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鉴于电信产业的自由化、新的市场进入者的多样化，以及电信行业的全面加速发展，全世界的电信服务供应商们都在认真审视它们的竞争情报能力(Competitive Intelhgence Capa-bilities)。著名的竞争情报咨询公司DelmtteConsulting公司对北美、西欧和澳洲的8家最大的电信运营公司的竞争情报(C1)主管进行了深度访问，指出了CI活动的驱动力，了解了电信领域竞争情报的最新实践，在此基础上，结合他们在CI和知识管理(KM)领域的调查，开发了一套可对电信运营商在构建CI部门时提供指导的框架。
基本框架及其内容
调查揭示，开发世界一流的CI部门的先决条件 一是建立一种有助于信息共享的企业文化；二是核心CI功能与公司其它部门之间有明确的互动关系，必须提供具有足够关联度和广度的各种服务，而且这些服务能够用于支持全公司的决策制定，三是能够支持CI信息的汇集、组织和传播的技术基础设施，对各公司将情报作为一个竞争性武器的能力有着越来越重要的影响。由此构建了电信领域世界一流的竞争情报部门。
文化、流程、结构、决策支持和技术构成企业CI工作的基本条件和主要内容，是人们在设计和组建CI部门时所应考虑的主要因素。现分述如下。
1．文化
建立领导带头、全员参与的企业情报文化是建立CI部门、搞好CI工作的重要因素。第一是高层决策者直接参与。第二是必须根除“信息就是权利”的综合症，形成情报共享的制度和氛围。第三是降低信息共享的难度。
2．流程
一个组织为了更好地实现信息共享往往采用一套设计完善的情报流程。而许多企业缺乏对竞争情报流程进行通盘考虑，因而无法向决策者提供可行性信息，从而使高级管理层对CI丧失信心。
为了使企业意识到CI所带来的持续利益将有助于战略的设计和实施，确保CI在组织内部长期系统地开展，Deloitte咨询公司欧洲电信和媒体部经理St6phane Marceau和Fuld&Company公司的Kenneth Sawka建议采用如图所示的流程。
(1)明确需求。成功的情报系统本质上受到需求的驱动，而且必须生产能满足决策者明确要求的情报，而不应退化为信息发生器(Generator。fln·formation)o
(2)规划及定向。规划阶段就是要明确具体、有针对性的情报搜集目标，找出最有可能得到这些情报的信息源，并找出企业内部有可能被发掘、提供专业知识和帮助的相关分析资源。
(3)信息存储和加工。高效的情报系统利用信息存储和信息检索程序推动信息的汇总检索、归档和分析过程的完成。这些工作均以电子方式实施。
(4)正确的搜集和报告。利用一个由内部和外部力量共同组成的人际情报网络将使情报系统获得独特的、崭新的、具有竞争力的相关信息，从而为管理层提供深入的分析，并引导决策。这些都是单靠二手信息无法实现的。
(5)分析和生产。为使情报真正有助于决策制定，并能够对未来的竞争环境做出预测，情报系统必须使用强有力的分析技术和方法。只有这样，情报活动才能转变为预测竞争对手未来行为和讨论公司未来战略的分析性情报 (Analyzed Intelli-gence)，而不仅仅是讨论竞争对手在昨天做了什么的数据汇总。
(6)情报发布。情报部门必须保证它的产品能够及时到达决策者。重要情报成果的传送方式不仅能够吸引管理层的注意，而且能够被他们采纳。
3．结构
对企业而言，CI应是在有限的中央调控下在各地生产和管理。成熟的企业拥有20名以上的专职CI工作人员外，还有各种兼职合作者和联络人，而核心情报部门则由10人组成。企业应对CI进行通盘管理，制订情报部门的信息提供及发布程序。
调查发现， 电信企业中CI活动是由许多要素组成的一项功能，下表归纳了企业整体和各业务部门之间CI业务的划分。
4．决策支持
采用创造情报的工具和方法，实行信息向情报的转化是实现决策支持的基本手段。传统的商业分析方法，不足以对企业进行战略上的指导。而新型的商业分析能够搜集和解读公司自身财务、销售或市场业绩的非数字型数据，最终获得对外部情势及其对公司影响的评估。
当前国际上常用的分析方法有：
(1)结果选择分析(Alternative Outcomes) 即为一个特定的情报问题提供多种解释。
(2)机会分析(Opportunity Analysis) 这种方法让竞争情报分析师像一个决策者那样思考问题，识别企业采取不同行为的各种机会。它通过回答”如何”，而不是“是否”的问题，寻找影响一个特定竞争环境的因素。
(3)关键分析(Linchpin Analysis)·这种方法要求分析师改变或者放弃他们对于竞争对手的基本假设并重新思考他们的分析方向。
(4)事件分析(Event Analysis) 这种方法对各种孤立的外部事件和重大趋势、社会团体以及竞争对手和其他参与者的行为和反常现象进行分析。
(5)竞争假设分析(Analysis of Competitive Hy·potheses) 这种方法系依据竞争对手彼此注意力的不同，对它们的竞争行为作出不同的分析性判断或解释。
5．技术
让各种信息在企业内部流动，尤其是向管理层流动，是做好CI工作的技术保障。当前，国际上绝大多数电信运营商在其内联网上都有一个竞争情报网站(CI Website)，或者正在建设这样一个站点。而且，这些网站都是企业内部开发的。
在设计CI网站时，要围绕访问的安全性和内容的相关性展开。除了一个安全的技术环境之外，CI的战略性本质要求对用户访问的身份进行规范。
内容的相关性与网站信息和导航有关。一个多维的结构是最理想的。一些运营商正在研究为用户提供个性化信息的推送技术。c1支持工具应该逐渐与用户的工作流程相一致。
应注意的问题
处于创建竞争情报系统初期的电信企业，必须防止出现下列情况，
1．情报需求不明确
如果情报活动不是受需求驱动，情报部门就有可能使用珍贵的资源而提供根本无助于产生更好的决策或行动的信息。由于缺乏与情报用户的面对面交流，情报生产者们很少能够提供真正具有可行性的情报。
2．情报活动没有得到很好的组织
有效的情报部门发现，他们所需要的信息中有50％—80％可以从自己的员工那里得到，窍门就是开发一个广泛的人际网络。
3．不要把开发数据库当成情报信息产业与信息服务业
公司在开发数据库时，不要希望员工们为这个数据库提供关于竞争对手、产品和技术的信息。
在向决策层提供情报时，既不能谨小慎微，一定要有足够的证据才能提供，而使企业错过许多机会，也不能不分青红皂白地提供信息，使管理层不体问题的明确答案，而不是一大堆的信息。
(本文摘编自St6phane Marceau and KennethSawka．Developing World—Class CI Program in Tele·coms． Competitive Intelligence Review， 1999， 10(4)，30—49；取自John E．Prescott and Stephen H．Miller Ed．． Proven Strategxes in Competitxve Intelli-gence，New York：John Wiley&Sons，Inc．2001，148—167．)
(作者单位：
包昌火 中国兵器工业集团第210研究所北京 100089
谢新洲 北京大学新闻与传播学院 北京100871
吴淑燕 北京大学信息管理系 北京100871)
基本框架及其内容
调查揭示，开发世界一流的CI部门的先决条件 一是建立一种有助于信息共享的企业文化；二是核心CI功能与公司其它部门之间有明确的互动关系，必须提供具有足够关联度和广度的各种服务，而且这些服务能够用于支持全公司的决策制定，三是能够支持CI信息的汇集、组织和传播的技术基础设施，对各公司将情报作为一个竞争性武器的能力有着越来越重要的影响。由此构建了电信领域世界一流的竞争情报部门。
文化、流程、结构、决策支持和技术构成企业CI工作的基本条件和主要内容，是人们在设计和组建CI部门时所应考虑的主要因素。现分述如下。
1．文化
建立领导带头、全员参与的企业情报文化是建立CI部门、搞好CI工作的重要因素。第一是高层决策者直接参与。第二是必须根除“信息就是权利”的综合症，形成情报共享的制度和氛围。第三是降低信息共享的难度。
2．流程
一个组织为了更好地实现信息共享往往采用一套设计完善的情报流程。而许多企业缺乏对竞争情报流程进行通盘考虑，因而无法向决策者提供可行性信息，从而使高级管理层对CI丧失信心。
为了使企业意识到CI所带来的持续利益将有助于战略的设计和实施，确保CI在组织内部长期系统地开展，Deloitte咨询公司欧洲电信和媒体部经理St6phane Marceau和Fuld&Company公司的Kenneth Sawka建议采用如图所示的流程。
(1)明确需求。成功的情报系统本质上受到需求的驱动，而且必须生产能满足决策者明确要求的情报，而不应退化为信息发生器(Generator。fln·formation)o
(2)规划及定向。规划阶段就是要明确具体、有针对性的情报搜集目标，找出最有可能得到这些情报的信息源，并找出企业内部有可能被发掘、提供专业知识和帮助的相关分析资源。
(3)信息存储和加工。高效的情报系统利用信息存储和信息检索程序推动信息的汇总检索、归档和分析过程的完成。这些工作均以电子方式实施。
(4)正确的搜集和报告。利用一个由内部和外部力量共同组成的人际情报网络将使情报系统获得独特的、崭新的、具有竞争力的相关信息，从而为管理层提供深入的分析，并引导决策。这些都是单靠二手信息无法实现的。
(5)分析和生产。为使情报真正有助于决策制定，并能够对未来的竞争环境做出预测，情报系统必须使用强有力的分析技术和方法。只有这样，情报活动才能转变为预测竞争对手未来行为和讨论公司未来战略的分析性情报 (Analyzed Intelli-gence)，而不仅仅是讨论竞争对手在昨天做了什么的数据汇总。
(6)情报发布。情报部门必须保证它的产品能够及时到达决策者。重要情报成果的传送方式不仅能够吸引管理层的注意，而且能够被他们采纳。
3．结构
对企业而言，CI应是在有限的中央调控下在各地生产和管理。成熟的企业拥有20名以上的专职CI工作人员外，还有各种兼职合作者和联络人，而核心情报部门则由10人组成。企业应对CI进行通盘管理，制订情报部门的信息提供及发布程序。
调查发现， 电信企业中CI活动是由许多要素组成的一项功能，下表归纳了企业整体和各业务部门之间CI业务的划分。
4．决策支持
采用创造情报的工具和方法，实行信息向情报的转化是实现决策支持的基本手段。传统的商业分析方法，不足以对企业进行战略上的指导。而新型的商业分析能够搜集和解读公司自身财务、销售或市场业绩的非数字型数据，最终获得对外部情势及其对公司影响的评估。
当前国际上常用的分析方法有：
(1)结果选择分析(Alternative Outcomes) 即为一个特定的情报问题提供多种解释。
(2)机会分析(Opportunity Analysis) 这种方法让竞争情报分析师像一个决策者那样思考问题，识别企业采取不同行为的各种机会。它通过回答”如何”，而不是“是否”的问题，寻找影响一个特定竞争环境的因素。
(3)关键分析(Linchpin Analysis)·这种方法要求分析师改变或者放弃他们对于竞争对手的基本假设并重新思考他们的分析方向。
(4)事件分析(Event Analysis) 这种方法对各种孤立的外部事件和重大趋势、社会团体以及竞争对手和其他参与者的行为和反常现象进行分析。
(5)竞争假设分析(Analysis of Competitive Hy·potheses) 这种方法系依据竞争对手彼此注意力的不同，对它们的竞争行为作出不同的分析性判断或解释。
5．技术
让各种信息在企业内部流动，尤其是向管理层流动，是做好CI工作的技术保障。当前，国际上绝大多数电信运营商在其内联网上都有一个竞争情报网站(CI Website)，或者正在建设这样一个站点。而且，这些网站都是企业内部开发的。
在设计CI网站时，要围绕访问的安全性和内容的相关性展开。除了一个安全的技术环境之外，CI的战略性本质要求对用户访问的身份进行规范。
内容的相关性与网站信息和导航有关。一个多维的结构是最理想的。一些运营商正在研究为用户提供个性化信息的推送技术。c1支持工具应该逐渐与用户的工作流程相一致。
应注意的问题
处于创建竞争情报系统初期的电信企业，必须防止出现下列情况，
1．情报需求不明确
如果情报活动不是受需求驱动，情报部门就有可能使用珍贵的资源而提供根本无助于产生更好的决策或行动的信息。由于缺乏与情报用户的面对面交流，情报生产者们很少能够提供真正具有可行性的情报。
2．情报活动没有得到很好的组织
有效的情报部门发现，他们所需要的信息中有50％—80％可以从自己的员工那里得到，窍门就是开发一个广泛的人际网络。
3．不要把开发数据库当成情报信息产业与信息服务业
公司在开发数据库时，不要希望员工们为这个数据库提供关于竞争对手、产品和技术的信息。
在向决策层提供情报时，既不能谨小慎微，一定要有足够的证据才能提供，而使企业错过许多机会，也不能不分青红皂白地提供信息，使管理层不体问题的明确答案，而不是一大堆的信息。
(本文摘编自St6phane Marceau and KennethSawka．Developing World—Class CI Program in Tele·coms． Competitive Intelligence Review， 1999， 10(4)，30—49；取自John E．Prescott and Stephen H．Miller Ed．． Proven Strategxes in Competitxve Intelli-gence，New York：John Wiley&Sons，Inc．2001，148—167．)
(作者单位：
包昌火 中国兵器工业集团第210研究所北京 100089
谢新洲 北京大学新闻与传播学院 北京100871
吴淑燕 北京大学信息管理系 北京100871)