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作为中国建设银行湖南分行行长的龚蜀雄，受命于案件多发的上市前后，在案件多发行工作，又面临大规模裁员，管理混乱，他是如何迎接挑战的？
2006年12月31日，湿冷的阴雨没有遮盖湖南长沙这个被称为“中部洼地”城市的节日氛围，路人行色匆匆，圣诞节的彩灯还在闪烁，元旦的到来又多了一层节日气氛。但这一切，对于白沙路2号银港大厦的中国建设银行湖南省分行来说，似乎都无所谓，偌大的办公楼里，并没有特别的节日气氛。
“你们可能也知道，我们这个时候是最忙的，越是节日，往往还最忙，更何况到了年底，大家都忙于年终结算。”宣传部罗鹿鸣部长解释说。
毫无疑问，这栋楼里最忙的人莫过于行长龚蜀雄，接管湖南省分行才一年半的掌门人。
最好的节日礼物
让湖南建行人最感到节日快乐的是，12月30日刚刚初步统计出的2006年年终结算数据：存款总额达到1500亿，新增存款288亿；贷款总额达到924亿，新增贷款150亿；实现利润大幅增长。存款总量和新增额、贷款总量和新增额、资产质量、经营效益在全省同业中继续保持“第一”。
“我们还实现了不良贷款额和不良贷款率双降。全年没发现一起金融案件。”龚蜀雄坐在他的办公桌前，情不自禁地洋溢出收获的喜悦。“这是今年我收到的最好的节日礼物。”
但这个节日礼物来得并非容易。
在他掌管湖南建行之前，因为两年里接连发生了20余起金融案件，前任行长被迫引咎辞职，被媒体热炒为“案件多发行”，可谓“臭名昭著”。加上因为股改上市，前前后后1/3的大规模裁员，由此导致整个队伍人心不稳，管理混乱。在这种背景下临危受命，放在任何人身上，其承担的心理压力和工作压力都可想而知。
尽管如此，2005年，他上任半年后(到当年年底)，湖南分行在湖南金融业中就创造了史无前例的“六个第一”，在整个湖南银行业23亿元的年利润中，湖南建行就占了19亿，可谓是湖南银行业的龙头老大，“统领了湖南金融改革的新潮”。继续向前发展，自然面临更大的压力。
而遵照中国加入WTO规定，2006年正好又是中国金融业全面开放的第一年，国内金融业的竞争直接变成了国际竞争，虽然这种较量刚刚拉开帷幕，毕竟开始了真刀真枪地较量。作为首家上市的国有银行，其实已经短兵相接，而其分行的一把手不啻为冲锋陷阵的大将，竞争已经迫在眼前。
龚蜀雄作为一名“大将”，对这一切并不是不清楚，20多年的银行职业生涯，他比谁都看得更清楚。因为看得清楚，他承受的压力比谁都大，因为看得清楚，他消解压力也比谁都更有方法。
团队比绩效更重要
“如果说建行垮了，首先是团队精神垮了。绩效并不是最重要的，重要的是团队，绩效是人创造出来的，没有了团队，哪里来的业绩？建行的团队人心稳定，竞争意识强,敢打善拼,积极性高涨，这是我最自豪的。有了高效的团队，绩效是顺理成章水到渠成的事情。而这也是我最重要的职责和工作。”
做了20多年地方分行的行长，龚蜀雄深知领导艺术和管理技术的核心，在于人心的凝聚和动力的激发，做“人”的工作远比做“事”的工作重要得多，也难得多。
据传，龚蜀雄到湖南建行伊始，正逢建行股改上市“减员增效”地震余波未平，案件多发行长辞职余悸未消之际，他暂住宾馆，而让原下属建行贵州分行办公室主任先行摸底考察。上任后，并非慷慨激昂，而是从老干部家里到所有员工办公室挨个拜访，找中层干部逐个谈心,嘘寒问暖，了解实情。
“龚行长来之前，当时大家的心态几乎都是惶惶不可终日，工作上没有稳定感，总觉得就是临时打工仔，干不长久，也就产生不了忠诚度。”湖南建行的一个业务经理的话说出了当时他们大多数人的心声。
龚蜀雄了解情况后，并没有单纯从业务和效益入手，而是首先从稳定人心开始。“我首先让大家改变打工仔这种错误的观念。为什么呢？中国银行业因为其国有资产的特殊性，不像西方的投资经营方，我们的董事长并不是真正意义上的主人翁，只是主人翁代表，员工才是主人翁，既然是主人翁，就要有主人翁的样子，就要有主人翁的思想和境界，品质和责任。”
龚蜀雄的这些话在湖南建行内部，许多人都耳熟能详。但上上下下都清楚，他们的掌门人并非在拉单弦唱高调，只会“花胡子”（湖南方言，意为“搞假”）。就连行里打扫卫生的清洁工都知道，“龚行长是动真格的。他如果见到营业大厅的地面上有片纸屑，他首先会捡起来，放到垃圾箱里，然后逐级追查责任。”
据了解，2006 年，湖南建行招用60多人，结果来了2500人参加笔试，期间仅收到的人情条子就33张，也就是说，几乎占到了计划录用人数的一半。但龚在这点上“毫不留情”，因为他非常清楚，“如果靠人情多进了一个人，就要退掉一个靠能力进来的人，对其他人显然不公平。而领导处事不公平，就是对人心凝聚力和团队精神最大的破坏。”
照湖南建行员工的说法，龚蜀雄在领导和管理上“狠”有“两手”：一手狠抓“硬约束”，依法循规，形成公开的刚性约束力；一手狠抓“软管理”，形成潜在的软性感染力。
“大家私下给龚行长的评价是八个字：原则性强，人情味浓。” 建行湖南分行一位工作人员透露。
选择对待人生的努力程度
“人生很多时侯无法选择命运，但可以选择对待命运的态度和对待人生的努力程度。” 龚蜀雄的命运和他对待命运的态度似乎印证了这句话。
1982年，祖籍湖南新化的龚蜀雄，从中南财经大学毕业后，就到了湖南建行工作，一干就是10年。1992年，适逢中国第二次改革浪潮，海南大开发淘金热中，他被任命为海南建行计划处处长,不久升任副行长，一干就干到了亚洲金融危机最严重的1998年。时逢西部大开发，他又被派往西部经济较落后的贵州任省建行副行长，后因业绩显著而升为行长，一干又是7年。2004～2005年，提出“中部崛起”国家战略，湖南是“中部的洼地”，而对于湖南建行来说更是多事之秋，案件频发，媒体曝光，人心涣散，2005年被列为全国五个案件高发整治的一级分行之一。这样一个“乱摊子”，2005年5月又鬼使神差地落在龚蜀雄的身上。
2005年6月2日，就在龚蜀雄走马上任湖南建行行长的第一天，“迎接”他的竟是一个信贷员携巨款潜逃的恶性案件，这也是前任行长任上1年零10个月以来最为严重的案件。据了解，龚蜀雄从贵州建行调任湖南建行，与贵州建行2003年实现重大案件和违规违纪事件零纪录及其业绩卓著不无关系。
也因为如此，业内和行里不少人说他总是“受命于危难之中”。为了解决湖南建行的“危难”，他亲自领导搞了一个月的违法违纪专项治理检查活动，按照“谁主管谁检查，谁检查谁负责”的原则，实行“横到边，纵到底”的拉网式检查，最后发现各类问题2684个，排查出风险人员662人，暴露3起经济案件，堵截了16起四类案件，协助司法机关抓获了3名在逃犯罪嫌疑人，处理了116名案件责任人……
“虽然其中不免又苦又累，但我的命运总是和国家的发展战略，也可以说民族的命运连在一起。这是我的幸运，让我有机会参与其中，不仅能切身感受到这种变化，而且可以通过我的努力促进这种变化。”
龚蜀雄以他对待命运的态度和对待人生的努力程度改变了自身命运，当然也改变了他领导下的银行的命运。
2006年12月31日，湿冷的阴雨没有遮盖湖南长沙这个被称为“中部洼地”城市的节日氛围，路人行色匆匆，圣诞节的彩灯还在闪烁，元旦的到来又多了一层节日气氛。但这一切，对于白沙路2号银港大厦的中国建设银行湖南省分行来说，似乎都无所谓，偌大的办公楼里，并没有特别的节日气氛。
“你们可能也知道，我们这个时候是最忙的，越是节日，往往还最忙，更何况到了年底，大家都忙于年终结算。”宣传部罗鹿鸣部长解释说。
毫无疑问，这栋楼里最忙的人莫过于行长龚蜀雄，接管湖南省分行才一年半的掌门人。
最好的节日礼物
让湖南建行人最感到节日快乐的是，12月30日刚刚初步统计出的2006年年终结算数据：存款总额达到1500亿，新增存款288亿；贷款总额达到924亿，新增贷款150亿；实现利润大幅增长。存款总量和新增额、贷款总量和新增额、资产质量、经营效益在全省同业中继续保持“第一”。
“我们还实现了不良贷款额和不良贷款率双降。全年没发现一起金融案件。”龚蜀雄坐在他的办公桌前，情不自禁地洋溢出收获的喜悦。“这是今年我收到的最好的节日礼物。”
但这个节日礼物来得并非容易。
在他掌管湖南建行之前，因为两年里接连发生了20余起金融案件，前任行长被迫引咎辞职，被媒体热炒为“案件多发行”，可谓“臭名昭著”。加上因为股改上市，前前后后1/3的大规模裁员，由此导致整个队伍人心不稳，管理混乱。在这种背景下临危受命，放在任何人身上，其承担的心理压力和工作压力都可想而知。
尽管如此，2005年，他上任半年后(到当年年底)，湖南分行在湖南金融业中就创造了史无前例的“六个第一”，在整个湖南银行业23亿元的年利润中，湖南建行就占了19亿，可谓是湖南银行业的龙头老大，“统领了湖南金融改革的新潮”。继续向前发展，自然面临更大的压力。
而遵照中国加入WTO规定，2006年正好又是中国金融业全面开放的第一年，国内金融业的竞争直接变成了国际竞争，虽然这种较量刚刚拉开帷幕，毕竟开始了真刀真枪地较量。作为首家上市的国有银行，其实已经短兵相接，而其分行的一把手不啻为冲锋陷阵的大将，竞争已经迫在眼前。
龚蜀雄作为一名“大将”，对这一切并不是不清楚，20多年的银行职业生涯，他比谁都看得更清楚。因为看得清楚，他承受的压力比谁都大，因为看得清楚，他消解压力也比谁都更有方法。
团队比绩效更重要
“如果说建行垮了，首先是团队精神垮了。绩效并不是最重要的，重要的是团队，绩效是人创造出来的，没有了团队，哪里来的业绩？建行的团队人心稳定，竞争意识强,敢打善拼,积极性高涨，这是我最自豪的。有了高效的团队，绩效是顺理成章水到渠成的事情。而这也是我最重要的职责和工作。”
做了20多年地方分行的行长，龚蜀雄深知领导艺术和管理技术的核心，在于人心的凝聚和动力的激发，做“人”的工作远比做“事”的工作重要得多，也难得多。
据传，龚蜀雄到湖南建行伊始，正逢建行股改上市“减员增效”地震余波未平，案件多发行长辞职余悸未消之际，他暂住宾馆，而让原下属建行贵州分行办公室主任先行摸底考察。上任后，并非慷慨激昂，而是从老干部家里到所有员工办公室挨个拜访，找中层干部逐个谈心,嘘寒问暖，了解实情。
“龚行长来之前，当时大家的心态几乎都是惶惶不可终日，工作上没有稳定感，总觉得就是临时打工仔，干不长久，也就产生不了忠诚度。”湖南建行的一个业务经理的话说出了当时他们大多数人的心声。
龚蜀雄了解情况后，并没有单纯从业务和效益入手，而是首先从稳定人心开始。“我首先让大家改变打工仔这种错误的观念。为什么呢？中国银行业因为其国有资产的特殊性，不像西方的投资经营方，我们的董事长并不是真正意义上的主人翁，只是主人翁代表，员工才是主人翁，既然是主人翁，就要有主人翁的样子，就要有主人翁的思想和境界，品质和责任。”
龚蜀雄的这些话在湖南建行内部，许多人都耳熟能详。但上上下下都清楚，他们的掌门人并非在拉单弦唱高调，只会“花胡子”（湖南方言，意为“搞假”）。就连行里打扫卫生的清洁工都知道，“龚行长是动真格的。他如果见到营业大厅的地面上有片纸屑，他首先会捡起来，放到垃圾箱里，然后逐级追查责任。”
据了解，2006 年，湖南建行招用60多人，结果来了2500人参加笔试，期间仅收到的人情条子就33张，也就是说，几乎占到了计划录用人数的一半。但龚在这点上“毫不留情”，因为他非常清楚，“如果靠人情多进了一个人，就要退掉一个靠能力进来的人，对其他人显然不公平。而领导处事不公平，就是对人心凝聚力和团队精神最大的破坏。”
照湖南建行员工的说法，龚蜀雄在领导和管理上“狠”有“两手”：一手狠抓“硬约束”，依法循规，形成公开的刚性约束力；一手狠抓“软管理”，形成潜在的软性感染力。
“大家私下给龚行长的评价是八个字：原则性强，人情味浓。” 建行湖南分行一位工作人员透露。
选择对待人生的努力程度
“人生很多时侯无法选择命运，但可以选择对待命运的态度和对待人生的努力程度。” 龚蜀雄的命运和他对待命运的态度似乎印证了这句话。
1982年，祖籍湖南新化的龚蜀雄，从中南财经大学毕业后，就到了湖南建行工作，一干就是10年。1992年，适逢中国第二次改革浪潮，海南大开发淘金热中，他被任命为海南建行计划处处长,不久升任副行长，一干就干到了亚洲金融危机最严重的1998年。时逢西部大开发，他又被派往西部经济较落后的贵州任省建行副行长，后因业绩显著而升为行长，一干又是7年。2004～2005年，提出“中部崛起”国家战略，湖南是“中部的洼地”，而对于湖南建行来说更是多事之秋，案件频发，媒体曝光，人心涣散，2005年被列为全国五个案件高发整治的一级分行之一。这样一个“乱摊子”，2005年5月又鬼使神差地落在龚蜀雄的身上。
2005年6月2日，就在龚蜀雄走马上任湖南建行行长的第一天，“迎接”他的竟是一个信贷员携巨款潜逃的恶性案件，这也是前任行长任上1年零10个月以来最为严重的案件。据了解，龚蜀雄从贵州建行调任湖南建行，与贵州建行2003年实现重大案件和违规违纪事件零纪录及其业绩卓著不无关系。
也因为如此，业内和行里不少人说他总是“受命于危难之中”。为了解决湖南建行的“危难”，他亲自领导搞了一个月的违法违纪专项治理检查活动，按照“谁主管谁检查，谁检查谁负责”的原则，实行“横到边，纵到底”的拉网式检查，最后发现各类问题2684个，排查出风险人员662人，暴露3起经济案件，堵截了16起四类案件，协助司法机关抓获了3名在逃犯罪嫌疑人，处理了116名案件责任人……
“虽然其中不免又苦又累，但我的命运总是和国家的发展战略，也可以说民族的命运连在一起。这是我的幸运，让我有机会参与其中，不仅能切身感受到这种变化，而且可以通过我的努力促进这种变化。”
龚蜀雄以他对待命运的态度和对待人生的努力程度改变了自身命运，当然也改变了他领导下的银行的命运。