论文部分内容阅读
与事先规划好的会议不同，任务导向会议随时召开，而且必须产生决策。任务导向会议成功与否的关键在于会议主席，但通常没有人挂这个头衔。
无论如何，总会有个人最在乎这场会议的结果。事实上，通常是这个主席负责召集会议，他应该在会议举行之前就开始忙了。但他在会议中通常会表现得和其他列席人员一样，并期望会议结果能如他所愿。如果会议无法达成预定的目的，这个主席要负全责。
因此，这个主席对会议该如何进行事有哪些决策需要制定，必须了如指掌。如果你不知道你想得到什么，你就什么也得不到。所以，在召开会议之前，先问问你自己：我有什么任务要通过这场会议达成？是不是有开会的必要？如果你还有一点迟疑，或还有其他办法可以协助你达成任务，就先别动开会的念头。
据我的估计，一个经理人的时间成本（包括任何费用），大约是每小时100美元。所以，如果一场会议长达两小时，并且有10个经理人参加，这场会议的成本便高达2000美元。
即使身为集团总裁，如果我的支出达到2000美元——不管是买台复印机还是商务旅行，都还得事先征求财务主管的同意，而经理人却常因一时兴起就开场价值2000美元的会。所以，即便你只是受邀列席，你也应该先问问自己：这场会是不是该开？我是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。
在你还没投入大量时间及公司的资源之前，你就应该确定会议的目的。没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消，然后找其他的替代方案（一对一会议、打电话或是留纸条）帮助你达成任务。
现在假设有一场会是非开不可的，那么这场会议的主席马上就面临了必须要办的一连串事情。首先就是决定谁应该出席，然后赶快通知。但绝对不是发了会议通知或打电话问问就了事，你必须要确定这个人能否出席。如果他正巧有其他要事，你就应该请他找个能代表他说话的人来。
这种要作决策的会，如果与会人员超过6个或7个，就会有点儿推不动，而8个人绝对是上限。
决策会议不容有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。另外主席也必须维持会场的纪律，他绝不能允许有人迟到而浪费大家的时间。记得这种会的成本是每小时100美元乘上参与会议的人数，浪费时间就等于浪费公司的钱。对迟到的人绝对不要客气，就像你逮到一个人从公司偷走价值2000美元的设备，你不会给他好脸色看一样。
当主席终于可以把重心摆上议程时，他必须要确定所有视听器材都已在会议室里待命，他还必须确定每个与会人员都已拿到了议程。从议程中，大家能知道会议的目的，以及每个人所要扮演的角色。以下便是一个议程的范例：
致：远东厂厂长、制造部经理、集团施工经理、总裁
发件人：远东区施工经理
主题：菲律宾工厂地点决定案
时间：10月1日星期五 上午11时至下午1时
地点：圣克拉拉会议厅（212室），并同时与菲尼克斯会议厅（四室）联机进行电话会议
会议目的：决定菲律宾工厂的建立地点
11：00-11：30 制造上的考虑（远东厂厂长）
11：30-12：00 施工上的考虑（远东区施工经理）
12：00-12：45 总结可行方案并决定最佳方案（远东区施工经理）
12：45-13：00 讨论（全体与会人员）
这整件事看来也许有些烦琐，但到底是“有纪律”还是“太细枝末节”，全在你怎么看。如果主席要你会前一定要准备，而且一定要准备，你可能会觉得他严苛；但换个角度想，如果你准备齐全又准时到达，而另一个与会人员迟到又没准备，你恐怕会在心里埋怨半天。我猜想医院的手术室也许与此类似：在场医护人员的操作有时也许并不百分之百精确，但身为一个病人，我总希望手术室里越有纪律越好。
会议一旦结束，主席便应以送发会议记录的方式确定决策的内容，以及即将采用的方案。会议记录送发的时效很重要，越快越好，最慢也要在与会人员忘记开会内容之前送到他们手上。会议记录应该尽可能详细，让看的人知道有什么事该做、谁负责去做以及什么时候做。这看来似乎很麻烦，但如果这是一场值得开的会，作会议记录就不过是一点小小的投资（高杠杆率的活动），但却能有极大的回报。
理想状态中，经理人应该从来不需要开这种应变式的任务导向会议，因为所有的事都应该在例行性的过程导向会议中处理好。
但在现实情况中，过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题，剩下的20%还是得靠任务导向会议来解决。德鲁克说，如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题；我觉得这句话必须改成：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。”
无论如何，总会有个人最在乎这场会议的结果。事实上，通常是这个主席负责召集会议，他应该在会议举行之前就开始忙了。但他在会议中通常会表现得和其他列席人员一样，并期望会议结果能如他所愿。如果会议无法达成预定的目的，这个主席要负全责。
因此，这个主席对会议该如何进行事有哪些决策需要制定，必须了如指掌。如果你不知道你想得到什么，你就什么也得不到。所以，在召开会议之前，先问问你自己：我有什么任务要通过这场会议达成？是不是有开会的必要？如果你还有一点迟疑，或还有其他办法可以协助你达成任务，就先别动开会的念头。
据我的估计，一个经理人的时间成本（包括任何费用），大约是每小时100美元。所以，如果一场会议长达两小时，并且有10个经理人参加，这场会议的成本便高达2000美元。
即使身为集团总裁，如果我的支出达到2000美元——不管是买台复印机还是商务旅行，都还得事先征求财务主管的同意，而经理人却常因一时兴起就开场价值2000美元的会。所以，即便你只是受邀列席，你也应该先问问自己：这场会是不是该开？我是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。
在你还没投入大量时间及公司的资源之前，你就应该确定会议的目的。没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消，然后找其他的替代方案（一对一会议、打电话或是留纸条）帮助你达成任务。
现在假设有一场会是非开不可的，那么这场会议的主席马上就面临了必须要办的一连串事情。首先就是决定谁应该出席，然后赶快通知。但绝对不是发了会议通知或打电话问问就了事，你必须要确定这个人能否出席。如果他正巧有其他要事，你就应该请他找个能代表他说话的人来。
这种要作决策的会，如果与会人员超过6个或7个，就会有点儿推不动，而8个人绝对是上限。
决策会议不容有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。另外主席也必须维持会场的纪律，他绝不能允许有人迟到而浪费大家的时间。记得这种会的成本是每小时100美元乘上参与会议的人数，浪费时间就等于浪费公司的钱。对迟到的人绝对不要客气，就像你逮到一个人从公司偷走价值2000美元的设备，你不会给他好脸色看一样。
当主席终于可以把重心摆上议程时，他必须要确定所有视听器材都已在会议室里待命，他还必须确定每个与会人员都已拿到了议程。从议程中，大家能知道会议的目的，以及每个人所要扮演的角色。以下便是一个议程的范例：
致：远东厂厂长、制造部经理、集团施工经理、总裁
发件人：远东区施工经理
主题：菲律宾工厂地点决定案
时间：10月1日星期五 上午11时至下午1时
地点：圣克拉拉会议厅（212室），并同时与菲尼克斯会议厅（四室）联机进行电话会议
会议目的：决定菲律宾工厂的建立地点
11：00-11：30 制造上的考虑（远东厂厂长）
11：30-12：00 施工上的考虑（远东区施工经理）
12：00-12：45 总结可行方案并决定最佳方案（远东区施工经理）
12：45-13：00 讨论（全体与会人员）
这整件事看来也许有些烦琐，但到底是“有纪律”还是“太细枝末节”，全在你怎么看。如果主席要你会前一定要准备，而且一定要准备，你可能会觉得他严苛；但换个角度想，如果你准备齐全又准时到达，而另一个与会人员迟到又没准备，你恐怕会在心里埋怨半天。我猜想医院的手术室也许与此类似：在场医护人员的操作有时也许并不百分之百精确，但身为一个病人，我总希望手术室里越有纪律越好。
会议一旦结束，主席便应以送发会议记录的方式确定决策的内容，以及即将采用的方案。会议记录送发的时效很重要，越快越好，最慢也要在与会人员忘记开会内容之前送到他们手上。会议记录应该尽可能详细，让看的人知道有什么事该做、谁负责去做以及什么时候做。这看来似乎很麻烦，但如果这是一场值得开的会，作会议记录就不过是一点小小的投资（高杠杆率的活动），但却能有极大的回报。
理想状态中，经理人应该从来不需要开这种应变式的任务导向会议，因为所有的事都应该在例行性的过程导向会议中处理好。
但在现实情况中，过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题，剩下的20%还是得靠任务导向会议来解决。德鲁克说，如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题；我觉得这句话必须改成：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。”