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萧条时期，消费者可以不买或少买东西，但品牌如果也选择“冬眠”，很可能就会长睡不醒。
经济寒冬让购买者在缩减消费预算的同时，购买决策也变得越来越谨慎了。在这种特定的经济环境之下，维持、培育和巩固顾客关系就变得尤为重要。那么，企业要作出怎样的营销选择，才可以使自己的品牌与顾客“形影不离”，进而安全“过冬”?大音希声，大象无形，以各种文化经营手段为主线，加强顾客的品牌体验，进而维系长久稳固的顾客关系，将是本文尝试讨论的话题。
低迷期开发“恰当的产品”
市场营销是“管理可获利的顾客关系”的一个过程，而要实现这一过程，就先需要识别和尊重顾客的需求。是否能够开发出始终满足顾客需求的恰当产品，就成了品牌文化是否成熟的外在体现。
案例1：近期，绝对伏特加(Absolute Vodka)推出了一款新产品来应对顾客消费行为的变化。受财产缩水及失业影响，不少美国人削减了外出娱乐休闲开支，放弃了参加酒吧派对，而选择呆在家里饮酒。针对这个趋势，绝对伏特加推出了一款无味伏特加，该产品附带有精致的酒架，让消费者在家里也可以联想到酒吧派对的氛围。通过对产品的重新设计，绝对伏特加希望将品牌体验延伸到消费者的家中，“以顾客为中心”的品牌文化在此可见一斑。
案例2：1973年美国石油危机期间，有88.6％的消费者承认自己比以前更关注产品价格，做出购买决策时更加注重产品的性价比。日本汽车企业紧紧抓住了这一时期消费者对小型节能车的迫切需求，组织开发出了可节油25％～30％的新车型，降低了顾客消费成本，并成功在美国市场站稳脚跟。到1980年，日本汽车行业年产量达1100万辆，超过美国成为当时世界第一大汽车生产国。低迷时期，市场上的产品可能过剩，但是品牌并不会过剩，顾客会永远青睐那些能够提供卓越顾客价值的企业。
案例5：在非常时期，让顾客发现和认可产品的独特价值，也是使品牌获得认可的途径之一。2005年非典期间，由于中国企业参加国外贸易展会的请求均遭拒绝，国外企业也不愿意冒险进入中国，因此很多中小企业结束了对电子商务的观望态度，纷纷向网络贸易平台靠拢。阿里巴巴抓住了这一机会，一方面通过产品宣讲提高了贸易企业对于阿里巴巴B2B业务的认知，另一方面要求其国外办事机构带着中国客户的样品和资料，去参加国外的展览会。特殊时期反而让市场进一步认识了阿里巴巴B2B平台的灵活性与重要性，也为阿里巴巴带来了新的一批客户。
产品是一切营销活动的起点，也是企业在开展“常态”营销和“变态”(消费升级、产业进化等非常态竞争环境)营销过程中始终坚守的底线。从产品入手，不断为顾客提供卓越的解决方案应该是企业不变的竞争原则。在全球经济低迷的环境下，IBM对自己的信息技术服务产品更有信心，IBM全球高级副总裁Steve Mills认为，在这种环境之下，金融企业更需要IBM的服务，因为IBM在系统和流程整合的技术与经验，可以帮助企业提高效率、降低成本，减少经济危机对它们的冲击。同时，越是面临危机，客户越会意识到信息和流程对自己的重要性。
在日本经济不景气时，索尼公司曾经提出了发展新思路，即“索尼法则”，其中包括这样一条：“市场成熟，而商品不成熟。”“市场成熟”意即产品有了一定的知名度，并占有稳定的市场份额，而“商品不成熟”是对顾客满意度、忠诚度和企业美誉度永无止境的进一步追求，指的是产品和服务尚有缺陷，还有待于进一步完善，还不能满足各个层次的顾客需求。可见，帮助顾客实现消费价值是在任何竞争条件下企业需要思考的竞争操守。
在低迷期，顾客会担心未来收入下降、担心失业，对消费会持有谨慎态度，这个时候，市场将对产品提出更高的要求。企业可以通过缩减产品线规模、改变产品组合、提高产品性价比等手段来维持市场对产品的持续关注和需求。回归产品原点，让顾客以一种有形的方式来体验品牌文化，将使企业在市场上获得顾客的信任进而奠定坚实的市场竞争地位。
扩大品牌体验边界
顾客对于特定品牌的体验，不仅仅局限于对产品功能的认知层面。顾客的消费体验，可以产生在购买前、购买中和购买后的任何一个阶段，而且，这种体验结果又是很难去准确衡量的。
企业可以通过关注顾客与产品、事件、人员和流程的接触与互动，来扩大顾客对于品牌的体验边界，最终扩大和加强品牌的顾客体验(Customer Experience)。这种系统的、立体型的品牌互动接触，可以帮助顾客了解特定的企业文化与品牌文化，进而保持对特定企业或品牌的好感与忠诚。
案例4：惠普公司的“全面客户体验”可以为我们提供顾客品牌接触管理方面的营销指南。惠普公司将全面客户体验(Total Customer Experience)定义为：通过提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验，让战略性的细分目标客户感受到一种个性化的、与众不同的体验，并以此为中心构筑相应的运营模式。在这一模式的指引下，惠普罗列出包括人、产品、服务和解决方案等“100个接触要点”，旨在实现客户对于惠普品牌的全程体验，增强客户忠诚度。
除了通过企业内部系统来扩大品牌的体验边界之外，企业还可以与非本品类的品牌进行“横向营销”(即跨界营销)，进而寻找两个品牌之间共同的品牌文化价值观念，进一步扩大目标消费群体接触品牌的机会。
案例5：2003年，彪马与宝马公司Mini品牌建立了品牌合作关系。彪马公司专门设计了一款以宝马Mini为原型的“Mini-Motion”系列运动鞋在世界范围销售。宝马公司则用彪马运动鞋的空气网孔等技术设计Mini新车型的座椅，并在Mini的外部印上彪马著名的美洲豹LOGO。通过跨界营销，宝马与彪马在品牌上实现了“互通”，既通过借用对方的品牌精神而丰富了自身的品牌文化，又扩大了各自品牌与潜在目标顾客的接触机会。除此之外，“奔驰+阿玛尼”、“可口可乐+魔兽世界”、“雪铁龙+KAPPA”也为我们呈现出了以跨界营销思维来扩大不同品类体验边界的经典案例。
体验营销(Experiential Marketing)告诉我们，从消费者的感觉、情感、思考、行动和关联等五个方面重新定义品牌与顾客之间的互动关系，可以为企业带来更具“立体感”的品牌体验。不论是企业内部系统与顾客的品牌接触，还是跨越品类界限而展开的联合营销活动，只要将品牌文化始终贯穿在目标顾客观摩、聆听、尝试和使用品牌的各个环节中来，就能在无形中提升品牌的文化质感，进而保持良好、活跃的顾客关系。
品牌传播不松劲
企业的品牌传播预算是否也应该随着经济周期的起伏而发生相应的变化?这个问题可能存在两种截然相反的意见。
在经济低迷时期，有的企业将品牌传播看做是企业运营成本的进一步增加，从而采取保守策略，削减宣传投入；而另一些企业把品牌传播看做是企业对未来的投资，持续甚至增加对品牌的传播投入。对于企业来讲，注重品牌与市场的持续沟通，是一个不应间断的任务，市场低迷时期也不应该放松。
案例6：1997年的时候，三星也遭受到了亚洲金融危机的沉重打击。公司一方面通过缩减产品线规模和裁员等手段压缩生产与经营成本，实现业务的数字化转型，另一方面还坚持在营销传播方面的大力投入。当时，在预算极度困难的情形下，公司拿出4000万美元第一次加入奥运会TOP赞助商行列，并在此后的几年内又花费了数倍于此的金额进行各种广告投放和营销计划执行。金融危机之后，三星迅速崛起，到2004年，三星集团的利润几乎超过东芝、松下、索尼等日本电子企业的获利总和，并进入全球最大品牌排名前20名。三星在艰难时期没有放弃品牌传播投入，并集中于数字化、国际化的新型传播诉求，这一点功不可没。
不同行业受经济周期的影响程度是不同的，例如，在本次危机中，首当其冲的是金融业和地产业，而对于快速消费品的影响有限，因而不同行业的品牌传播策略也就会不同。
案例7：2008年10月，阿里巴巴宣布启动“援冬”计划，投入3000万美元到美、英、德、加拿大、阿联酋、澳大利亚和俄罗斯等国的各大媒体打广告，吸引海外买家采购“中国制造”。阿里巴巴首席执行官卫哲表示：即便全球经济再不景气，但日常生活用品人们还是需要的。目前，美国CNBC、CNN和Fox等电视台已在黄金时段播出阿里巴巴品牌广告。此外，阿里巴巴品牌广告还将陆续出现在Google、Yahoo、Facebook等知名网站以及韩国、中国台湾、越南、马来西亚等地的主流新闻媒体及搜索网站上。此次海外推广，阿里巴巴的最终目标是打造“全球最大的电子商务平台”这一互联网服务品牌。
此外，在经济低迷时期，如何更有效地开展品牌传播，使有限的营销预算产生最大的传播效应，可能是企业更应该思考的方向。围绕新媒体(例如论坛营销、电子邮件营销和博客营销等)来进行精准品牌传播，既可以节省传播预算，还可以实现品牌与顾客的互动体验，传统媒体与新媒体之间的平衡搭配，应该是企业实现传播效应最大化的解决方案。但是，无论采取什么样的媒介来传播品牌，始终不能脱离品牌文化这一诉求点，只有这样，才能够增加品牌与顾客之间的“黏度”，保持品牌与市场的持续沟通，最终促进销售机会的形成。
文化是工具，是载体，在市场低迷时期，用“文化”这只看不见的手来维护和管理顾客关系显得尤为重要。加强对顾客需求的了解，研究顾客购买决策过程中的行为，并将这些因素融入产品开发、设计、订单管理、售后服务和营销传播等过程中来，让企业文化和品牌文化从内向外自然延伸，逐渐形成品牌与顾客之间的长期共赢关系，将是企业跑赢“寒冬”市场的竞争法则。
经济寒冬让购买者在缩减消费预算的同时，购买决策也变得越来越谨慎了。在这种特定的经济环境之下，维持、培育和巩固顾客关系就变得尤为重要。那么，企业要作出怎样的营销选择，才可以使自己的品牌与顾客“形影不离”，进而安全“过冬”?大音希声，大象无形，以各种文化经营手段为主线，加强顾客的品牌体验，进而维系长久稳固的顾客关系，将是本文尝试讨论的话题。
低迷期开发“恰当的产品”
市场营销是“管理可获利的顾客关系”的一个过程，而要实现这一过程，就先需要识别和尊重顾客的需求。是否能够开发出始终满足顾客需求的恰当产品，就成了品牌文化是否成熟的外在体现。
案例1：近期，绝对伏特加(Absolute Vodka)推出了一款新产品来应对顾客消费行为的变化。受财产缩水及失业影响，不少美国人削减了外出娱乐休闲开支，放弃了参加酒吧派对，而选择呆在家里饮酒。针对这个趋势，绝对伏特加推出了一款无味伏特加，该产品附带有精致的酒架，让消费者在家里也可以联想到酒吧派对的氛围。通过对产品的重新设计，绝对伏特加希望将品牌体验延伸到消费者的家中，“以顾客为中心”的品牌文化在此可见一斑。
案例2：1973年美国石油危机期间，有88.6％的消费者承认自己比以前更关注产品价格，做出购买决策时更加注重产品的性价比。日本汽车企业紧紧抓住了这一时期消费者对小型节能车的迫切需求，组织开发出了可节油25％～30％的新车型，降低了顾客消费成本，并成功在美国市场站稳脚跟。到1980年，日本汽车行业年产量达1100万辆，超过美国成为当时世界第一大汽车生产国。低迷时期，市场上的产品可能过剩，但是品牌并不会过剩，顾客会永远青睐那些能够提供卓越顾客价值的企业。
案例5：在非常时期，让顾客发现和认可产品的独特价值，也是使品牌获得认可的途径之一。2005年非典期间，由于中国企业参加国外贸易展会的请求均遭拒绝，国外企业也不愿意冒险进入中国，因此很多中小企业结束了对电子商务的观望态度，纷纷向网络贸易平台靠拢。阿里巴巴抓住了这一机会，一方面通过产品宣讲提高了贸易企业对于阿里巴巴B2B业务的认知，另一方面要求其国外办事机构带着中国客户的样品和资料，去参加国外的展览会。特殊时期反而让市场进一步认识了阿里巴巴B2B平台的灵活性与重要性，也为阿里巴巴带来了新的一批客户。
产品是一切营销活动的起点，也是企业在开展“常态”营销和“变态”(消费升级、产业进化等非常态竞争环境)营销过程中始终坚守的底线。从产品入手，不断为顾客提供卓越的解决方案应该是企业不变的竞争原则。在全球经济低迷的环境下，IBM对自己的信息技术服务产品更有信心，IBM全球高级副总裁Steve Mills认为，在这种环境之下，金融企业更需要IBM的服务，因为IBM在系统和流程整合的技术与经验，可以帮助企业提高效率、降低成本，减少经济危机对它们的冲击。同时，越是面临危机，客户越会意识到信息和流程对自己的重要性。
在日本经济不景气时，索尼公司曾经提出了发展新思路，即“索尼法则”，其中包括这样一条：“市场成熟，而商品不成熟。”“市场成熟”意即产品有了一定的知名度，并占有稳定的市场份额，而“商品不成熟”是对顾客满意度、忠诚度和企业美誉度永无止境的进一步追求，指的是产品和服务尚有缺陷，还有待于进一步完善，还不能满足各个层次的顾客需求。可见，帮助顾客实现消费价值是在任何竞争条件下企业需要思考的竞争操守。
在低迷期，顾客会担心未来收入下降、担心失业，对消费会持有谨慎态度，这个时候，市场将对产品提出更高的要求。企业可以通过缩减产品线规模、改变产品组合、提高产品性价比等手段来维持市场对产品的持续关注和需求。回归产品原点，让顾客以一种有形的方式来体验品牌文化，将使企业在市场上获得顾客的信任进而奠定坚实的市场竞争地位。
扩大品牌体验边界
顾客对于特定品牌的体验，不仅仅局限于对产品功能的认知层面。顾客的消费体验，可以产生在购买前、购买中和购买后的任何一个阶段，而且，这种体验结果又是很难去准确衡量的。
企业可以通过关注顾客与产品、事件、人员和流程的接触与互动，来扩大顾客对于品牌的体验边界，最终扩大和加强品牌的顾客体验(Customer Experience)。这种系统的、立体型的品牌互动接触，可以帮助顾客了解特定的企业文化与品牌文化，进而保持对特定企业或品牌的好感与忠诚。
案例4：惠普公司的“全面客户体验”可以为我们提供顾客品牌接触管理方面的营销指南。惠普公司将全面客户体验(Total Customer Experience)定义为：通过提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验，让战略性的细分目标客户感受到一种个性化的、与众不同的体验，并以此为中心构筑相应的运营模式。在这一模式的指引下，惠普罗列出包括人、产品、服务和解决方案等“100个接触要点”，旨在实现客户对于惠普品牌的全程体验，增强客户忠诚度。
除了通过企业内部系统来扩大品牌的体验边界之外，企业还可以与非本品类的品牌进行“横向营销”(即跨界营销)，进而寻找两个品牌之间共同的品牌文化价值观念，进一步扩大目标消费群体接触品牌的机会。
案例5：2003年，彪马与宝马公司Mini品牌建立了品牌合作关系。彪马公司专门设计了一款以宝马Mini为原型的“Mini-Motion”系列运动鞋在世界范围销售。宝马公司则用彪马运动鞋的空气网孔等技术设计Mini新车型的座椅，并在Mini的外部印上彪马著名的美洲豹LOGO。通过跨界营销，宝马与彪马在品牌上实现了“互通”，既通过借用对方的品牌精神而丰富了自身的品牌文化，又扩大了各自品牌与潜在目标顾客的接触机会。除此之外，“奔驰+阿玛尼”、“可口可乐+魔兽世界”、“雪铁龙+KAPPA”也为我们呈现出了以跨界营销思维来扩大不同品类体验边界的经典案例。
体验营销(Experiential Marketing)告诉我们，从消费者的感觉、情感、思考、行动和关联等五个方面重新定义品牌与顾客之间的互动关系，可以为企业带来更具“立体感”的品牌体验。不论是企业内部系统与顾客的品牌接触，还是跨越品类界限而展开的联合营销活动，只要将品牌文化始终贯穿在目标顾客观摩、聆听、尝试和使用品牌的各个环节中来，就能在无形中提升品牌的文化质感，进而保持良好、活跃的顾客关系。
品牌传播不松劲
企业的品牌传播预算是否也应该随着经济周期的起伏而发生相应的变化?这个问题可能存在两种截然相反的意见。
在经济低迷时期，有的企业将品牌传播看做是企业运营成本的进一步增加，从而采取保守策略，削减宣传投入；而另一些企业把品牌传播看做是企业对未来的投资，持续甚至增加对品牌的传播投入。对于企业来讲，注重品牌与市场的持续沟通，是一个不应间断的任务，市场低迷时期也不应该放松。
案例6：1997年的时候，三星也遭受到了亚洲金融危机的沉重打击。公司一方面通过缩减产品线规模和裁员等手段压缩生产与经营成本，实现业务的数字化转型，另一方面还坚持在营销传播方面的大力投入。当时，在预算极度困难的情形下，公司拿出4000万美元第一次加入奥运会TOP赞助商行列，并在此后的几年内又花费了数倍于此的金额进行各种广告投放和营销计划执行。金融危机之后，三星迅速崛起，到2004年，三星集团的利润几乎超过东芝、松下、索尼等日本电子企业的获利总和，并进入全球最大品牌排名前20名。三星在艰难时期没有放弃品牌传播投入，并集中于数字化、国际化的新型传播诉求，这一点功不可没。
不同行业受经济周期的影响程度是不同的，例如，在本次危机中，首当其冲的是金融业和地产业，而对于快速消费品的影响有限，因而不同行业的品牌传播策略也就会不同。
案例7：2008年10月，阿里巴巴宣布启动“援冬”计划，投入3000万美元到美、英、德、加拿大、阿联酋、澳大利亚和俄罗斯等国的各大媒体打广告，吸引海外买家采购“中国制造”。阿里巴巴首席执行官卫哲表示：即便全球经济再不景气，但日常生活用品人们还是需要的。目前，美国CNBC、CNN和Fox等电视台已在黄金时段播出阿里巴巴品牌广告。此外，阿里巴巴品牌广告还将陆续出现在Google、Yahoo、Facebook等知名网站以及韩国、中国台湾、越南、马来西亚等地的主流新闻媒体及搜索网站上。此次海外推广，阿里巴巴的最终目标是打造“全球最大的电子商务平台”这一互联网服务品牌。
此外，在经济低迷时期，如何更有效地开展品牌传播，使有限的营销预算产生最大的传播效应，可能是企业更应该思考的方向。围绕新媒体(例如论坛营销、电子邮件营销和博客营销等)来进行精准品牌传播，既可以节省传播预算，还可以实现品牌与顾客的互动体验，传统媒体与新媒体之间的平衡搭配，应该是企业实现传播效应最大化的解决方案。但是，无论采取什么样的媒介来传播品牌，始终不能脱离品牌文化这一诉求点，只有这样，才能够增加品牌与顾客之间的“黏度”，保持品牌与市场的持续沟通，最终促进销售机会的形成。
文化是工具，是载体，在市场低迷时期，用“文化”这只看不见的手来维护和管理顾客关系显得尤为重要。加强对顾客需求的了解，研究顾客购买决策过程中的行为，并将这些因素融入产品开发、设计、订单管理、售后服务和营销传播等过程中来，让企业文化和品牌文化从内向外自然延伸，逐渐形成品牌与顾客之间的长期共赢关系，将是企业跑赢“寒冬”市场的竞争法则。