惠民生鲜对合力来说是个新课题，为什么？因为我们以前主要是以综超为主，还有一些百货店。贵阳的现状是收入不高，物价还贵，政府发现买菜难、卖菜难、买菜贵问题很严重，由于一个机缘巧合，可以说惠民生鲜是政府出房租推着我们干的，一家店补贴三千到四千。从去年9月11日惠民生鲜开出第一家店至今，我们已开了15家店，到明年这个时候我们惠民生鲜超市大概有30多家到40家。
　　通过这个发展我们这几年也在研究一些零售商业的变化。
　　在竞争当中我还是比较强调跑马圈地，土地资源是不可再生的，我们把一个地方的制高点占领以后谁来也不怕，房租在经营里最多占到20%，你拿下店实际上就少了一个竞争对手。中国太大，全面复制移动公司够呛，单纯用商品去玩也够呛，所以要找到自己的特色。
　　合力是全贵州省发展，在跑马圈地上我们跑得很快，到目前为止，手里现在的大卖场有接近40家没有开，加上今年的惠民生鲜，这两年还会再开六七十家。
　　我们除了这个招数，还有一个很强的，就是政府的支持。不管发生什么事，肯定是本土企业跑在最前面的。当我们真的做得很棒，有利他社会责任的时候，不管政府发生什么事，我们都冲在最前面。有困难时，经常是政府给我们签字。
　　我们去年签了33家大卖场，平均面积在一万平方米，开了14家惠民生鲜。惠民生鲜都是当年签当年开，去年签了16家，开了14家，效率很高。你开店肯定需要很多手续，但是政府可以让你手续缓缓，先开店。
　　企业有社会责任，真的能把事做得很好，不管是员工还是政府都会支持我们。我很坚信的一个趋势，未来在中国一定是区域为王。
　　下面说一下惠民生鲜。贵州的大卖场其实不多，永辉去了七年多有9家，沃尔玛5家，华联10家，家乐福1家。贵州发展都是一坨一坨的，大店不好弄，最好就是开到社区边上，那些大 块头去了七八年时间都弄不动，他们不弄我弄。惠民生鲜主要是解决买菜难、买菜贵以及卖菜难的问题。通过PPP模式，直接将露天农贸市场改造成惠民生鲜，由政府主导，对我们的要求是60%必须做生鲜，价格要比农贸市场便宜10%—30%。我们用19%做非食品，做下来发现非食并没有下降。
　　通过一年的研究发现建设物流中心、中央厨房一个方法：“大店带小店+区域中央厨房”，大店将生鲜加工商品配送至同区域小店，这样成本相对低一点。因为小店房租都很贵，大店都是独立的，在贵阳的店我们就中央厨房没有建，今年的工作把中央厨房的址选好，明年开始建。有了物流中心，整个体系就有保障，以后再开500平方的店配送就很及时。
　　对于惠民生鲜的未来我有一些想法：第一、要从物流上让商品更快捷，降低我们的成本。第二、不要计量，员工自己计量。店赚不赚钱就看店长会不会管人。第三、商品要标准化。门店包装的人不多，装出来的也不一样，我们就是尽量出标准化，让总部配送，尽量减少员工工作。第四，标准统一化，做好规范。以前一年开店不超过16家店，今年要开30家店，我们得要储备多少人？至少150个人左右。我们学毛主席他老人家，边打仗边规范，打出来的都是將军。我们开店前三个月特别乱，我说准你们乱半年，这半年怎么赔钱怎么弄我都同意，因为你是新兵蛋子，半年之后还乱我就把你撤了。我们开新店有时没有那么多储备，最多就是一个店长，有些还是老店调的，有些员工为了发展就马上为他升一级去打仗。短期可以，但是长期不行，要搞好规范。第五，加速开店。惠民生鲜这种店开得少，各方面成本都很难承担，尤其是配送，所以我们的工作就是加速开店，差不多就赶紧拿，到2019年至少要开90家。
　　总体来说，惠民生鲜不是太好，但是有点心得，总体来说边打边学。中国的零售人有一个统一口号就是“实干”，边干边学习、边调整，边干边规范、边发展。