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摘要：成本管理是企业经营管理的重要组成部分，成本精细化管理体现了企业对成本控制的要求。文章阐述了成本精细化管理的内涵，结合在成本精细化管理实践中的一些经验和做法，着重从树立成本意识、利用信息系统、加强关键环节成本控管等方面，详细分析了成本精细化管理途径，促进企业实现经营管理水平和整体经济效益的提升。
关键词：汽车生产企业；成本；精细化管理
伴随着中国经济的快速发展，我国汽车行业也取得了快速发展，汽车销量从2001年236万辆快速增长到2014年2349万辆，成为国民经济的支柱产业之一。面对巨大的国内汽车市，绝大多数的国外汽车厂家蜂拥而入，市场竞争日趋白热化，为抢占市场份额，许多汽车厂家实施价格战，使得行业由前期高利润行业变为目前的中低利润行业，部分企业已显现竞争困难的局面。为适应激烈的市场竞争，企业成本管理地位越发重要，必须改变传统粗放式的成本管理模式而实施成本精细化管理模式。成本精细化管理处在企业经营管理的关键地位，体现了成本控制的要求，以整个企业为管理对象，涵盖了企业生产经营的各个方面和各个环节，借助现代化的资讯系统，运用专门的计算分析方法，为经营者提供多维度精确、详细、有效的成本信息，帮助管理层合理有效地配置企业的资源，做出科学的决策，实现成本最低化和收益最大化，促使企业在竞争中取得成本优势，增强企业的经营管理水平，提升企业的经济效益，实现企业的战略目标。汽车生产企业包括冲压、焊装、涂装、总装四个不可逆转顺序连贯的生产车间，各车间工艺流程既相对独立又相互关联，人力配置、资源消耗差异较大，各类成本要素差异较大。本文结合福建省汽车工业集团有限公司在成本管理方面的经验和做法，从树立成本意识，利用信息系统，加强关键环节成本管理等方面，探析汽车生产企业成本精细化管理。
一、加强思想宣导，树立全员成本意识
每一项制度的落实关键在于人，实施成本精细化管理需要企业的全体员工树立成本意识，才能确保成本精细化管理的深入开展和落实到位。公司应该在不同层面、不同场合采用不同的方式强力宣传成本管理理念，采取自上而下的强制性和自下而上的民主性相结合的方法，深入宣傳成本精细化管理的详细内容、具体方式、重要意义。福建汽车集团公司注重开展员工的成本管理培训和活动，同时，鼓励员工踊跃提出优化改善提案，并制定降本增效专项奖惩办法，极大增强了员工成本管理的积极性和主动性，培养“干毛巾拧出水”的降本精神，营造“节约光荣、浪费可耻”的氛围，让全体员工自觉地参与到日常成本管理中，变被动为主动、少数为全体，牢牢树立成本理意识，为成本精细化管理的顺利开展做好了思想准备。
二、借助信息系统，提高成本控制效率
企业成本精细化管理是一项复杂而细致的系统工程，传统的手工方式或简单的财务软件已无法满足成本精细化管理的需求。公司积极响应国家“两化融合”的号召，充分采用现代化的信息系统，结合企业自身的生产经营特点，全面细致地做好系统的规划设计，将成本精细化管理所涉及的研发、采购、生产、品管、销售、售服、人资、财务等纷繁复杂的成本管控要求在信息系统中固化体现，通过信息系统分配企业资源和信息的沟通响应，精确归集统计各业务事项、各责任主体、各成本要素的信息，进行点面、纵向、横向等多维度的分析评价，揭示成本控制的效果，实现成本控制的相对自动化和系统化，提高成本控制的效率。
三、抓住关键环节，实现成本控制目标
企业要实现成本控制目标，首先要突出重点抓住关键环节，从业务事项的源头即规划设计阶段就要关注成本控制的要求，实行事前控制事后调整，逐步优化完善的成本控制策略。通过精细化管理，采用科学合理的方式方法，对研发设计、工艺流程、物料采购、产品生产等重要环节进行成本管控，提供高性价比的产品，取得成本竞争优势，实现公司经营战略目标。
1、产品设计开发环节：目前汽车产品的材料成本约占制造成本的70%，而约80%的材料成本在汽车产品设计开发阶段已固化确定。因此，在产品设计开发时，应成立包括技术、采购、销售、生产、财务等专业人员的跨部门、跨专业的产品小组，根据预测的产品售价确定材料目标成本，并细分动底、内外饰、电子、钣金等模块的目标成本，再进一步细分到各总成零件。同时，应尽量使零件在公司不同产品的供用性，减少开发支出。将材料成本控制融入到产品设计开发阶段，实现材料成本的事前控制。
2、工艺流程设计环节：生产工艺流程规划设定要体现顺畅、便捷、高效、柔性和节约的要求。合理设置工位站点和工艺路线，确保冲压、焊装、涂装、总装四大车间之间和各工位之间的顺畅衔接。各工位的工作内容要合适均衡，操作便捷高效，同一个车间甚至同一条生产线、同一个工位要适合不同产品的生产要求。一方面避免工艺设备的重复投资，另一方面避免人力、动能等成本的不必要损耗，实现生产成本的节约。
3、原辅材料采购环节：充分利用集团统一协同采购，获取规模采购效益。依托信息系统建立供应商和价格信息库，测算制定材料采购目标价、供货方式和货款结算方式，货比三家综合评估择优选用。制定供应商考核办法，加强对供应商的管理约束。特殊和关键零件选定二家以上供应商同时供货，既可避免断供风险，又可引入竞争关系，取得较低的采购成本。
4、产品生产制造环节：生产制造环节涵盖的成本内容多、消耗大，是公司成本精细化管理的重要对象。公司通过提高工人技能、合理安排生产节奏、制定消耗定额、精心维护设备、废料再利用等方面精细化管理避免浪费，节约成本。
加强现场工人的多岗位技能培训、先进技能的交流学习，做到绝大多数工人都能胜任二个以上的工作岗位，提高生产效率，降低废品率，又能有足够合适的工人可在不同岗位间进行调配调休，节约人力成本。
充分利用生产排程系统（MES），合理安排生产节奏，做好各车间的衔接，节约成本。自动化程度高产能大的冲压车间安排集中生产，减少模具更换频率，减少无效作业时间和人力；同一颜色的产品在涂装车间进行集中喷涂，减少颜料的更换和喷枪的清洗，节约时间和物料消耗，在淡季产量不高时，集中时段生产，减少设备的工作时间，节约动能消耗。
制定严格准确的车用机油、润滑油、防冻液等直接辅料消耗定额和焊丝、砂纸等间接辅料的消耗定额以及原材料的消耗定额，利用ERP系统进行标准化管理，按月统计分析，及时了解实际消耗数量，分析差异原因，采取优化改善措施。定期评估定额标准并进行更新。确保各类物料消耗的合理有效，节约物料消耗。
加强生产设备的日常检修维护，避免严重的设备损坏和停产。做好设备维护评估，分类制定设备关键零件和易损件的备件存量，节约资金占用。对更换下来的设备零件进行评估，确定是否可修复再利用，以节约设备维护成本。
合理利用下脚料和回收废品、包装物等物品，增加收入。冲压车间产生的可用钢板下脚料移转至焊装、总装车间加工后再利用，不可用部分与报废零件、包装物料等废品统一归集定点存放，定期出售。
成本精细化管理是企业实现经营战略的重要保障，是现代企业管理的重要组成部分。它以企业为管理对象，贯穿于企业经营管理的全过程，需要企业要有先进的管理理念、制度措施和技术手段。随着成本精细化管理的不断深入开展，企业经营管理水平将进一步提高，企业竞争优势将不断增强，企业的整体经济不断提升，最终实现企业经营战略。（作者单位：福建省汽车工业集团有限公司）
参考文献：
[1]刘俊勇，韩向东.精细化成本管理[M].机械工业出版社，2009.
[2]张志朴.企业财务成本精细化管理面临的挑战与对策研究[J].时代金融，2012，45（30）：42-42.
[3]王建.基于企业实行精细化财务管理有效对策的研究[J].会计师，2015，12（03）：28-29.
[4]张海文.国企成本精细化管理的问题与对策研究[J].商场现代化，2014，43（33）：86-87.
[5]任建和.论汽车空调配件制造企业精细化管理[J].经营管理者，2013，10
[6]吕昆.浅议企业成本精细化管理[J]时代经贸。2008，10，6（118）
关键词：汽车生产企业；成本；精细化管理
伴随着中国经济的快速发展，我国汽车行业也取得了快速发展，汽车销量从2001年236万辆快速增长到2014年2349万辆，成为国民经济的支柱产业之一。面对巨大的国内汽车市，绝大多数的国外汽车厂家蜂拥而入，市场竞争日趋白热化，为抢占市场份额，许多汽车厂家实施价格战，使得行业由前期高利润行业变为目前的中低利润行业，部分企业已显现竞争困难的局面。为适应激烈的市场竞争，企业成本管理地位越发重要，必须改变传统粗放式的成本管理模式而实施成本精细化管理模式。成本精细化管理处在企业经营管理的关键地位，体现了成本控制的要求，以整个企业为管理对象，涵盖了企业生产经营的各个方面和各个环节，借助现代化的资讯系统，运用专门的计算分析方法，为经营者提供多维度精确、详细、有效的成本信息，帮助管理层合理有效地配置企业的资源，做出科学的决策，实现成本最低化和收益最大化，促使企业在竞争中取得成本优势，增强企业的经营管理水平，提升企业的经济效益，实现企业的战略目标。汽车生产企业包括冲压、焊装、涂装、总装四个不可逆转顺序连贯的生产车间，各车间工艺流程既相对独立又相互关联，人力配置、资源消耗差异较大，各类成本要素差异较大。本文结合福建省汽车工业集团有限公司在成本管理方面的经验和做法，从树立成本意识，利用信息系统，加强关键环节成本管理等方面，探析汽车生产企业成本精细化管理。
一、加强思想宣导，树立全员成本意识
每一项制度的落实关键在于人，实施成本精细化管理需要企业的全体员工树立成本意识，才能确保成本精细化管理的深入开展和落实到位。公司应该在不同层面、不同场合采用不同的方式强力宣传成本管理理念，采取自上而下的强制性和自下而上的民主性相结合的方法，深入宣傳成本精细化管理的详细内容、具体方式、重要意义。福建汽车集团公司注重开展员工的成本管理培训和活动，同时，鼓励员工踊跃提出优化改善提案，并制定降本增效专项奖惩办法，极大增强了员工成本管理的积极性和主动性，培养“干毛巾拧出水”的降本精神，营造“节约光荣、浪费可耻”的氛围，让全体员工自觉地参与到日常成本管理中，变被动为主动、少数为全体，牢牢树立成本理意识，为成本精细化管理的顺利开展做好了思想准备。
二、借助信息系统，提高成本控制效率
企业成本精细化管理是一项复杂而细致的系统工程，传统的手工方式或简单的财务软件已无法满足成本精细化管理的需求。公司积极响应国家“两化融合”的号召，充分采用现代化的信息系统，结合企业自身的生产经营特点，全面细致地做好系统的规划设计，将成本精细化管理所涉及的研发、采购、生产、品管、销售、售服、人资、财务等纷繁复杂的成本管控要求在信息系统中固化体现，通过信息系统分配企业资源和信息的沟通响应，精确归集统计各业务事项、各责任主体、各成本要素的信息，进行点面、纵向、横向等多维度的分析评价，揭示成本控制的效果，实现成本控制的相对自动化和系统化，提高成本控制的效率。
三、抓住关键环节，实现成本控制目标
企业要实现成本控制目标，首先要突出重点抓住关键环节，从业务事项的源头即规划设计阶段就要关注成本控制的要求，实行事前控制事后调整，逐步优化完善的成本控制策略。通过精细化管理，采用科学合理的方式方法，对研发设计、工艺流程、物料采购、产品生产等重要环节进行成本管控，提供高性价比的产品，取得成本竞争优势，实现公司经营战略目标。
1、产品设计开发环节：目前汽车产品的材料成本约占制造成本的70%，而约80%的材料成本在汽车产品设计开发阶段已固化确定。因此，在产品设计开发时，应成立包括技术、采购、销售、生产、财务等专业人员的跨部门、跨专业的产品小组，根据预测的产品售价确定材料目标成本，并细分动底、内外饰、电子、钣金等模块的目标成本，再进一步细分到各总成零件。同时，应尽量使零件在公司不同产品的供用性，减少开发支出。将材料成本控制融入到产品设计开发阶段，实现材料成本的事前控制。
2、工艺流程设计环节：生产工艺流程规划设定要体现顺畅、便捷、高效、柔性和节约的要求。合理设置工位站点和工艺路线，确保冲压、焊装、涂装、总装四大车间之间和各工位之间的顺畅衔接。各工位的工作内容要合适均衡，操作便捷高效，同一个车间甚至同一条生产线、同一个工位要适合不同产品的生产要求。一方面避免工艺设备的重复投资，另一方面避免人力、动能等成本的不必要损耗，实现生产成本的节约。
3、原辅材料采购环节：充分利用集团统一协同采购，获取规模采购效益。依托信息系统建立供应商和价格信息库，测算制定材料采购目标价、供货方式和货款结算方式，货比三家综合评估择优选用。制定供应商考核办法，加强对供应商的管理约束。特殊和关键零件选定二家以上供应商同时供货，既可避免断供风险，又可引入竞争关系，取得较低的采购成本。
4、产品生产制造环节：生产制造环节涵盖的成本内容多、消耗大，是公司成本精细化管理的重要对象。公司通过提高工人技能、合理安排生产节奏、制定消耗定额、精心维护设备、废料再利用等方面精细化管理避免浪费，节约成本。
加强现场工人的多岗位技能培训、先进技能的交流学习，做到绝大多数工人都能胜任二个以上的工作岗位，提高生产效率，降低废品率，又能有足够合适的工人可在不同岗位间进行调配调休，节约人力成本。
充分利用生产排程系统（MES），合理安排生产节奏，做好各车间的衔接，节约成本。自动化程度高产能大的冲压车间安排集中生产，减少模具更换频率，减少无效作业时间和人力；同一颜色的产品在涂装车间进行集中喷涂，减少颜料的更换和喷枪的清洗，节约时间和物料消耗，在淡季产量不高时，集中时段生产，减少设备的工作时间，节约动能消耗。
制定严格准确的车用机油、润滑油、防冻液等直接辅料消耗定额和焊丝、砂纸等间接辅料的消耗定额以及原材料的消耗定额，利用ERP系统进行标准化管理，按月统计分析，及时了解实际消耗数量，分析差异原因，采取优化改善措施。定期评估定额标准并进行更新。确保各类物料消耗的合理有效，节约物料消耗。
加强生产设备的日常检修维护，避免严重的设备损坏和停产。做好设备维护评估，分类制定设备关键零件和易损件的备件存量，节约资金占用。对更换下来的设备零件进行评估，确定是否可修复再利用，以节约设备维护成本。
合理利用下脚料和回收废品、包装物等物品，增加收入。冲压车间产生的可用钢板下脚料移转至焊装、总装车间加工后再利用，不可用部分与报废零件、包装物料等废品统一归集定点存放，定期出售。
成本精细化管理是企业实现经营战略的重要保障，是现代企业管理的重要组成部分。它以企业为管理对象，贯穿于企业经营管理的全过程，需要企业要有先进的管理理念、制度措施和技术手段。随着成本精细化管理的不断深入开展，企业经营管理水平将进一步提高，企业竞争优势将不断增强，企业的整体经济不断提升，最终实现企业经营战略。（作者单位：福建省汽车工业集团有限公司）
参考文献：
[1]刘俊勇，韩向东.精细化成本管理[M].机械工业出版社，2009.
[2]张志朴.企业财务成本精细化管理面临的挑战与对策研究[J].时代金融，2012，45（30）：42-42.
[3]王建.基于企业实行精细化财务管理有效对策的研究[J].会计师，2015，12（03）：28-29.
[4]张海文.国企成本精细化管理的问题与对策研究[J].商场现代化，2014，43（33）：86-87.
[5]任建和.论汽车空调配件制造企业精细化管理[J].经营管理者，2013，10
[6]吕昆.浅议企业成本精细化管理[J]时代经贸。2008，10，6（118）