每一个成功的企业家都应该是一个管理设计大师。
　　其实，虽然“设计管理”早已经发展成为一个新的概念和学科，成为企业提高效率、开发设计新品的一件利器，但是，当这个词汇颠倒一下重点，变成“管理设计”的时候，却并没有受到足够的重视。
　　企业的发展都有一个由小到大的过程，在企业尚小时，企业的管理大都是见招拆招、被动应付，甚至可以说，企业的管理者都是在等待一些问题出现，然后处理掉。然而，这种缺乏预见和规划、缺乏管理设计的管理方式造成的后果就是，企业无法积累管理资源，在人才的配置上比较生涩，企业的战略行为没有延续性，没有目标设定，最终企业在发展方向上出现偏差，无法达到一种均衡的发展状态。
　　如果用管理能力区分企业的成熟度，那么，那些采用摇摆式随机管理的企业无疑是不成熟的。
　　讲个小故事。当年在南京大学读书时，我所在的经济系与地质系常常举行拔河比赛。地质系的同学常常到野外考察，个个人高马大，但是到拔河比赛时，却每每拔不过我们。这是一个有趣的现象。而仔细探究起来，是因为他们每个人都很有力，但是用力的方向却不一致。作为一项团体运动，每个成员用力的方向不一致，不仅不能形成合力，反而互相干扰。再者，他们用力的时间点也不对，分解开来，就是在一个个的时间点上以少对多。如此，焉能不败？而我们经济系拔河有个小诀窍，一头一尾两个人是我们最看重的，他们的任务并不是发最大的力，而是确保整个团队朝着一致的方向用力，而且是在同一个时间点上同时发力。
　　这个小故事更像是一个管理学寓言。企业的运作无外乎人财物、供产销。要厘清企业的目标、方向、时间点、资源的排列方式，而管理设计就是着眼于此，让企业的资源得到合理运用，让企业不同的部门形成合力。所以，管理设计是从企业的战略乃至使命开始，以一种倒推的方式逐步落实到具体需要什么样的通道，需要什么样的商业模式，需要什么样的管理方法进行配套。
　　现在大部分企业管理者往往更重视产品、业务设计，而忽视管理设计。实际上，管理者忽视的恰恰是运营中至关重要的理念和逻辑。
　　一个企业在不同的发展阶段，采用的是不同的逻辑。这一点在以前的专栏文章中我已经以苏宁为例做了阐述。比如，在初创阶段，企业的经营讲究情感逻辑，但迟早这种情感都会受到利益冲击，而不得不转向利益逻辑。直到有一天这种利益关系变得复杂了，企业的发展逻辑就进入第三个阶段的规则逻辑，乃至企业与社会鱼水不分时的道德逻辑。
　　实际上，这些运营逻辑并不能分出好坏，只能说具有情景的适应性，在一定的阶段起主导作用，但是如果没有这些逻辑或者说逻辑使用错位，企业的发展定然堪忧。
　　管理设计在某种意义上就是一个潜在运作逻辑的描述和构想，就是通过归纳企业运作中的诸多问题，找到规律，使之成为一种管理模式的实现方法。
　　如果企业的运营完全是个性化的，是不可预知的，当然就不可能有管理设计。实际上，企业之间不仅有很多共性，而且会表现出阶段性的共性。这样，企业的共性就成为管理设计的基础。在一定工具的帮助下，比如现在企业普遍采用的ERP信息管理系统，实现管理设计的构想可以让企业更好地运作。
　　另一方面，企业的个性化特征也要关注，比如企业的规模、行业属性、企业家的个性等等。这就使得管理设计在表现一种潜在的管理逻辑的同时，还要作为企业个性化应用的一种完美体现。也就是说，管理设计基于共性，基于规律，同时为企业的个性化所制约。因此，管理设计就不可能一劳永逸，必须与时俱进。这正是早些年的ERP大潮中，诸多企业在实施ERP的过程中失败的重要原因，它们看到了ERP蕴含的管理共性，但是忽视了自己企业的个性。
　　企业终归是由人来管理的，而人往往有感性管理的冲动，只有从繁杂的琐事中跳出来，从全局、本源、规律上看待企业的经营问题，进行管理设计，进行科学的、理性的管理，如此才能避免管理的诸多失误，避免随意性的管理给企业造成巨大的波动。