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在基层一线单位开展承包经营，是国有企业进一步深化改革的有益探索和尝试，以本人所在的吉林油田新民采油厂采油测试队为例，我们通过推进采油测试队深化承包模式改革，发挥测调试工作潜力，提高了全员参入内部市场化经营管理能力，进而提升了全队工作效率和精细化管理水平。
一、科学设立承包目标是改革取得成效的基础
在总体目标设定上，我们通过充分发挥自主经营、自负盈亏、自我管理、自我发展途径，确保油水井测调试工作保质保量有效落实，使有效注水合格率达到60%以上、测调试事故率控制在1%以下、仪器仪表准确率达到100%的目标，实现企业员工双赢，个人效益实现最大化为宗旨。
明确了以队长和党支部书记为组长的深化改革领导小组及其职责，重点是负责油水井各项测调试工作、仪器仪表检定维修、车辆维护保养维修、设备设施维护保养维修等协调工作；负责各项费用、指标完成情况的跟踪、分析和评价，并提出下步措施和建议；负责各班组工作量、工作质量的核实、分析和评价及人均效益工资兑现等工作。
在承包的主要经营指标设定上，我们结合实际，在工作量指标上，以全年完成测调试1712井次为基本任务，并细划到月度工作量计划当中，根据地质需求，水测工作量由工艺所不定期安排月度运行计划，为了确保高质量测试资料的利用，测试队全面做好注水井测调试工作。
在成本指标上，我们核定全年采油测试成本182万元，包括直接运行费、奖金，单井次直接运行费550.95元/井次。具体直接运行费包括材料费、燃料费、电费、修理费和内部劳务费。
二、完善的绩效考核办法是改革取得成效的保障
我们的基本考核原则是，月度考核时，根据厂里兑现的奖金，结合各班组实际工作量和成本发生情况计算测试效益，按照一定比例兑现奖金，年底进行一次性清算。员工效益工资变动取决于采油测试成本结构的变化，单井次直接运行费低于预算等额增发奖金，反之，等额扣罚奖金。
在具体兑现办法上，奖励系数的确定参照新民采油厂年度绩效考核方案，结合各班组实际工作情况，重新对系数进行适当调整，体现按照工作贡献核定系数分值。系数分为岗位系数和板块系数。在岗位系数设定上，班子正职2.0；生产副队长、工程技术员、安全副队长、地质技术员为1.6。各班班长根据劳动强度和技术含量的不同奖励系数。
同时设定板块系数，按照新民采油厂采油测试队承包方案，对照工作内容，结合近三年奖金构成比例，实行分块分类考核兑现。即拟定水测班系数1.3；测压班系数1.05；仪表班和后勤人员0.9，运行过程中根据实际情况比较兑现。
在考核兑现上，队班子成员按照即定系数，对照工作量完成情况进行兑现，其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现；水测班每班定员4人，按照厂里兑现的总奖金额，折算单井奖金标准，依据定员兑现奖金；各水测班按照当月完成工作量乘以单井奖金标准除以班组人员总系数，计算绩效分值兑现月度奖金。对于未完成工作任务每井次扣减班组奖金500元，同时按实核减直接运行费；超额完成工作任务，超出部分按照消耗标准核增班组直接运行费。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
测压班每班定员4人，按照厂里兑现的总奖金额，折算单井奖金标准，依据定员兑现奖金。按照当月完成工作量乘以单井奖金标准除以班组人员总系数，计算绩效分值兑现月度奖金。在工作任务内，四驱车油耗确定为12升/井次，超出部分等额核减奖金，结余部分一并纳入年终清算。未完成工作任务每井次扣减班组奖金500元，同时按实核减直接运行费；超额完成工作任务，超出部分按照消耗标准核增班组直接运行费。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
仪表班完成月度工作任务，根据油水井測调试工作量完成情况，比照各岗位工作实际进行兑现。完成月度工作任务，班长1.25，其他人员1.0；未完成月度工作任务，根据地质所考核标准进行兑现。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
后勤人员在完成本职工作的前提下，根据油水井测调试工作量完成情况，对照各岗职责履职情况进行兑现。经管员1.15；材料员、保管员、资料员1.0；小车司机（兼取送分测）1.0；替班人员0.3。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
三、推进班组加强自主管理是改革取得成效的根本
为进一步促进班组自主管理、自主经营、自我发展的积极性，采油测试队结合实际，从优化岗位做起，充分调动每名员工积极参入改革的主动性，我们组织召开员工大会，全队74名员工参加的了大会，先有员工根据自身实际，自我提名担任班长、再组织员工进行自荐班长信任测评、队班子结合信任情况和平时工作表现及个人技术能力和综合素质，集体讨论最终确定13个班长，其中11个水测班班长、1个测压班班长、1个仪表班班长。
班长根据定员定岗实际，每个班组定员按照司机兼绞车、井口岗、资料员、中间岗进行配置，各班组长按照规则有序在全队员工之中进行逐一选择，各岗位员工也同时选出自己中意的班组，采取双向选择的方式，来确定各班组人员，经过每名员工认真的选择，最终有69名员工选择了自己可心的岗位，5名同志由于落选在队部替班，其中有两名同志主动报名参加长庆劳务输出，使各班组形成了一个强强联合的集体，员工的集体意识得到提高、参入管理的意识得到提高、降本增效的意识得到提高、创新工作的意识得到提高、克服各类困难的意识得到提高。改变了岗位员工由原来的“发工资”转变为“挣工资”，今年以来班组员工之间月度效益工资相差最多的达到53%，使工作任务干得好、干得快就会挣得就多成为共识，大家你追我赶，推动了班组自主管理水平提升。
一、科学设立承包目标是改革取得成效的基础
在总体目标设定上，我们通过充分发挥自主经营、自负盈亏、自我管理、自我发展途径，确保油水井测调试工作保质保量有效落实，使有效注水合格率达到60%以上、测调试事故率控制在1%以下、仪器仪表准确率达到100%的目标，实现企业员工双赢，个人效益实现最大化为宗旨。
明确了以队长和党支部书记为组长的深化改革领导小组及其职责，重点是负责油水井各项测调试工作、仪器仪表检定维修、车辆维护保养维修、设备设施维护保养维修等协调工作；负责各项费用、指标完成情况的跟踪、分析和评价，并提出下步措施和建议；负责各班组工作量、工作质量的核实、分析和评价及人均效益工资兑现等工作。
在承包的主要经营指标设定上，我们结合实际，在工作量指标上，以全年完成测调试1712井次为基本任务，并细划到月度工作量计划当中，根据地质需求，水测工作量由工艺所不定期安排月度运行计划，为了确保高质量测试资料的利用，测试队全面做好注水井测调试工作。
在成本指标上，我们核定全年采油测试成本182万元，包括直接运行费、奖金，单井次直接运行费550.95元/井次。具体直接运行费包括材料费、燃料费、电费、修理费和内部劳务费。
二、完善的绩效考核办法是改革取得成效的保障
我们的基本考核原则是，月度考核时，根据厂里兑现的奖金，结合各班组实际工作量和成本发生情况计算测试效益，按照一定比例兑现奖金，年底进行一次性清算。员工效益工资变动取决于采油测试成本结构的变化，单井次直接运行费低于预算等额增发奖金，反之，等额扣罚奖金。
在具体兑现办法上，奖励系数的确定参照新民采油厂年度绩效考核方案，结合各班组实际工作情况，重新对系数进行适当调整，体现按照工作贡献核定系数分值。系数分为岗位系数和板块系数。在岗位系数设定上，班子正职2.0；生产副队长、工程技术员、安全副队长、地质技术员为1.6。各班班长根据劳动强度和技术含量的不同奖励系数。
同时设定板块系数，按照新民采油厂采油测试队承包方案，对照工作内容，结合近三年奖金构成比例，实行分块分类考核兑现。即拟定水测班系数1.3；测压班系数1.05；仪表班和后勤人员0.9，运行过程中根据实际情况比较兑现。
在考核兑现上，队班子成员按照即定系数，对照工作量完成情况进行兑现，其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现；水测班每班定员4人，按照厂里兑现的总奖金额，折算单井奖金标准，依据定员兑现奖金；各水测班按照当月完成工作量乘以单井奖金标准除以班组人员总系数，计算绩效分值兑现月度奖金。对于未完成工作任务每井次扣减班组奖金500元，同时按实核减直接运行费；超额完成工作任务，超出部分按照消耗标准核增班组直接运行费。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
测压班每班定员4人，按照厂里兑现的总奖金额，折算单井奖金标准，依据定员兑现奖金。按照当月完成工作量乘以单井奖金标准除以班组人员总系数，计算绩效分值兑现月度奖金。在工作任务内，四驱车油耗确定为12升/井次，超出部分等额核减奖金，结余部分一并纳入年终清算。未完成工作任务每井次扣减班组奖金500元，同时按实核减直接运行费；超额完成工作任务，超出部分按照消耗标准核增班组直接运行费。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
仪表班完成月度工作任务，根据油水井測调试工作量完成情况，比照各岗位工作实际进行兑现。完成月度工作任务，班长1.25，其他人员1.0；未完成月度工作任务，根据地质所考核标准进行兑现。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
后勤人员在完成本职工作的前提下，根据油水井测调试工作量完成情况，对照各岗职责履职情况进行兑现。经管员1.15；材料员、保管员、资料员1.0；小车司机（兼取送分测）1.0；替班人员0.3。其它事件按照厂规定标准进行奖罚兑现。
三、推进班组加强自主管理是改革取得成效的根本
为进一步促进班组自主管理、自主经营、自我发展的积极性，采油测试队结合实际，从优化岗位做起，充分调动每名员工积极参入改革的主动性，我们组织召开员工大会，全队74名员工参加的了大会，先有员工根据自身实际，自我提名担任班长、再组织员工进行自荐班长信任测评、队班子结合信任情况和平时工作表现及个人技术能力和综合素质，集体讨论最终确定13个班长，其中11个水测班班长、1个测压班班长、1个仪表班班长。
班长根据定员定岗实际，每个班组定员按照司机兼绞车、井口岗、资料员、中间岗进行配置，各班组长按照规则有序在全队员工之中进行逐一选择，各岗位员工也同时选出自己中意的班组，采取双向选择的方式，来确定各班组人员，经过每名员工认真的选择，最终有69名员工选择了自己可心的岗位，5名同志由于落选在队部替班，其中有两名同志主动报名参加长庆劳务输出，使各班组形成了一个强强联合的集体，员工的集体意识得到提高、参入管理的意识得到提高、降本增效的意识得到提高、创新工作的意识得到提高、克服各类困难的意识得到提高。改变了岗位员工由原来的“发工资”转变为“挣工资”，今年以来班组员工之间月度效益工资相差最多的达到53%，使工作任务干得好、干得快就会挣得就多成为共识，大家你追我赶，推动了班组自主管理水平提升。