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我们往往忘了事物的发展究竟有多快，有些事在1981年还只是设想，而到1982年便成了现实。所有这些以前都是未来学所描绘的东西，……但今天，这一切都呈现在你眼前。
——1982年《企业文化》
改革之下，每一天都是新的，因之，每一天都步伐蹒跚、如履薄冰。人们脸上看不到镇静、从容、坦然，所有人，连同身处的国度，被包裹在巨大的不确定感中，不由自主地卷入时间的漩涡，惶惑又茫然。
于此，1982年的管理记忆，便从这场缭乱狂风中开启封印，吉光片羽随扬尘去来……
治理整顿与打击经济犯罪
元旦次日，国务院突然作出《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，要求今后两至三年时间，分期分批对所有国营工业企业进行治理整顿，以逐步建立“一种又有民主，又有集中的领导体制”，“一支又红又专的职工队伍和一套科学的管理制度”。
同日，《国营工厂厂长工作暂行条例》颁布实施，除明确国企厂长的职责、奖惩和义务，还特别强调：“厂长对工厂生产经营活动行使统一指挥权”；“做到人人有职、有权、有责，并且把责任和经济利益联系起来”；“厂长要自觉接受和维护企业党委的领导，定期向党委汇报工作”；“对违犯纪律的职工，有权处分，直至开除”；“有权拒绝工厂外部无偿抽调工厂的人员、资金和物资，以及对劳务、费用的不合理摊派”；“有临机处置权”等。
政令如山，层层传达，及至基层，那些政策与市场夹缝中挣扎的厂长着实兴奋，仿佛看到“放权让利”的扩大可能。可是，他们似乎过于乐观，忘记了悬在头上的那把“达摩克利斯之剑”。
改革说到底是一种过渡。计划经济向市场经济推进途中，国营企业的存在本身就非常尴尬，一方面承担部分财政功能，另一方面还要以市场个体身份参与经济活动。由此，作为企业管理者的厂长自然成为各种矛盾集中的焦点，难以避免地遭受政治与商业的双重诘难。
1982年元月，乍暖还寒之时，形势看似明朗确凿，其实蕴含无尽肃杀意味。转瞬间，朔风四起，更大的寒意不期而至。
1月11日，高层下发《紧急通知》，指示相关部门，对干部走私贩私、贪污受贿、侵吞国家财产等违法犯罪行为进行严厉打击。言辞激烈地指出，“一定要抓住不放，雷厉风行地加以解决”。于是，一次前所未有的治理整顿拉开帷幕，一时间，各界噤若寒蝉，一派惶恐。
厂长姜文生被捕
如果不是严打风暴，姜文生或能安之若素，终老一生。身为吉林市电视机厂副厂长，姜文生并未显现过人的经营管理才干，此人也许算不得优秀的管理者，却是投机倒把、混水摸鱼的高手。过去两年，姜文生多次利用职权出卖国家利益，并为自己捞取诸多好处。
1980年秋，姜文生到深圳购买进口电视机部件。以“两伊战争电视涨价”为由，谎报价格，以每台62美元的价格进购3500台12英寸黑白电视机，比实际单价高5美元。次年元月，姜文生二赴深圳，采购进口收录机，与港商串谋，篡改合同价，伪造采购合同，瞒报关税17960元。期间，姜文生收受14英寸进口黑白、彩色电视各一台，进口收录机、高档衣物若干。
姜文生手段并不光彩，自以为蒙混过关便万事大吉，却想不到在治理整顿中露出马脚。
1982年2月12日，吉林市人民检察院批捕姜文生，经《人民日报》、《吉林日报》等媒体报道，引起极大轰动。姜文生的倒下让国企厂长惊出一身冷汗，这才意识到经济整肃并非儿戏，谨言慎行。然而，事情并未就此结束。姜文生被捕后，吉林市部分干部纷纷退还“看样机”、“借用”的家电，2月底，总共退还20台收录机、1台电视机，及16台电视补缴款。
身为国企厂长，姜文生所作所为难脱其咎，而他不过是一个卑微的小人物，架于市场政治之间，每每面临上级领导、同级干部的“不情之请”。风气感染之下，自然就变得首鼠两端，加之市场大潮激荡，面对利益诱惑，难以抵挡也在情理之中。
然而，倘若国营企业如此混沌，不禁令人生疑，究竟还有多少厂长能够安心经营管理?
政策自上而下，很快得到基层呼应。春天，《经济管理》刊登《整顿企业要首先配好厂长》一文：配备具备“三懂”、“三同”、“两干”条件的同志当厂长。“三懂”就是熟悉本行业生产经营业务，懂技术、懂生产、懂管理；“三同”是指年富力强，能够同工人同吃、同住、同劳动；“两干”就是实干和敢干。文章最后指出，“这就叫建立健全企业生产经营指挥系统”。
机制缺陷带来的管理弊端非一言可概之。建立在散沙之上的大厦终将覆灭，基于行政命令的国企很难有什么像样的管理，价值观尚且错位，遑论方法论。国企改革大潮中，姜厂长只是一朵偶然搁浅的小浪花，粉身碎骨，亦不足以引发深层反思。浪潮奔涌，总不缺少浪花。日后发生在褚时健、黄宏生、李经纬等人身上的悲剧，其实都可以在姜文生案例中找到蛛丝马迹。
烟草公司成立
大风依旧没有终止的迹象，春天也比预想晚来许多，至少，人们并未感到暖意。
看来政府有意把脱缰的经济重新拉回既定轨道，宏观调控异常凌厉。民营经济活跃的温州，“八大王事件”沸沸扬扬，八位经营出色的个体户成为审查对象，以偷税漏税、投机倒把等罪名遭受追捕。
与此同时，针对“星期日工程师”在体制内外进行“技术投机倒把”，发生了“韩庆生事件”。一时间，刚有起色的民营经济纷纷龟守，不敢明目张胆地竞争，创业也不再流行。
此情此景，那些未来了不起的民营企业家找到各自过冬之道。李书福高考落地，用父亲给的120元买来一个傻瓜相机，骑着破自行车满街给人照相，半年挣了1000块，这才办起照相馆。
工人梁胜亮被派到香港，和妻子住在不到5平米的客厅。每晚，40多岁的梁胜亮去上夜校，学习国际贸易和企业管理，3年雷打不动。后来，他用国际贸易赚得第一桶金，创办丝宝集团，管理数千名员工，出品舒蕾、风影等日化品牌。
常熟青年高德康几年奔波终见成效。经济肃整之下，他的小工厂居然获得上海几家国企的认可，从事配套加工。裁缝出身的高康德心思机敏，利用这个机会偷师学艺，暗中学习国企质量管理。
更广阔的天地间，计划生育政策和婚姻介绍所成为新鲜事物。前者是政策产物，后者则源于市场的呼唤。从此，大龄青年婚姻问题找到出路，国企厂长开除工人，也可以用“超生”作为理由。
特殊领域，大刀阔斧的整顿势如破竹。年初，中国烟草总公司成立，将全国烟草企业纳入统一管理体系。创建之初，只有二十几号人，白手起家，大家干劲十足。由于管理体系尚未明确，每个人都负责好几种工作，但效率却很高，与当时机构臃肿的巨型国企形成强烈反差。
事后看来，人人苛求于己、自发行动，自然可有效规避效率低下。新生的烟草总公司带有创业激情，还未磨去理想色彩，不仅雷厉风行，对下属烟草企业管理也可谓异常严苛。 按照高层指示，烟草总公司对全国烟草企业进行审批，将符合标准的60家卷烟厂和雪茄厂纳入计划范畴，计划外企业在限期内一律关停。面对烟草市场的巨额利益，计划外企业并不甘心等死，所谓“上有政策下有对策”，大批烟草企业转入地下，暗地生产，让管理者颇为头疼。
二汽“递增包干”
1982年的中国经济闪烁不定，民营被清理，国企遭整治，日后，人们倾向于用“国进民退”一词来形容此类现象。看得多了，渐渐发现其中奥秘：政府总是乐于把利害领域掌控股掌之中。
就在烟草总公司组建不久，国务院批准成立汽车工业公司，是行使汽车行业管理职能的经济实体。中汽成立伊始，总经理陈祖涛打报告，要求自己生产轿车，以满足国内“公务用车的需要”。
报告提交上去，并未被当真，毕竟轿车生产难度极大。有人认为，轿车是资产阶级生活方式；也有人认为应该像计划生育那样严格控制，“一辆也不准多生产”。后来，邓小平看到报告，批示：“轿车可以合资”。于此，轿车合资化浪潮开启，洋品牌蜂拥而入。
最先示好的是德国大众。1982年，上海汽车与大众汽车建立联系，签订100辆桑塔纳组装协议和购货合同，由于生产标准不一，几乎每个关键部件都需进口，虽然如此，却为第二年上海大众成立打下基础。
另一方面，主产民用载重汽车的第二汽车厂一直希望被列为试点，以内部改革实现利润增长。厂长黄正夏充满信心，多次上书如泥牛入海，无果而终。秋天，终于等来回音。
10月，国务院副总理万里视察二汽，批准“递增包干”。黄正夏兴致勃勃地推广酝酿已久的“三全面”、“分层”经营承包责任制。所谓“三全面”，即以质量管理为基础，以技术进步为核心，以全面经济效益为目标。三方面相辅相成，缺一不可，一项不好，便影响整体局势；所谓“分层”，即总厂一层，专业厂一层，放手发动分厂积极性，充分发挥其专业优势。
政策实施后，全厂上下极大鼓舞。是年，上交利税1.7亿元，超出计划3000万，利润超2亿，创历史最高水平。主打五吨级民用车，年产突破5万辆。此外，与法国雷诺汽车公司“合作改装五吨车，向非洲出口”，共改装出口近300辆东风汽车。成效显而易见，再次引发国企承包热。
管理著述层出不穷
管理学界依旧是美国人和日本人的天下。是年，大部头著述频频问世，引起一波又一波热潮。
哈佛大学教授特雷斯·E.迪尔与麦肯锡咨询顾问阿伦·A.肯尼迪针对美日企业进行大量调查后，联合出版《企业文化——现代企业精神支柱》一书。将企业文化置于公司治理顶端，提出“人是公司的最大资源，管理他们的途径不是直接利用计算机的报告，而是运用文化微妙的心理影响”。
在迪尔与肯尼迪看来，公司文化万变不离其宗，不外乎四类，即硬汉型、赌博型、按部就班型和工作娱乐并重型。现实世界的一切经济行为，实际上都是基于上述文化的潜移默化。
如果说《企业文化》探寻公司管理形而上的根源，那么《追求卓越》则是寻找管理实践的终极边际。
两位作者，托马斯·J.彼得斯与罗伯特·H.沃特曼曾在麦肯锡任职，根据对40余家优秀公司的调研，总结出一套卓越准则：崇尚行动、贴近客户、自主创新、以人促产、精兵简政、价值驱动、不离本行与宽严并济，也是使一家公司“脱颖而出、鹤立鸡群”的品格。
彼得斯和沃特曼对小型公司充满好感，对时行的“巨型化”态度淡漠。然而企业似乎无法回避由“小”到“大”这一历程，当一家效率迅捷的小公司日益壮大，也就不可避免地感染上大企业病。
在追求卓越的道路上，永远不乏理论上的推陈出新。W·E.戴明出版《走出危机》，约翰·奈斯比特则用前瞻性的视角向世人奉献《大趋势》。一忧一喜，令人对未来充满神往又小心谨慎。
美国管理学界百花齐放，隐含大背景是美国经济节节败退和日本经济的迅速崛起，因此就不难理解字里行间的深沉忧虑。一向奔放自由的美国人未免显得拘谨，而日本人则出人意料地风发自如起来。
美国学者纷纷把日本列为研究对象之际，刚刚担任麦肯锡日本分公司董事的大前研一将那本为其在国内赢得巨大声誉的《战略家的思想》推向英文世界。非科班出身的大前以罕见的开阔视角分析了战略要素在企业管理中的应用，并以“非理性”和“非线性”向日本神话提出质疑。
大前研一的日本身份、麦肯锡背景，大开大合的新奇理论，使之在西方迅速走红。而这部《战略家的思想》也给火热的日本研究泼了一盆冷水，令世人警醒。世界如梦似幻，也许不存在什么一成不变的管理王道，管理著述汗牛充栋，只有最适合自己的那个才是最好的。
海外风生水起，国内亦非波澜不惊。经济起步，管理探索呼声高涨，中共十二大将管理科学写入政治报告，决意加强科学管理，但本土管理论著几乎一片空白，制度、理念和文化差异形成重重壁垒，造就内外交流的延宕。满目萧瑟中，美国学者哈罗德·孔茨所著《管理学》被贵州人民出版社引入出版，被全国高校采用为教材，此后20余年成为流传最广的管理学读物。
由之，孔茨倡导的“过程管理”在大江南北落地生根，至今影响着中国企业管理的脉动。
可口可乐与耐克鞋
美国商品比管理思想更先到来，一旦找到市场，承载的商业理念和经营哲学随即释放。
这年，可口可乐公司推出一款新品“健怡可乐”，主打无糖概念，目标消费群体是注重形体和健康的女性。这款针对细分市场的产品在美国本土取得不小轰动，印证了管理战略的成功——既然人们认为巨型公司机构杂陈、反应迟钝，可口可乐就凭借差异化产品分割占领市场。
不过，遥远的东方还无法理解其中暗藏的玄机。经典可乐类似止咳糖浆的味道令喝惯橘子水的中国人倍感新鲜，但真正接受者无几，况且很少有人愿意花更多的价钱去尝鲜。健怡可乐要在20年后才能摆到中国家庭的冰箱中。
一向傲慢的美国人对不解风情的中国人充满耐心。自从1979年重返大陆，这家巨型公司就开始培育消费市场，它对自己的“神秘配方”满怀信心，期望有朝一日敲开13亿人口市场的大门。
为此，它一再示好，不仅赠送技术先进的瓶装线，还在商标使用权限上痛快豪爽。香港五丰行的3000箱瓶装可乐一售完，可口可乐领导层就决定在内地设厂，几经辗转，选在中粮设在丰台的一个烤鸭厂，1981年4月投产。眼见对手百事可乐紧随其后，当年在广州又开设第二家瓶装厂。
1982年，宏观调控，北京、广州等地出现“反可口可乐潮”。可口可乐副总裁哈利专程前往中国协商，高层领导出面会见，最终决定放行，允许供应涉外饭店之外投放市场内销。
涉外饭店，一瓶可口可乐卖到20元人民币，推向市场后售价4元，但老百姓看者多买者少。为打开市场，可口可乐总公司决定搞促销。冬天的一个周末，北京各大商场打出宣传标语，5毛钱一瓶可乐，买一瓶，送一个气球，或者送一双带包装的筷子。中国人第一次见识这种促销手段，被好奇心驱使，纷纷围观，等到明白厂家让利，以橘子水的价格购买外国饮料，还有额外赠品，纷纷解囊。
促销活动极大拉动可口可乐在华销售，但这种超前的市场行为很快招来麻烦。媒体对此指手画脚，《北京日报》甚至以内参形式发表一篇《可口未必可乐》，主管经济工作的陈云批示日：只准卖给外国人。一夜之间，可口可乐从柜台里全部撤下，贴着红白商标的运输车从丰台进城，也被交警拦下。“怎么卖个汽水也要到政治局?”美国人不思不得其解，却无法回避中国特色。
中国人对管理的理解还停留在微观层面，习惯人管人、人管物，对战略管理、市场管理等高深莫测的概念甚为陌生。即便引入外部理论，学得仍是皮毛，眼光局限于孔茨学派过程管理，只见树木不见森林，面对可口可乐卖场促销，不免神色紧张，乃至上升到政治层面。
当然，政界的担忧并非庸人自扰。作为战争中成长起来的巨型公司，可口可乐品牌形象与美国大兵长期捆绑，很多时候被视为美国文化入侵的象征。与之相比，耐克公司的品牌管理更为高明。
耐克是一家引人深省的小公司。1964年，代理日本运动鞋品牌起家，最初名叫蓝丝带体育公司。16年时间，成长为美国运动鞋第一品牌，将阿迪达斯赶下神坛。“NIKE”来自胜利之神的名字，商标是一个对勾，它总是将自己与一流、正确联系起来，期望塑造积极正面的品牌形象。
耐克发展如此迅捷，除了品牌管理的高妙，战略管理也颇为超前。自从诞生之日，它就秉承代工模式，自主设计、贴牌生产。1980年，耐克进入中国，将韩国、台湾的“二手”生产线拆运、组装，利用中国廉价劳动力生产作业。
1982年，设在上海、天津的三家工厂共生产150万双耐克运动鞋，又在福建开设第四家代工厂。耐人寻味的是，耐克鞋全部出口海外，中国工人辛苦一月，工资尚难买到一双亲手制作的鞋子。
中国已然成为世界市场的一员，只是，在全球分工中，往往成为被管理者，任人摆布。
——1982年《企业文化》
改革之下，每一天都是新的，因之，每一天都步伐蹒跚、如履薄冰。人们脸上看不到镇静、从容、坦然，所有人，连同身处的国度，被包裹在巨大的不确定感中，不由自主地卷入时间的漩涡，惶惑又茫然。
于此，1982年的管理记忆，便从这场缭乱狂风中开启封印，吉光片羽随扬尘去来……
治理整顿与打击经济犯罪
元旦次日，国务院突然作出《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，要求今后两至三年时间，分期分批对所有国营工业企业进行治理整顿，以逐步建立“一种又有民主，又有集中的领导体制”，“一支又红又专的职工队伍和一套科学的管理制度”。
同日，《国营工厂厂长工作暂行条例》颁布实施，除明确国企厂长的职责、奖惩和义务，还特别强调：“厂长对工厂生产经营活动行使统一指挥权”；“做到人人有职、有权、有责，并且把责任和经济利益联系起来”；“厂长要自觉接受和维护企业党委的领导，定期向党委汇报工作”；“对违犯纪律的职工，有权处分，直至开除”；“有权拒绝工厂外部无偿抽调工厂的人员、资金和物资，以及对劳务、费用的不合理摊派”；“有临机处置权”等。
政令如山，层层传达，及至基层，那些政策与市场夹缝中挣扎的厂长着实兴奋，仿佛看到“放权让利”的扩大可能。可是，他们似乎过于乐观，忘记了悬在头上的那把“达摩克利斯之剑”。
改革说到底是一种过渡。计划经济向市场经济推进途中，国营企业的存在本身就非常尴尬，一方面承担部分财政功能，另一方面还要以市场个体身份参与经济活动。由此，作为企业管理者的厂长自然成为各种矛盾集中的焦点，难以避免地遭受政治与商业的双重诘难。
1982年元月，乍暖还寒之时，形势看似明朗确凿，其实蕴含无尽肃杀意味。转瞬间，朔风四起，更大的寒意不期而至。
1月11日，高层下发《紧急通知》，指示相关部门，对干部走私贩私、贪污受贿、侵吞国家财产等违法犯罪行为进行严厉打击。言辞激烈地指出，“一定要抓住不放，雷厉风行地加以解决”。于是，一次前所未有的治理整顿拉开帷幕，一时间，各界噤若寒蝉，一派惶恐。
厂长姜文生被捕
如果不是严打风暴，姜文生或能安之若素，终老一生。身为吉林市电视机厂副厂长，姜文生并未显现过人的经营管理才干，此人也许算不得优秀的管理者，却是投机倒把、混水摸鱼的高手。过去两年，姜文生多次利用职权出卖国家利益，并为自己捞取诸多好处。
1980年秋，姜文生到深圳购买进口电视机部件。以“两伊战争电视涨价”为由，谎报价格，以每台62美元的价格进购3500台12英寸黑白电视机，比实际单价高5美元。次年元月，姜文生二赴深圳，采购进口收录机，与港商串谋，篡改合同价，伪造采购合同，瞒报关税17960元。期间，姜文生收受14英寸进口黑白、彩色电视各一台，进口收录机、高档衣物若干。
姜文生手段并不光彩，自以为蒙混过关便万事大吉，却想不到在治理整顿中露出马脚。
1982年2月12日，吉林市人民检察院批捕姜文生，经《人民日报》、《吉林日报》等媒体报道，引起极大轰动。姜文生的倒下让国企厂长惊出一身冷汗，这才意识到经济整肃并非儿戏，谨言慎行。然而，事情并未就此结束。姜文生被捕后，吉林市部分干部纷纷退还“看样机”、“借用”的家电，2月底，总共退还20台收录机、1台电视机，及16台电视补缴款。
身为国企厂长，姜文生所作所为难脱其咎，而他不过是一个卑微的小人物，架于市场政治之间，每每面临上级领导、同级干部的“不情之请”。风气感染之下，自然就变得首鼠两端，加之市场大潮激荡，面对利益诱惑，难以抵挡也在情理之中。
然而，倘若国营企业如此混沌，不禁令人生疑，究竟还有多少厂长能够安心经营管理?
政策自上而下，很快得到基层呼应。春天，《经济管理》刊登《整顿企业要首先配好厂长》一文：配备具备“三懂”、“三同”、“两干”条件的同志当厂长。“三懂”就是熟悉本行业生产经营业务，懂技术、懂生产、懂管理；“三同”是指年富力强，能够同工人同吃、同住、同劳动；“两干”就是实干和敢干。文章最后指出，“这就叫建立健全企业生产经营指挥系统”。
机制缺陷带来的管理弊端非一言可概之。建立在散沙之上的大厦终将覆灭，基于行政命令的国企很难有什么像样的管理，价值观尚且错位，遑论方法论。国企改革大潮中，姜厂长只是一朵偶然搁浅的小浪花，粉身碎骨，亦不足以引发深层反思。浪潮奔涌，总不缺少浪花。日后发生在褚时健、黄宏生、李经纬等人身上的悲剧，其实都可以在姜文生案例中找到蛛丝马迹。
烟草公司成立
大风依旧没有终止的迹象，春天也比预想晚来许多，至少，人们并未感到暖意。
看来政府有意把脱缰的经济重新拉回既定轨道，宏观调控异常凌厉。民营经济活跃的温州，“八大王事件”沸沸扬扬，八位经营出色的个体户成为审查对象，以偷税漏税、投机倒把等罪名遭受追捕。
与此同时，针对“星期日工程师”在体制内外进行“技术投机倒把”，发生了“韩庆生事件”。一时间，刚有起色的民营经济纷纷龟守，不敢明目张胆地竞争，创业也不再流行。
此情此景，那些未来了不起的民营企业家找到各自过冬之道。李书福高考落地，用父亲给的120元买来一个傻瓜相机，骑着破自行车满街给人照相，半年挣了1000块，这才办起照相馆。
工人梁胜亮被派到香港，和妻子住在不到5平米的客厅。每晚，40多岁的梁胜亮去上夜校，学习国际贸易和企业管理，3年雷打不动。后来，他用国际贸易赚得第一桶金，创办丝宝集团，管理数千名员工，出品舒蕾、风影等日化品牌。
常熟青年高德康几年奔波终见成效。经济肃整之下，他的小工厂居然获得上海几家国企的认可，从事配套加工。裁缝出身的高康德心思机敏，利用这个机会偷师学艺，暗中学习国企质量管理。
更广阔的天地间，计划生育政策和婚姻介绍所成为新鲜事物。前者是政策产物，后者则源于市场的呼唤。从此，大龄青年婚姻问题找到出路，国企厂长开除工人，也可以用“超生”作为理由。
特殊领域，大刀阔斧的整顿势如破竹。年初，中国烟草总公司成立，将全国烟草企业纳入统一管理体系。创建之初，只有二十几号人，白手起家，大家干劲十足。由于管理体系尚未明确，每个人都负责好几种工作，但效率却很高，与当时机构臃肿的巨型国企形成强烈反差。
事后看来，人人苛求于己、自发行动，自然可有效规避效率低下。新生的烟草总公司带有创业激情，还未磨去理想色彩，不仅雷厉风行，对下属烟草企业管理也可谓异常严苛。 按照高层指示，烟草总公司对全国烟草企业进行审批，将符合标准的60家卷烟厂和雪茄厂纳入计划范畴，计划外企业在限期内一律关停。面对烟草市场的巨额利益，计划外企业并不甘心等死，所谓“上有政策下有对策”，大批烟草企业转入地下，暗地生产，让管理者颇为头疼。
二汽“递增包干”
1982年的中国经济闪烁不定，民营被清理，国企遭整治，日后，人们倾向于用“国进民退”一词来形容此类现象。看得多了，渐渐发现其中奥秘：政府总是乐于把利害领域掌控股掌之中。
就在烟草总公司组建不久，国务院批准成立汽车工业公司，是行使汽车行业管理职能的经济实体。中汽成立伊始，总经理陈祖涛打报告，要求自己生产轿车，以满足国内“公务用车的需要”。
报告提交上去，并未被当真，毕竟轿车生产难度极大。有人认为，轿车是资产阶级生活方式；也有人认为应该像计划生育那样严格控制，“一辆也不准多生产”。后来，邓小平看到报告，批示：“轿车可以合资”。于此，轿车合资化浪潮开启，洋品牌蜂拥而入。
最先示好的是德国大众。1982年，上海汽车与大众汽车建立联系，签订100辆桑塔纳组装协议和购货合同，由于生产标准不一，几乎每个关键部件都需进口，虽然如此，却为第二年上海大众成立打下基础。
另一方面，主产民用载重汽车的第二汽车厂一直希望被列为试点，以内部改革实现利润增长。厂长黄正夏充满信心，多次上书如泥牛入海，无果而终。秋天，终于等来回音。
10月，国务院副总理万里视察二汽，批准“递增包干”。黄正夏兴致勃勃地推广酝酿已久的“三全面”、“分层”经营承包责任制。所谓“三全面”，即以质量管理为基础，以技术进步为核心，以全面经济效益为目标。三方面相辅相成，缺一不可，一项不好，便影响整体局势；所谓“分层”，即总厂一层，专业厂一层，放手发动分厂积极性，充分发挥其专业优势。
政策实施后，全厂上下极大鼓舞。是年，上交利税1.7亿元，超出计划3000万，利润超2亿，创历史最高水平。主打五吨级民用车，年产突破5万辆。此外，与法国雷诺汽车公司“合作改装五吨车，向非洲出口”，共改装出口近300辆东风汽车。成效显而易见，再次引发国企承包热。
管理著述层出不穷
管理学界依旧是美国人和日本人的天下。是年，大部头著述频频问世，引起一波又一波热潮。
哈佛大学教授特雷斯·E.迪尔与麦肯锡咨询顾问阿伦·A.肯尼迪针对美日企业进行大量调查后，联合出版《企业文化——现代企业精神支柱》一书。将企业文化置于公司治理顶端，提出“人是公司的最大资源，管理他们的途径不是直接利用计算机的报告，而是运用文化微妙的心理影响”。
在迪尔与肯尼迪看来，公司文化万变不离其宗，不外乎四类，即硬汉型、赌博型、按部就班型和工作娱乐并重型。现实世界的一切经济行为，实际上都是基于上述文化的潜移默化。
如果说《企业文化》探寻公司管理形而上的根源，那么《追求卓越》则是寻找管理实践的终极边际。
两位作者，托马斯·J.彼得斯与罗伯特·H.沃特曼曾在麦肯锡任职，根据对40余家优秀公司的调研，总结出一套卓越准则：崇尚行动、贴近客户、自主创新、以人促产、精兵简政、价值驱动、不离本行与宽严并济，也是使一家公司“脱颖而出、鹤立鸡群”的品格。
彼得斯和沃特曼对小型公司充满好感，对时行的“巨型化”态度淡漠。然而企业似乎无法回避由“小”到“大”这一历程，当一家效率迅捷的小公司日益壮大，也就不可避免地感染上大企业病。
在追求卓越的道路上，永远不乏理论上的推陈出新。W·E.戴明出版《走出危机》，约翰·奈斯比特则用前瞻性的视角向世人奉献《大趋势》。一忧一喜，令人对未来充满神往又小心谨慎。
美国管理学界百花齐放，隐含大背景是美国经济节节败退和日本经济的迅速崛起，因此就不难理解字里行间的深沉忧虑。一向奔放自由的美国人未免显得拘谨，而日本人则出人意料地风发自如起来。
美国学者纷纷把日本列为研究对象之际，刚刚担任麦肯锡日本分公司董事的大前研一将那本为其在国内赢得巨大声誉的《战略家的思想》推向英文世界。非科班出身的大前以罕见的开阔视角分析了战略要素在企业管理中的应用，并以“非理性”和“非线性”向日本神话提出质疑。
大前研一的日本身份、麦肯锡背景，大开大合的新奇理论，使之在西方迅速走红。而这部《战略家的思想》也给火热的日本研究泼了一盆冷水，令世人警醒。世界如梦似幻，也许不存在什么一成不变的管理王道，管理著述汗牛充栋，只有最适合自己的那个才是最好的。
海外风生水起，国内亦非波澜不惊。经济起步，管理探索呼声高涨，中共十二大将管理科学写入政治报告，决意加强科学管理，但本土管理论著几乎一片空白，制度、理念和文化差异形成重重壁垒，造就内外交流的延宕。满目萧瑟中，美国学者哈罗德·孔茨所著《管理学》被贵州人民出版社引入出版，被全国高校采用为教材，此后20余年成为流传最广的管理学读物。
由之，孔茨倡导的“过程管理”在大江南北落地生根，至今影响着中国企业管理的脉动。
可口可乐与耐克鞋
美国商品比管理思想更先到来，一旦找到市场，承载的商业理念和经营哲学随即释放。
这年，可口可乐公司推出一款新品“健怡可乐”，主打无糖概念，目标消费群体是注重形体和健康的女性。这款针对细分市场的产品在美国本土取得不小轰动，印证了管理战略的成功——既然人们认为巨型公司机构杂陈、反应迟钝，可口可乐就凭借差异化产品分割占领市场。
不过，遥远的东方还无法理解其中暗藏的玄机。经典可乐类似止咳糖浆的味道令喝惯橘子水的中国人倍感新鲜，但真正接受者无几，况且很少有人愿意花更多的价钱去尝鲜。健怡可乐要在20年后才能摆到中国家庭的冰箱中。
一向傲慢的美国人对不解风情的中国人充满耐心。自从1979年重返大陆，这家巨型公司就开始培育消费市场，它对自己的“神秘配方”满怀信心，期望有朝一日敲开13亿人口市场的大门。
为此，它一再示好，不仅赠送技术先进的瓶装线，还在商标使用权限上痛快豪爽。香港五丰行的3000箱瓶装可乐一售完，可口可乐领导层就决定在内地设厂，几经辗转，选在中粮设在丰台的一个烤鸭厂，1981年4月投产。眼见对手百事可乐紧随其后，当年在广州又开设第二家瓶装厂。
1982年，宏观调控，北京、广州等地出现“反可口可乐潮”。可口可乐副总裁哈利专程前往中国协商，高层领导出面会见，最终决定放行，允许供应涉外饭店之外投放市场内销。
涉外饭店，一瓶可口可乐卖到20元人民币，推向市场后售价4元，但老百姓看者多买者少。为打开市场，可口可乐总公司决定搞促销。冬天的一个周末，北京各大商场打出宣传标语，5毛钱一瓶可乐，买一瓶，送一个气球，或者送一双带包装的筷子。中国人第一次见识这种促销手段，被好奇心驱使，纷纷围观，等到明白厂家让利，以橘子水的价格购买外国饮料，还有额外赠品，纷纷解囊。
促销活动极大拉动可口可乐在华销售，但这种超前的市场行为很快招来麻烦。媒体对此指手画脚，《北京日报》甚至以内参形式发表一篇《可口未必可乐》，主管经济工作的陈云批示日：只准卖给外国人。一夜之间，可口可乐从柜台里全部撤下，贴着红白商标的运输车从丰台进城，也被交警拦下。“怎么卖个汽水也要到政治局?”美国人不思不得其解，却无法回避中国特色。
中国人对管理的理解还停留在微观层面，习惯人管人、人管物，对战略管理、市场管理等高深莫测的概念甚为陌生。即便引入外部理论，学得仍是皮毛，眼光局限于孔茨学派过程管理，只见树木不见森林，面对可口可乐卖场促销，不免神色紧张，乃至上升到政治层面。
当然，政界的担忧并非庸人自扰。作为战争中成长起来的巨型公司，可口可乐品牌形象与美国大兵长期捆绑，很多时候被视为美国文化入侵的象征。与之相比，耐克公司的品牌管理更为高明。
耐克是一家引人深省的小公司。1964年，代理日本运动鞋品牌起家，最初名叫蓝丝带体育公司。16年时间，成长为美国运动鞋第一品牌，将阿迪达斯赶下神坛。“NIKE”来自胜利之神的名字，商标是一个对勾，它总是将自己与一流、正确联系起来，期望塑造积极正面的品牌形象。
耐克发展如此迅捷，除了品牌管理的高妙，战略管理也颇为超前。自从诞生之日，它就秉承代工模式，自主设计、贴牌生产。1980年，耐克进入中国，将韩国、台湾的“二手”生产线拆运、组装，利用中国廉价劳动力生产作业。
1982年，设在上海、天津的三家工厂共生产150万双耐克运动鞋，又在福建开设第四家代工厂。耐人寻味的是，耐克鞋全部出口海外，中国工人辛苦一月，工资尚难买到一双亲手制作的鞋子。
中国已然成为世界市场的一员，只是，在全球分工中，往往成为被管理者，任人摆布。