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最近碰到一件挺让人意外的事。
有一对创业伙伴，他们是大学同学兼老乡。3年前，二人共同在上海开展某商业项目，业绩不错，有将近100名员工。最近，公司还打算启动新一轮融资。
正是在这关键时刻，他们却因股权分配问题大打出手。
事情是这样的：
在公司创办的时候，注册资金100万，一位出资70万，另一位出资30万，所以股权比例就按七三来分。他们有具体的分工，一位负责产品的生产和供应链，另一位负责客户、市场和运营。
但是到了融资的时候，股权少的那位略感不公。他认为自己为公司做出的贡献更大，凭什么少了20%的股份？另一位则反驳，当年股权比例既然确定，就不能再改了。
为了这20%的股份，两个人拍桌子吵架，争得面红耳赤，甚至到了要分家的地步。
创业伙伴分家的事其实并不新鲜。
奇虎360曾有两位创始人，一位是周鸿祎，另一位是齐向东。二人曾共同经历了“3Q大战”、赴美上市、私有化、回归A股等关键战役。2011年上市时，周鸿祎和齐向东分别持股17%和8.9%。但最后的结局是，齐向东领导的奇安信从奇虎360剥离出来，两个人正式“分家”。
“老齐以前是我的二把手，男人嘛，都有当一把手的梦想。”周鸿祎这样说道。
创业中夹杂的复杂人性，可以从中华历史的一卷丹青中窥得一二。
陈胜曾在耕地时对同伴说：“苟富贵，无相忘。”如果哪一天我们发达了，千万不要忘记对方。
公元前209年，陈胜真的找到了那位和他共同举事的创业伙伴——吴广。二人为坛而盟，在大泽乡的暴雨中举旗反秦。
随着起义军的壮大，陈胜自封陈王，吴广被封为假王，但后来的故事鲜为人知。就在起义数月后，身为二把手的吴广被一名叫田臧的部下砍去了脑袋。
这个故事被司马迁记载到《史记》中。田臧还给出一个“莫须有”的理由：“假王骄，不知兵权，不可与计，非诛之，事恐败。”
不过，太史公并未明指吴广之死是陈胜授意。他只记录了一处细节：当田臧“献其首于陈王”时，陈胜非但没有训斥或惩罚田臧，反而赐其楚令尹印，封上将军。
人性有一个弱点，就是可以共患难，却很难同富贵。在商业世界里，很多人就是陈胜和吴广。
吴广被诛杀后，起义军开始分裂。一个多月后，陈胜战败，最后竟被每天给他驱车的马夫杀死了。不知当这对曾同甘共苦的老乡在另外一个世界见面的时候，还记不记得那句“苟富贵，无相忘”？
“苟富贵，无相忘”在今天的商业世界里似乎成了无法抵达的乌托邦。
绝大多数企业在创立之初，创业伙伴的结合更多是出于共同的兴趣、价值观和愿景，他有可能是和你穿同一条裤子的发小，也有可能是你的大学室友，但结局往往是恶语相向、不欢而散，最后老死不相往来，连朋友都做不成。
听了这几个故事，有人不免会问，为什么会出现这样的情况呢？在我看来，创业伙伴分道扬镳主要是因为4个方面的落差。
第一是能力落差。企业的发展需要配置战略、管理、资本、市场、产品、技术、财务和公共事务等多方面的专业人才。在企业发展的不同阶段，人才的能力配置存在一定差异。随着企业不断发展，创始人之间的能力落差可能会逐渐显现：有的人能够通过学习不断进步，有的人就只能原地打转，最后免不了被淘汰。
所以，输入新血液势在必行。这种能力淘汰从企业进入青春期就开始了，在壮年期会达到峰顶。
第二是认知落差。一家创业企业，一般有3～5人处在核心管理层，因共同的目标和愿景相聚。随着企业的发展和外部市场的变化，出发时的目标和路径可能发生偏离或改变。此时，创始成员在经营战略上有很大概率产生严重分歧。
商业世界是以结果和数据来评估过程和起点的，所以任何没有经过验证的战略，它很少是鲜艳的，甚至在相当长的时间里都难以断定，所以站在一个十字路口，是向左走，还是向右走？都无所谓正确与错误。如果无法达成认知共识，矛盾的产生和关系的破裂就有可能发生。
第三是利益落差。初创企业的股权构成往往带有很强的偶然性和随意性，特别是按出资金额作为分配标准的架构。但在日后的经营中，往往会因能力和贡献的高低产生不对等的情况。
第四是心理落差。创业之初，大家同锅吃饭、大碗喝酒，少有等级上的差别。但随着公司的壮大，主要创始人的威权越来越重，企业也日渐形成了成熟的管理体系，当年一个战壕里的小伙伴被分成三六九等。如果某些创始成员无法管理自己的情绪和心态，就可能出现团队不和谐，甚至极其尴尬的情况。
这4种落差不可避免，它会出现在任何一个组织，无论是政治、军事还是商业组织。有些落差可以通過制度来调整，有些则难以调和，它极大地考验着创业者们的心智成熟程度。一家企业的成败，本质而言取决于组织能力的成败。
为了避免这4种情况发生，我觉得有4个原则可以供大家参考。
第一，从创业第一天起，树立主要创始人的绝对权威。第二，强化公司利益大于个人利益的集体意识。第三，创始人之间的战略和利益分歧在股东大会或者董事会层面来解决，不要在私下或者在朋友圈解决。第四，能用金钱解决的问题，尽量别用其他手段解决。
这4个原则也不是所谓的真理，仅仅是经验罢了。
记得有人说过这么一句话：“人生就是一列开往坟墓的列车，路途上会有很多站，很难有人可以自始至终陪着你走完，当陪你的人要下车时，即使不舍也该心存感激，然后挥手道别。”
创业本是九死一生之事，有了愿意一起筚路蓝缕的创业伙伴，其实亦是人生的一种幸运。建议所有的创业团队在一年的某一个时间，或是丹桂飘香，或是樱花烂漫，开一场感恩聚会，大家手牵手坐在一起，然后为这些年付出的韶光和激情，一起碰个杯。
人生漫漫，因缘无常，聚固不易，散更难。相聚创业，更多的是偶然和勇气;相伴作战，靠的是信任和互助;而相忘于江湖，更需要理性和宽容。
创业是这个道理，人生中很多其他事情，比如婚姻、职场，大抵也是如此。
（云淡风轻摘自微信公众号“吴晓波频道”，邝 飚图）
有一对创业伙伴，他们是大学同学兼老乡。3年前，二人共同在上海开展某商业项目，业绩不错，有将近100名员工。最近，公司还打算启动新一轮融资。
正是在这关键时刻，他们却因股权分配问题大打出手。
事情是这样的：
在公司创办的时候，注册资金100万，一位出资70万，另一位出资30万，所以股权比例就按七三来分。他们有具体的分工，一位负责产品的生产和供应链，另一位负责客户、市场和运营。
但是到了融资的时候，股权少的那位略感不公。他认为自己为公司做出的贡献更大，凭什么少了20%的股份？另一位则反驳，当年股权比例既然确定，就不能再改了。
为了这20%的股份，两个人拍桌子吵架，争得面红耳赤，甚至到了要分家的地步。
创业伙伴分家的事其实并不新鲜。
奇虎360曾有两位创始人，一位是周鸿祎，另一位是齐向东。二人曾共同经历了“3Q大战”、赴美上市、私有化、回归A股等关键战役。2011年上市时，周鸿祎和齐向东分别持股17%和8.9%。但最后的结局是，齐向东领导的奇安信从奇虎360剥离出来，两个人正式“分家”。
“老齐以前是我的二把手，男人嘛，都有当一把手的梦想。”周鸿祎这样说道。
创业中夹杂的复杂人性，可以从中华历史的一卷丹青中窥得一二。
陈胜曾在耕地时对同伴说：“苟富贵，无相忘。”如果哪一天我们发达了，千万不要忘记对方。
公元前209年，陈胜真的找到了那位和他共同举事的创业伙伴——吴广。二人为坛而盟，在大泽乡的暴雨中举旗反秦。
随着起义军的壮大，陈胜自封陈王，吴广被封为假王，但后来的故事鲜为人知。就在起义数月后，身为二把手的吴广被一名叫田臧的部下砍去了脑袋。
这个故事被司马迁记载到《史记》中。田臧还给出一个“莫须有”的理由：“假王骄，不知兵权，不可与计，非诛之，事恐败。”
不过，太史公并未明指吴广之死是陈胜授意。他只记录了一处细节：当田臧“献其首于陈王”时，陈胜非但没有训斥或惩罚田臧，反而赐其楚令尹印，封上将军。
人性有一个弱点，就是可以共患难，却很难同富贵。在商业世界里，很多人就是陈胜和吴广。
吴广被诛杀后，起义军开始分裂。一个多月后，陈胜战败，最后竟被每天给他驱车的马夫杀死了。不知当这对曾同甘共苦的老乡在另外一个世界见面的时候，还记不记得那句“苟富贵，无相忘”？
“苟富贵，无相忘”在今天的商业世界里似乎成了无法抵达的乌托邦。
绝大多数企业在创立之初，创业伙伴的结合更多是出于共同的兴趣、价值观和愿景，他有可能是和你穿同一条裤子的发小，也有可能是你的大学室友，但结局往往是恶语相向、不欢而散，最后老死不相往来，连朋友都做不成。
听了这几个故事，有人不免会问，为什么会出现这样的情况呢？在我看来，创业伙伴分道扬镳主要是因为4个方面的落差。
第一是能力落差。企业的发展需要配置战略、管理、资本、市场、产品、技术、财务和公共事务等多方面的专业人才。在企业发展的不同阶段，人才的能力配置存在一定差异。随着企业不断发展，创始人之间的能力落差可能会逐渐显现：有的人能够通过学习不断进步，有的人就只能原地打转，最后免不了被淘汰。
所以，输入新血液势在必行。这种能力淘汰从企业进入青春期就开始了，在壮年期会达到峰顶。
第二是认知落差。一家创业企业，一般有3～5人处在核心管理层，因共同的目标和愿景相聚。随着企业的发展和外部市场的变化，出发时的目标和路径可能发生偏离或改变。此时，创始成员在经营战略上有很大概率产生严重分歧。
商业世界是以结果和数据来评估过程和起点的，所以任何没有经过验证的战略，它很少是鲜艳的，甚至在相当长的时间里都难以断定，所以站在一个十字路口，是向左走，还是向右走？都无所谓正确与错误。如果无法达成认知共识，矛盾的产生和关系的破裂就有可能发生。
第三是利益落差。初创企业的股权构成往往带有很强的偶然性和随意性，特别是按出资金额作为分配标准的架构。但在日后的经营中，往往会因能力和贡献的高低产生不对等的情况。
第四是心理落差。创业之初，大家同锅吃饭、大碗喝酒，少有等级上的差别。但随着公司的壮大，主要创始人的威权越来越重，企业也日渐形成了成熟的管理体系，当年一个战壕里的小伙伴被分成三六九等。如果某些创始成员无法管理自己的情绪和心态，就可能出现团队不和谐，甚至极其尴尬的情况。
这4种落差不可避免，它会出现在任何一个组织，无论是政治、军事还是商业组织。有些落差可以通過制度来调整，有些则难以调和，它极大地考验着创业者们的心智成熟程度。一家企业的成败，本质而言取决于组织能力的成败。
为了避免这4种情况发生，我觉得有4个原则可以供大家参考。
第一，从创业第一天起，树立主要创始人的绝对权威。第二，强化公司利益大于个人利益的集体意识。第三，创始人之间的战略和利益分歧在股东大会或者董事会层面来解决，不要在私下或者在朋友圈解决。第四，能用金钱解决的问题，尽量别用其他手段解决。
这4个原则也不是所谓的真理，仅仅是经验罢了。
记得有人说过这么一句话：“人生就是一列开往坟墓的列车，路途上会有很多站，很难有人可以自始至终陪着你走完，当陪你的人要下车时，即使不舍也该心存感激，然后挥手道别。”
创业本是九死一生之事，有了愿意一起筚路蓝缕的创业伙伴，其实亦是人生的一种幸运。建议所有的创业团队在一年的某一个时间，或是丹桂飘香，或是樱花烂漫，开一场感恩聚会，大家手牵手坐在一起，然后为这些年付出的韶光和激情，一起碰个杯。
人生漫漫，因缘无常，聚固不易，散更难。相聚创业，更多的是偶然和勇气;相伴作战，靠的是信任和互助;而相忘于江湖，更需要理性和宽容。
创业是这个道理，人生中很多其他事情，比如婚姻、职场，大抵也是如此。
（云淡风轻摘自微信公众号“吴晓波频道”，邝 飚图）