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直面难题时的抉择
位于南方的一家钢铁制造公司，自从1985年9月投产至今，已逐步成为我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁精品基地，且已跻身世界先进钢铁公司之列。近年来，公司一方面加快新的生产基地的建设，另一方面并购了一些优质的上下游企业。在这一特殊的历史时期，为了更好地实施企业一体化战略，进一步提升公司的管理水平和技术创新能力，必须得加快选拔和培养管理类和技术类的后备人才。虽然，公司先后出台了一系列后备人才管理制度，并利用多种渠道，增强了对后备人才的锻炼和培训。但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍显不足，需要进一步加以改进。
在这一背景下，由该公司人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组，致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是人力资源开发与管理工作中的一系列难题却逐渐显现：如何有效甄别公司内部有潜力的管理类和技术类人才，如何构建一套针对本公司后备人才特点的评价和发展体系，如何提高公司自身对后备人才测评的认识水平，从而提高后备人才开发和管理工作的效率等等。
经过反复研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作。在该公司对多家测评咨询机构进行严格甄选的过程中，考虑到诺姆四达公司在后备人才选拔和公司内部评价中心构建方面的丰富经验，该公司人力资源部最终选择与诺姆四达公司开展合作。双方共同组成项目团队，引入现代人才测评技术，以及相关人才培养与发展的方法和工具，利用理论研究、实践操作等方式，进一步健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统。为公司后备人才队伍建设提供有力的技术支撑。
难题的破解之道
经过前期的充分沟通，项目团队明确了项目的五大目标和任务：(1)对该公司的60名后备人才(包括管理类和技术类后备人才)进行综合素质测评，明确他们的个人优势和不足；(2)针对后备人才的个人能力素质的特点，制订相应的培养计划；(3)帮助该公司人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据；(4)构建该公司的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化；(5)为该公司培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，以促进后备人才综合素质测评工作在公司内部的推广。
基于以上目标和任务，诺姆四达公司提出了如图—所示的解决方案。
现择其要点逐一分析如下：
首先，准备阶段。包括评估模型的构建、测评方法的选择和测评工具的开发、评委培训等三大环节。
评估模型的构建。诺姆四达公司首先研究了诸如行业背景、公司经营发展战略、公司文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料同时，对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得了大量的用于工具开发的案例素材；最后，组织测评专家、公司内部专家、行业专家，就初步成型的评估模型进行讨论和修订，建立管理类和技术类后备人才评估模型，最大程度地满足该公司对后备人才的能力素质要求。
测评方法的选择和测评工具的开发。诺姆四达公司紧扣双方确认的评估模型，基于经济性和有效性的原则，运用评价中心技术和相应的测评方法，开发了具有较高情境模拟性、与后备人才实际工作相符的测评材料。
其中，测评方法由两部分组成：第一部分为标准化心理测验。主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和包括分析能力、创新能力、沟通能力、合作能力在内的核心能力。第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论(LGD)、公文筐测验(In-Basket)、行为事件面谈(BEI)和管理游戏(Game)等四种方式，结合标准化心理测验结果，了解后备人才的决策能力、执行能力和学习能力等综合能力。测评材料的开发综合考虑了以下因素：该公司的实际情况和要求，行业的最新动态，项目前期收集到的、后备人才在实际工作中必须面对的典型情境，以及在这些情境中将会碰到的棘手问题等。所以，评价中心方法所用测评材料具有较高的情境模拟性。
评委培训。为了保证用统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达公司都会将参与测评的评委集中起来进行培训，以使他们熟悉每次测评的材料、评价标准和测评流程。在该项目中，诺姆四达公司的测评专家还承担了培养该公司内部评价师的责任，因此，在测评实施前和实施过程中，专门安排了对该公司内部评价师的培训，主要分为理论培训和操作演练培训两部分。
理论培训放在测评实施前，其主要内容为：由测评专家讲解人才测评技术的核心理念和基本的测评理论，介绍评价中心的主要技术，并从该公司的后备人才测评出发，有针对性地讲解后备人才岗位评估模型、测评指标、评价方法和评价注意事项等。而操作演练培训则在测评实施过程中进行，即在每一测评环节结束后，测评专家对照测评指标定义和评分标准，结合测评对象在该环节的行为表现，为内部评价师讲解运用评价中心技术进行人才评价的实际操作技术和要点，鼓励内部评价师就测评对象的表现发表看法、进行讨论，并及时纠正其在技术操作上的错误做法和人才评价中的错误观念。
其次，实施阶段。包括测评实施、测评报告撰写、评价中心与发展中心操作手册设计等三个环节。
测评实施。为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，测评专家结合该公司的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心的设计和控制。在综合能力测评中，将后备人才分为若干小组，交替运用各种评价方法。在先后顺序上：将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，以避免随着测评活动的进行，后备人才之间相互了解的加深而影响讨论效果；将BEI安排在测评活动的最后进行，以便对后备人才在先前测评中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。
测评报告撰写。该项目的后备人才测评报告由总体测评报告、个人测评报告和个人培养计划三个部分组成：
第一，总体测评报告，即就参与测评的后备人才的整体能力素质的特点进行说明，并结合该公司的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出建议。第二，个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力上的优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力素质进行详细阐述。第三，个人培养计划：在分析后备人 才个人能力素质特点的基础上，与内部评价师一起为后备人才个人制定有针对性的发展目标，并结合该公司的实际情况和现有资源，提出具体的提升能力素质的措施。
为了全面地培养内部评价师，在该环节，由内部评价师担当个人测评报告撰写的主笔。即测评实施结束后，先由专家讲解如何进行行为证据整理、评价分数综合等撰写报告的准备工作，然后，设计并确定报告的内容和格式；在内部评价师完成个人测评报告初稿后，测评专家对报告进行审核，并将不足之处反馈给内部评价师。虽然这一过程比由测评专家自己撰写报告花费了更多的时间，但却给内部评价师提供了宝贵的锻炼机会，有利于他们在今后的后备人才测评中独立规范地完成报告撰写工作。
评价中心与发展中心操作手册设计。为了使该公司在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达公司在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为该公司设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。实务操作手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。有了这一系列手册的指导，内部评价师可以更好地完成公司内部后备人才的测评工作。
为了使该公司的后备人才评价和培养工作系统化，在整合该公司现有人才培养措施和外部可用资源的基础上，诺姆四达公司还为其设计了一套针对后备人才各项核心能力的提升方案和相应资源库。这样，公司就可以立足于后备人才测评的结果，直接挑选最适合的提升途径，将测评平台和培养平台相连接，而不会陷入“束测评结果于高阁”的尴尬境地。
最后，应用阶段。这里仅就“结果反馈”这一环节介绍如下。
结果反馈。在所有测评活动结束后，测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人一起讨论测评结果，进而指出其优势和不足，并针对其个人的实际情况，共同探索适合他们能力发展与素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其在能力培养和素质提升方面的自觉性和主动性。
案例点评——成绩与不足
这是一则公司人才素质测评与内部评价中心引进的经典案例。从2005年7月至2006年5月，诺姆四达公司先后3次为该公司的60名后备人才提供测评咨询服务。历时lO个月，先后设计开发了针对该公司后备人才的评价中心工具库和培训资源库，并为该公司培养了20名能够独立规范地完成后备人才测评工作的内部评价师，该公司针对后备人才的内部评价中心基本成型。
此外，以下几个方面的表现也必将促进公司的健康发展：首先，基于评价中心技术的后备人才测评，使后备人才的评价和选拔过程公开化、明朗化，容易得到员工的认同，能够起到明显的激励作用；其次，多样化的评价中心技术的运用提高了测评的准确性。同时，评价中心技术还提供了丰富的与工作情境高度相关的行为证据，为后备人才选拔决策提供了更加全面的参考信息；再次，实现了后备人才评价和培养的连续性，增强了培养工作的针对性。在以往的测评项目中，公司仅将测评结果简单地作为招聘选拔决策的参考意见，招聘选拔活动结束后，测评结果就被弃置，浪费了大量信息。而在该项目中，通过后备人才的个人测评的反馈，进一步提出了与个人特点相适应的职业发展目标和具体的培养提升计划，从而更有效地利用了测评结果，使后备人才培养工作更具针对性；最后，综合利用后备人才测评中所使用的测评方案、工具和流程安排文件等，初步构建了针对该公司后备人才的内部评价中心；同时借助于测评实施过程，培养了该公司的内部评价师，使他们能独立、规范地操作评价中心技术，促进了后备人才测评在公司内部的进一步推广。
当然，该项目也存在着一些不足之处。在项目实施的短短数月内，公司的内部评价师受时间所限，只是掌握了现代人才测评技术的初级理论和评价中心技术的基本操作，尚不能承担起内部测评讲师的职责。要想满足该公司的测评需求，还得通过外部测评专家的指导和相关测评课程的培训等途径，完善他们的测评理论体系，提升其操作技能，最终使其在公司内部的后备人才测评中独当一面。此外，项目所形成的评价中心工具库和培训资源库并非一劳永逸，随着公司的发展和推广范围的扩大，必须对工具库和培训资源库进行修订，以保证测评结果的准确性；不过，考虑到修订工作的专业性和精细程度，该项工作尚不能由该公司内部评价师独立完成，仍需外部测评专家的配合。
位于南方的一家钢铁制造公司，自从1985年9月投产至今，已逐步成为我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁精品基地，且已跻身世界先进钢铁公司之列。近年来，公司一方面加快新的生产基地的建设，另一方面并购了一些优质的上下游企业。在这一特殊的历史时期，为了更好地实施企业一体化战略，进一步提升公司的管理水平和技术创新能力，必须得加快选拔和培养管理类和技术类的后备人才。虽然，公司先后出台了一系列后备人才管理制度，并利用多种渠道，增强了对后备人才的锻炼和培训。但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍显不足，需要进一步加以改进。
在这一背景下，由该公司人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组，致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是人力资源开发与管理工作中的一系列难题却逐渐显现：如何有效甄别公司内部有潜力的管理类和技术类人才，如何构建一套针对本公司后备人才特点的评价和发展体系，如何提高公司自身对后备人才测评的认识水平，从而提高后备人才开发和管理工作的效率等等。
经过反复研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作。在该公司对多家测评咨询机构进行严格甄选的过程中，考虑到诺姆四达公司在后备人才选拔和公司内部评价中心构建方面的丰富经验，该公司人力资源部最终选择与诺姆四达公司开展合作。双方共同组成项目团队，引入现代人才测评技术，以及相关人才培养与发展的方法和工具，利用理论研究、实践操作等方式，进一步健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统。为公司后备人才队伍建设提供有力的技术支撑。
难题的破解之道
经过前期的充分沟通，项目团队明确了项目的五大目标和任务：(1)对该公司的60名后备人才(包括管理类和技术类后备人才)进行综合素质测评，明确他们的个人优势和不足；(2)针对后备人才的个人能力素质的特点，制订相应的培养计划；(3)帮助该公司人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据；(4)构建该公司的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化；(5)为该公司培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，以促进后备人才综合素质测评工作在公司内部的推广。
基于以上目标和任务，诺姆四达公司提出了如图—所示的解决方案。
现择其要点逐一分析如下：
首先，准备阶段。包括评估模型的构建、测评方法的选择和测评工具的开发、评委培训等三大环节。
评估模型的构建。诺姆四达公司首先研究了诸如行业背景、公司经营发展战略、公司文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料同时，对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得了大量的用于工具开发的案例素材；最后，组织测评专家、公司内部专家、行业专家，就初步成型的评估模型进行讨论和修订，建立管理类和技术类后备人才评估模型，最大程度地满足该公司对后备人才的能力素质要求。
测评方法的选择和测评工具的开发。诺姆四达公司紧扣双方确认的评估模型，基于经济性和有效性的原则，运用评价中心技术和相应的测评方法，开发了具有较高情境模拟性、与后备人才实际工作相符的测评材料。
其中，测评方法由两部分组成：第一部分为标准化心理测验。主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和包括分析能力、创新能力、沟通能力、合作能力在内的核心能力。第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论(LGD)、公文筐测验(In-Basket)、行为事件面谈(BEI)和管理游戏(Game)等四种方式，结合标准化心理测验结果，了解后备人才的决策能力、执行能力和学习能力等综合能力。测评材料的开发综合考虑了以下因素：该公司的实际情况和要求，行业的最新动态，项目前期收集到的、后备人才在实际工作中必须面对的典型情境，以及在这些情境中将会碰到的棘手问题等。所以，评价中心方法所用测评材料具有较高的情境模拟性。
评委培训。为了保证用统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达公司都会将参与测评的评委集中起来进行培训，以使他们熟悉每次测评的材料、评价标准和测评流程。在该项目中，诺姆四达公司的测评专家还承担了培养该公司内部评价师的责任，因此，在测评实施前和实施过程中，专门安排了对该公司内部评价师的培训，主要分为理论培训和操作演练培训两部分。
理论培训放在测评实施前，其主要内容为：由测评专家讲解人才测评技术的核心理念和基本的测评理论，介绍评价中心的主要技术，并从该公司的后备人才测评出发，有针对性地讲解后备人才岗位评估模型、测评指标、评价方法和评价注意事项等。而操作演练培训则在测评实施过程中进行，即在每一测评环节结束后，测评专家对照测评指标定义和评分标准，结合测评对象在该环节的行为表现，为内部评价师讲解运用评价中心技术进行人才评价的实际操作技术和要点，鼓励内部评价师就测评对象的表现发表看法、进行讨论，并及时纠正其在技术操作上的错误做法和人才评价中的错误观念。
其次，实施阶段。包括测评实施、测评报告撰写、评价中心与发展中心操作手册设计等三个环节。
测评实施。为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，测评专家结合该公司的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心的设计和控制。在综合能力测评中，将后备人才分为若干小组，交替运用各种评价方法。在先后顺序上：将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，以避免随着测评活动的进行，后备人才之间相互了解的加深而影响讨论效果；将BEI安排在测评活动的最后进行，以便对后备人才在先前测评中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。
测评报告撰写。该项目的后备人才测评报告由总体测评报告、个人测评报告和个人培养计划三个部分组成：
第一，总体测评报告，即就参与测评的后备人才的整体能力素质的特点进行说明，并结合该公司的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出建议。第二，个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力上的优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力素质进行详细阐述。第三，个人培养计划：在分析后备人 才个人能力素质特点的基础上，与内部评价师一起为后备人才个人制定有针对性的发展目标，并结合该公司的实际情况和现有资源，提出具体的提升能力素质的措施。
为了全面地培养内部评价师，在该环节，由内部评价师担当个人测评报告撰写的主笔。即测评实施结束后，先由专家讲解如何进行行为证据整理、评价分数综合等撰写报告的准备工作，然后，设计并确定报告的内容和格式；在内部评价师完成个人测评报告初稿后，测评专家对报告进行审核，并将不足之处反馈给内部评价师。虽然这一过程比由测评专家自己撰写报告花费了更多的时间，但却给内部评价师提供了宝贵的锻炼机会，有利于他们在今后的后备人才测评中独立规范地完成报告撰写工作。
评价中心与发展中心操作手册设计。为了使该公司在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达公司在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为该公司设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。实务操作手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。有了这一系列手册的指导，内部评价师可以更好地完成公司内部后备人才的测评工作。
为了使该公司的后备人才评价和培养工作系统化，在整合该公司现有人才培养措施和外部可用资源的基础上，诺姆四达公司还为其设计了一套针对后备人才各项核心能力的提升方案和相应资源库。这样，公司就可以立足于后备人才测评的结果，直接挑选最适合的提升途径，将测评平台和培养平台相连接，而不会陷入“束测评结果于高阁”的尴尬境地。
最后，应用阶段。这里仅就“结果反馈”这一环节介绍如下。
结果反馈。在所有测评活动结束后，测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人一起讨论测评结果，进而指出其优势和不足，并针对其个人的实际情况，共同探索适合他们能力发展与素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其在能力培养和素质提升方面的自觉性和主动性。
案例点评——成绩与不足
这是一则公司人才素质测评与内部评价中心引进的经典案例。从2005年7月至2006年5月，诺姆四达公司先后3次为该公司的60名后备人才提供测评咨询服务。历时lO个月，先后设计开发了针对该公司后备人才的评价中心工具库和培训资源库，并为该公司培养了20名能够独立规范地完成后备人才测评工作的内部评价师，该公司针对后备人才的内部评价中心基本成型。
此外，以下几个方面的表现也必将促进公司的健康发展：首先，基于评价中心技术的后备人才测评，使后备人才的评价和选拔过程公开化、明朗化，容易得到员工的认同，能够起到明显的激励作用；其次，多样化的评价中心技术的运用提高了测评的准确性。同时，评价中心技术还提供了丰富的与工作情境高度相关的行为证据，为后备人才选拔决策提供了更加全面的参考信息；再次，实现了后备人才评价和培养的连续性，增强了培养工作的针对性。在以往的测评项目中，公司仅将测评结果简单地作为招聘选拔决策的参考意见，招聘选拔活动结束后，测评结果就被弃置，浪费了大量信息。而在该项目中，通过后备人才的个人测评的反馈，进一步提出了与个人特点相适应的职业发展目标和具体的培养提升计划，从而更有效地利用了测评结果，使后备人才培养工作更具针对性；最后，综合利用后备人才测评中所使用的测评方案、工具和流程安排文件等，初步构建了针对该公司后备人才的内部评价中心；同时借助于测评实施过程，培养了该公司的内部评价师，使他们能独立、规范地操作评价中心技术，促进了后备人才测评在公司内部的进一步推广。
当然，该项目也存在着一些不足之处。在项目实施的短短数月内，公司的内部评价师受时间所限，只是掌握了现代人才测评技术的初级理论和评价中心技术的基本操作，尚不能承担起内部测评讲师的职责。要想满足该公司的测评需求，还得通过外部测评专家的指导和相关测评课程的培训等途径，完善他们的测评理论体系，提升其操作技能，最终使其在公司内部的后备人才测评中独当一面。此外，项目所形成的评价中心工具库和培训资源库并非一劳永逸，随着公司的发展和推广范围的扩大，必须对工具库和培训资源库进行修订，以保证测评结果的准确性；不过，考虑到修订工作的专业性和精细程度，该项工作尚不能由该公司内部评价师独立完成，仍需外部测评专家的配合。