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大多数公司都恪守客户满意至上的承诺，认为“客户满意才能保证收入”。因而，在公司的使命宣言和营销策划中，随处可见对客户满意度的强调；薪酬体系里，客户满意度成为衡量奖金的重要指标；广告宣传片里，也处处吹嘘着追求客户满意的赞词。当下，客户满意度已广泛用于衡量和管理客户忠诚度，其背后的假设简单而符合直觉：更高的客户满意度有益于公司业绩。
然而，事实远非假设那般简单。研究发现，客户满意度与客户消费行为的关系相当微弱，客户满意度仅能解释1%不到的客户品类支出波动。甚至有观点指出，客户服务评分与股票市场收益率无关，最遭恨的公司反而比备受推崇的同类企业表现更好；客户的评价没那么重要，因为花钱取悦客户会损耗利润。
那么，提升客户满意度确有所值吗？一项跟踪300个品牌、超过10万名客户的研究发现，客户满意度对公司业务成绩的正面作用往往会陷入三种陷阱。
满意度陷阱
陷阱一：满意度并不一定具有盈利性。
在管理者看来，客户满意度越高，对公司业务越有利。然而，客户满意度提升带来的收益并不容易辨清：很难量化满意度提升所需的成本，也无法计算满意度提升带来的价值。有些提升客户满意度的投资对提高公司收益其实无足轻重，甚至起到反效果。虽然随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往超过收益。一家地处美国中西部的大型饮料经销商就发现，虽然客户满意度提升带来更多销售收入，但客服成本整整上升了10%，足以抵消任何销售增长带来的收益。
再看最简单的例子：同样的质量，产品价格与客户满意度几乎总是保持负相关，于是降价成为取悦客户的最简单途径。但对大多数产品和服务而言，既降价又保持盈利的空间很有限，而且低价格对于公司业务发展通常不利。例如，高朋团购就发现客户满意度与商户收益频繁呈现负相关状态，六大最受欢迎类别中有四类亏本，然而由于客户满意度高，这些类别的商品产生了巨大需求，占到高朋销售量的50%。
可见，客户满意度与盈利性之间并非互相排斥，却也不是直线相关。公司或许可以提供更好的客户体验与服务来提升满意度，但这些举措并不一定能增加收益。
陷阱二：市场占有率与满意度背道而驰。
如果说更高的客户满意度意味着更多的购买行为，那么客户满意度与市场占有率也应存在正相关关系。然而，很多行业中的实际情况正好相反。研究发现，客户满意度不仅没能帮助公司提升市场占有率，而且对公司未来的市场占有率还会起到负作用。
根据美国顾客满意度指数（ACSI），18年来，麦当劳在行业中的客户满意度排名几乎总是逊于汉堡王和温蒂汉堡，其中温蒂汉堡通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此，自2007年起，其ACSI在所有折扣零售商中最低。然而，麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业中占据着最大的市场份额。
为什么会出现这种违反直觉的现象？赢得更大的市场份额意味着公司需要吸引不完全是核心目标市场的顾客们，因而必须服务更多元化的客户，满足他们形形色色的要求，提升客户满意度也就更加困难。而立足利基市场的公司，服务的群体相对单一，通常可以更好地瞄准和满足客户需求。
此外，提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。汉堡王的ACSI数据显示，在其满意度指数最大幅度上升的同一时期，市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀，大规模的客户流失令汉堡王不得不准备破产文件。
那么，管理者为了追求市场占有率是否就不考虑客户满意度了呢？答案是否。如果目标是争取更大的市场份额，那么管理者必须寻找到客户满意与更广泛客户接受这两者之间的平衡点。
陷阱三：在客户心目中排名第一的重要性。
公司之所以重视满意度，是因为坚信更高的满意度意味着客户会更多消费公司的产品和服务。不幸的是，客户满意度不太可能对消费者的消费品类造成重要影响。
父母乃至祖父母一辈对单一品牌的忠诚如今已经被对一个品类多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”，即虽然有购买某公司产品，但同时更多地购买竞争对手的产品。结果，较之保留与维系客户，提高客户在自己公司产品上的消费比例更具商机。
德勤对旅馆业的一项研究发现，大约50%的旅客并不会选择自己偏爱的旅馆品牌。麦肯锡的调查则发现，只有5%的银行客户会关闭自己在某家银行的账户，带来大约3%的存款损失；而整整24%的银行存款损失都来自35%的客户减少在银行的储蓄份额。
可惜，管理者总是认为那些满意度高的客户会将自己消费的最大份额放在公司产品和服务上，却忽视自己品牌与竞争品牌的比对。在大多数行业，消费者都会同时消费多个相互竞争品牌的产品。致胜的关键是公司产品和服务被消费者排在第几位次，或者说消费者认为公司品牌是否优于竞争对手。
驾驭满意度
上述发现表明，客户满意度与盈利性很容易产生偏离。那么，该如何让满意度服务于公司盈利呢？
公司的价值VS客户的价值
客户与公司的核心关系在于交换价值。客户提供给公司的价值是持续的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。并非所有客户与公司间的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。
第一类属于“注定失败的努力”。这类客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多经济收益，最好的选择就是减少对此类客户的投资，或者干脆抛弃。
第二类属于“明星客户”。他们从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，应该不断想方设法取悦他们。
第三类是“脆弱客户”。他们为公司提供较多价值，却不认为能够得到公平的回报。管理者需要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务，提升他们的满意度。底线是在这些客户依然有利可图。 第四类是“搭便车客户”。这类客户与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先应该考虑为何这类客户给公司提供的利润这么少：是在同类产品和服务的购买中占比过低？还是他们只在促销时才发生购买行为？对于这类客户可以降低服务级别，将多余资源用于“脆弱客户”。
市场占有率VS客户满意度
客户满意度与市场占有率在很多行业都负相关，因此公司在扩大市场份额时，很难有效管理客户体验。为此，公司不仅要分析自身的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集到上述信息后，可以将所有竞争者纳入以下四类之一。
如果一家或者超过一家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这些公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户与需求，因而不可能精确地满足所有、甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配方面提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。而这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这类公司由于主攻某一小众市场而占据着较低的市场份额，客户满意度却相对较高。
第三类公司同时拥有较高的市场份额与客户满意度，客户的忠诚度极高。典型例子就是谷歌，不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据着三分之二的美国搜索市场。与第一类公司类似，这些高忠诚度的企业也面临着来自小众品牌的竞争。
还有部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够完败消费者购物篮中的同类产品；要么拥有市场壁垒。譬如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置致胜。
简单比较上述四种不同类别公司的平均客户满意度没多少意义。那么，如何评价拥有40%市场份额的品牌A和拥有10%市场份额的品牌B呢？这里有一个简单的经验法则：在同等市场份额下比较两个品牌。因此，品牌A应该选择收入构成中排名前25%的客户满意度水平，去与品牌B比较。如果两者相当，则品牌A的满意度表现良好；如果偏低，则品牌A的管理者就需要认真考虑失去这些客户的风险了。
满意度与顾客优势
管理层重视客户满意度最为至关重要的原因是希望借此获得竞争优势。在某种程度上，管理者认为更高的满意度会令客户更加偏爱自己的品牌。但事实上，真正的关键在于客户对某一品牌的满意度是否高于其同时正在使用的其他竞争品牌，或者说消费者心目中的首选品牌是什么。
对于那些满意度高而且偏爱公司品牌的客户，公司的品牌对于他们就是“明星品牌”。管理者所需采取的相应策略就比较简单：不断取悦这些客户。如果公司品牌的客户满意度低但属于客户的首选，公司就应该采取能够保持特殊优势的策略，让竞争对手难以进入或者无利可图，抑或想办法制造市场壁垒。
对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户，较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法：“这东西虽然不错，但我可以选择差不多的替代品”。面对此类客户，公司需要制定差异化战略，与核心竞争对手保持区别，即让客户觉得公司的产品和服务更好。
还有一些品牌虽然客户满意度低却始终是客户的首选。背后的原因通常是成本领先，或者缺少竞争对手。譬如沃尔玛，其顾客满意度指数在行业中一直偏低，但消费者将其作为首选的比例却总是高于竞争对手；究其原因，主要是因为沃尔玛的采购能力与供应链管理确保了产品低价与健康的利润空间。
不能令客户满意的企业无法生存，但提升满意度的盲目尝试也会有损公司的财务健康。因此，满意度固然重要，也需要配合稳健的商业战略和会计监督。提升满意度的方法绝非一种，需要根据客户特征和竞争环境判断与选择不同的办法。有时候，为了追求更大的市场份额，让客户群体更庞大、也更加细化，公司也需要接受更低的客户满意度平均水平。总之，管理者需要谨记，提升满意度可以成为公司战略的有用组成部分，但并非不可或缺；通常情况下，满意度与市场占有率并不一致。
来源：MIT Magazine
然而，事实远非假设那般简单。研究发现，客户满意度与客户消费行为的关系相当微弱，客户满意度仅能解释1%不到的客户品类支出波动。甚至有观点指出，客户服务评分与股票市场收益率无关，最遭恨的公司反而比备受推崇的同类企业表现更好；客户的评价没那么重要，因为花钱取悦客户会损耗利润。
那么，提升客户满意度确有所值吗？一项跟踪300个品牌、超过10万名客户的研究发现，客户满意度对公司业务成绩的正面作用往往会陷入三种陷阱。
满意度陷阱
陷阱一：满意度并不一定具有盈利性。
在管理者看来，客户满意度越高，对公司业务越有利。然而，客户满意度提升带来的收益并不容易辨清：很难量化满意度提升所需的成本，也无法计算满意度提升带来的价值。有些提升客户满意度的投资对提高公司收益其实无足轻重，甚至起到反效果。虽然随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往超过收益。一家地处美国中西部的大型饮料经销商就发现，虽然客户满意度提升带来更多销售收入，但客服成本整整上升了10%，足以抵消任何销售增长带来的收益。
再看最简单的例子：同样的质量，产品价格与客户满意度几乎总是保持负相关，于是降价成为取悦客户的最简单途径。但对大多数产品和服务而言，既降价又保持盈利的空间很有限，而且低价格对于公司业务发展通常不利。例如，高朋团购就发现客户满意度与商户收益频繁呈现负相关状态，六大最受欢迎类别中有四类亏本，然而由于客户满意度高，这些类别的商品产生了巨大需求，占到高朋销售量的50%。
可见，客户满意度与盈利性之间并非互相排斥，却也不是直线相关。公司或许可以提供更好的客户体验与服务来提升满意度，但这些举措并不一定能增加收益。
陷阱二：市场占有率与满意度背道而驰。
如果说更高的客户满意度意味着更多的购买行为，那么客户满意度与市场占有率也应存在正相关关系。然而，很多行业中的实际情况正好相反。研究发现，客户满意度不仅没能帮助公司提升市场占有率，而且对公司未来的市场占有率还会起到负作用。
根据美国顾客满意度指数（ACSI），18年来，麦当劳在行业中的客户满意度排名几乎总是逊于汉堡王和温蒂汉堡，其中温蒂汉堡通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此，自2007年起，其ACSI在所有折扣零售商中最低。然而，麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业中占据着最大的市场份额。
为什么会出现这种违反直觉的现象？赢得更大的市场份额意味着公司需要吸引不完全是核心目标市场的顾客们，因而必须服务更多元化的客户，满足他们形形色色的要求，提升客户满意度也就更加困难。而立足利基市场的公司，服务的群体相对单一，通常可以更好地瞄准和满足客户需求。
此外，提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。汉堡王的ACSI数据显示，在其满意度指数最大幅度上升的同一时期，市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀，大规模的客户流失令汉堡王不得不准备破产文件。
那么，管理者为了追求市场占有率是否就不考虑客户满意度了呢？答案是否。如果目标是争取更大的市场份额，那么管理者必须寻找到客户满意与更广泛客户接受这两者之间的平衡点。
陷阱三：在客户心目中排名第一的重要性。
公司之所以重视满意度，是因为坚信更高的满意度意味着客户会更多消费公司的产品和服务。不幸的是，客户满意度不太可能对消费者的消费品类造成重要影响。
父母乃至祖父母一辈对单一品牌的忠诚如今已经被对一个品类多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”，即虽然有购买某公司产品，但同时更多地购买竞争对手的产品。结果，较之保留与维系客户，提高客户在自己公司产品上的消费比例更具商机。
德勤对旅馆业的一项研究发现，大约50%的旅客并不会选择自己偏爱的旅馆品牌。麦肯锡的调查则发现，只有5%的银行客户会关闭自己在某家银行的账户，带来大约3%的存款损失；而整整24%的银行存款损失都来自35%的客户减少在银行的储蓄份额。
可惜，管理者总是认为那些满意度高的客户会将自己消费的最大份额放在公司产品和服务上，却忽视自己品牌与竞争品牌的比对。在大多数行业，消费者都会同时消费多个相互竞争品牌的产品。致胜的关键是公司产品和服务被消费者排在第几位次，或者说消费者认为公司品牌是否优于竞争对手。
驾驭满意度
上述发现表明，客户满意度与盈利性很容易产生偏离。那么，该如何让满意度服务于公司盈利呢？
公司的价值VS客户的价值
客户与公司的核心关系在于交换价值。客户提供给公司的价值是持续的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。并非所有客户与公司间的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。
第一类属于“注定失败的努力”。这类客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多经济收益，最好的选择就是减少对此类客户的投资，或者干脆抛弃。
第二类属于“明星客户”。他们从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，应该不断想方设法取悦他们。
第三类是“脆弱客户”。他们为公司提供较多价值，却不认为能够得到公平的回报。管理者需要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务，提升他们的满意度。底线是在这些客户依然有利可图。 第四类是“搭便车客户”。这类客户与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先应该考虑为何这类客户给公司提供的利润这么少：是在同类产品和服务的购买中占比过低？还是他们只在促销时才发生购买行为？对于这类客户可以降低服务级别，将多余资源用于“脆弱客户”。
市场占有率VS客户满意度
客户满意度与市场占有率在很多行业都负相关，因此公司在扩大市场份额时，很难有效管理客户体验。为此，公司不仅要分析自身的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集到上述信息后，可以将所有竞争者纳入以下四类之一。
如果一家或者超过一家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这些公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户与需求，因而不可能精确地满足所有、甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配方面提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。而这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这类公司由于主攻某一小众市场而占据着较低的市场份额，客户满意度却相对较高。
第三类公司同时拥有较高的市场份额与客户满意度，客户的忠诚度极高。典型例子就是谷歌，不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据着三分之二的美国搜索市场。与第一类公司类似，这些高忠诚度的企业也面临着来自小众品牌的竞争。
还有部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够完败消费者购物篮中的同类产品；要么拥有市场壁垒。譬如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置致胜。
简单比较上述四种不同类别公司的平均客户满意度没多少意义。那么，如何评价拥有40%市场份额的品牌A和拥有10%市场份额的品牌B呢？这里有一个简单的经验法则：在同等市场份额下比较两个品牌。因此，品牌A应该选择收入构成中排名前25%的客户满意度水平，去与品牌B比较。如果两者相当，则品牌A的满意度表现良好；如果偏低，则品牌A的管理者就需要认真考虑失去这些客户的风险了。
满意度与顾客优势
管理层重视客户满意度最为至关重要的原因是希望借此获得竞争优势。在某种程度上，管理者认为更高的满意度会令客户更加偏爱自己的品牌。但事实上，真正的关键在于客户对某一品牌的满意度是否高于其同时正在使用的其他竞争品牌，或者说消费者心目中的首选品牌是什么。
对于那些满意度高而且偏爱公司品牌的客户，公司的品牌对于他们就是“明星品牌”。管理者所需采取的相应策略就比较简单：不断取悦这些客户。如果公司品牌的客户满意度低但属于客户的首选，公司就应该采取能够保持特殊优势的策略，让竞争对手难以进入或者无利可图，抑或想办法制造市场壁垒。
对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户，较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法：“这东西虽然不错，但我可以选择差不多的替代品”。面对此类客户，公司需要制定差异化战略，与核心竞争对手保持区别，即让客户觉得公司的产品和服务更好。
还有一些品牌虽然客户满意度低却始终是客户的首选。背后的原因通常是成本领先，或者缺少竞争对手。譬如沃尔玛，其顾客满意度指数在行业中一直偏低，但消费者将其作为首选的比例却总是高于竞争对手；究其原因，主要是因为沃尔玛的采购能力与供应链管理确保了产品低价与健康的利润空间。
不能令客户满意的企业无法生存，但提升满意度的盲目尝试也会有损公司的财务健康。因此，满意度固然重要，也需要配合稳健的商业战略和会计监督。提升满意度的方法绝非一种，需要根据客户特征和竞争环境判断与选择不同的办法。有时候，为了追求更大的市场份额，让客户群体更庞大、也更加细化，公司也需要接受更低的客户满意度平均水平。总之，管理者需要谨记，提升满意度可以成为公司战略的有用组成部分，但并非不可或缺；通常情况下，满意度与市场占有率并不一致。
来源：MIT Magazine