞋都”。
　　中国西部鞋都的定位是，集鞋业生产加工、交易展示、物流储运、质量检测、资讯信息、人才培训、研发设计和商住配套为一体的现代鞋业工业城。目前，已有1300多家相关制鞋企业入驻园区。5年前启动的这个产业转移，奥康成功地将制鞋产业链复制过去，现在正开始收获战略超前一步所带来的市场成果。
　　


　　那奥康为何要选择这种产业转移方式？其中遇到过哪些难题？又是如何突破挑战而获得市场优势的？
　　
　　产业转移的背后
　　
　　2007年以来，中国制鞋原料价格上涨了20%，人工成本上涨了30%左右，加上人民币升值、加工贸易及出口退税政策调整，以及美国次贷危机等因素的影响，企业面临的难题重重。
　　“选择在璧山投资，是奥康直面中国鞋业由东向西转移的趋势。中国西部鞋都的成功运作，主要原因归功于西部的成本优势。”奥康集团总裁王振滔说。
　　与东部沿海地区相比，在重庆璧山，企业每生产一双鞋可节省20%成本；还有港口及长江黄金水道低成本物流优势；西部地区还提供了全国一半以上的牛羊猪等生皮资源，就地加工可降低生产成本。
　　重庆奥康置业有限公司总经理蒋远武接受采访时总结说：“一是响应国家西部大开放号召；二是考虑重庆作为直辖市，有很好的发展空间；三是顺应产业发展规律。只不过，奥康在经营观念上超前进行了战略思考，并提前实施了产业转移工作。”
　　那这次产业转移对奥康的整体运营成本产生了什么具体影响？蒋远武说：“不能简单地谈成本，因为奥康不是整体搬迁，西部鞋都只是我们的一块产业基地。当然，本地化生产、用工、用电、用水等，与东部地区相比，综合成本肯定要低。”
　　
　　突破产业转移困境
　　
　　在这次产业转移过程中，“肯定要遇到难题。”蒋远武坦陈，主要面临三个方面的问题：一是因为建设西部鞋都是跨地域、跨产业的，而且奥康原来没做过，别人也没做过，是在创新发展模式。二是从东部沿海地区来到西部，就像从发达国家到欠发达国家，奥康的管理层一般都不太愿意背井离乡，他们有思想负担。三是奥康刚进驻璧山时，当地的中小鞋企在心理上都很排斥。
　　为解决这些问题，奥康想了很多办法。蒋远武说：“从奥康自身来讲，管理层必须服从总部安排。于是，组建了领导班子过来筹建，同时在当地招兵买马，这样就把总部派来的骨干力量和本地的人力资源结合起来。然后，逐步培育和发挥当地的资源和优势。”
　　针对当地鞋企的顾虑，一方面，奥康与他们签订了帮扶协议，并自己投资建“孵化区”， 配备相应设施，搭建发展平台，给他们创造生产条件。另一方面，奥康免费组织他们到温州的奥康总部学习、培训，让他们解放思想、转变观念，提高管理水平。另外，奥康还设立奖励基金，鼓励当地鞋企创新品牌。如果他们创建了重庆市品牌或者全国性品牌，奥康还要给他们奖励。“事实证明，我们没有打压他们的生存空间，没有占据他们的发展空间，反而给他们提供更大的成长空间。”
　　如今，东部地区的很多鞋企都在纷纷寻求产业转移，包括生产基地外移，开始把目光转向国内中西部地区或国外。蒋远武自豪地说：“奥康2003年就在做这个事情。我们意识超前，所以我们比他们先行一步，占据了先机和市场。我们不仅把工业园区建起来了，还获得了‘中国西部鞋都’这个品牌。这是很难得的！”
　　
　　政府主导与企业运作的务实模式
　　
　　奥康究竟采取了何种运作方式来成功完成这次产业转移？
　　首先，确立了“政府主导、企业运作”的务实运作模式。在“优势互补、共谋发展”的基本前提下，奥康集团采取政企合力运作模式与璧山县政府联合打造“中国西部鞋都”。而对一期、二期项目的招商，则采用了“以地招商、以商招商、代理招商”等方式，并取得了很大成功。
　　这种运作模式成功的原因之一是发挥了“两个积极性”。蒋远武说，“政府的积极性和企业的积极性都调动起来了，形成一个政府与企业优势互补的发展模式。但在此过程中，企业要注意，不能一厢情愿，一定要找到地方政府所需，并形成共识，否则就难以得到对方支持。而在把产业做起来和各方资源整合起来的基础上，我们自然也可以获得一个很好的降低运营成本的结果。”
　　其次，奥康打造“中国西部鞋都”，其实也是在打造一个新的产业链。为构建一个拥有完整上下游产业链的特色产业园区，奥康当初就利用自己的影响力和号召力将与自己合作密切的上下游9家温州鞋企同时带到了璧山。蒋远武说：“因为仅仅依靠奥康一家的力量是不够的，所以就从温州带来了部分配套企业，并逐步完善市场配套资源，包括基地、原材料、设计、生产工艺等。”
　　奥康的这种产业转移方式对国内正想走出困境而寻求产业转移的企业来说，无疑具有很好的示范、借鉴意义。