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一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员之间的相互协作和配合
没有强大的执行力，再好的战略、再精彩的策划也只能是一个美好的梦想。然而，如何建构企业执行力的测度体系，是提高企业执行力建设成功率的重要途径之一。在我看来，企业执行力的大小可由向度、态度、速度、谐度、强度、制度等六个维度来描述。
“执行”是理想与现实之间的“桥梁”，是目标和结果之间“不可缺失的一环”。执行力就是企业的行动力，就是组织内拥有的那种“将想法变成行动、把行动变成结果”的现实动力、能力和张力。
企业的执行力是看不见的，但它却是蕴藏在企业经营活动中的真实存在，并且是直接作用于企业的经营绩效的。企业执行力建构的难点就在于，如何对其进行科学地测度和评价，由此才能提高建构活动的自觉性和有效性。然而，十分遗憾的是，人们关于这个问题的思考与实践还非常有限和肤浅。无疑，如何建构一个科学的测度体系，这是关于企业执行力研究与实践的前沿性课题。
对于企业执行力的测度指数，可以由以下六个维度来描述：
维度之一：向度。向度，就是执行力的作用方向。显然，执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行才有了前进的方向。如果企业的执行力背离或迷失了正确的方向，其结果必然会事与愿违、甚至是南辕北辙。要确保企业的执行与企业的战略、决策同向运行，这就需要对企业目标进行细分，也就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，使目标有系统性、有层次性，让执行更具有“可操作性”。目标细分的意义在于，它使每个部门和每个员工的工作职责与工作标准的达成情况以及对企业的总体目标应做出的贡献，更加显性化、具体化和可操作化，使得部门与个人的执行方向和执行情况一目了然。
维度之二：态度。“态度决定一切”。在执行过程中，执行者所持的态度对执行力的影响肯定是直接相关的。没有积极的态度就没有主动的行动。显然，执行者的态度直接关系着执行者的意愿，因此也就决定了企业执行力的强弱。一般说来，执行的态度，来自执行者对目标、现状、环境的认知，对企业、集体、事业的情感，对目标、理想、使命的信念，以及对执行的意志与能力等心理要素的综合作用。这其中，领导者的态度尤为关键，假如领导者怕承担责任，最后的结果肯定相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导走形式主义，那么企业的各种文件、各种规章就会是一纸空文。
维度之三：速度。“速度”作为企业执行力的构成要素，它反映的企业执行者贯彻落实企业战略部署、工作决策的响应程度与效率。其实，将“速度”作为执行力考量的重要维度，是企业适应风云变幻的现代企业环境的客观要求。因此，在执行中，要培养员工“一开始就冲刺”的速度意识。有的企业甚至提出了执行力必须以“3倍速”提升的概念，理由是从中外著名企业发展的速度数据来看，沃尔玛成为全球最大的跨国公司、戴尔跻身世界500强，三星电子取代索尼成长为行业中翘楚，联想从50亿增长到300亿等等，其共同特征是每年增长的速度都是行业平均水平的3倍以上。也就是说要建立在行业中领先地位，必须保持企业持续快速增长。
维度之四：谐度。谐度就是执行过程中各要素的和谐、协调程度。现代社会是一个讲究协作的社会，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个企业目标的实现。管理学上的“木桶理论”告诉我们：一只水桶能装多少水不取决于其最长的一块木板，而取决于其最短的一块木板。事实上，“木桶理论”是有缺陷的，因为一只水桶能装多少水不但取决于其最短的一块木板的长度，还取决于其木板之间结合的紧密程度；如果木板之间有缝隙，水桶中装的水再多也会漏掉。这就是说，一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作和配合。因此必须建立“上下同欲者胜”的理念，培养“合心、合力、合拍”的协作精神，这样才能形成一个强大的团队。此外，提高执行力的谐度还必须考虑到战略、人员、运营三大流程的协调与匹配关系。
维度之五：强度。执行力的强度考察的是执行行为的跨度、深度与频度，即企业执行活动的涉及范围、工作的深入程度以及动作的周期程度。显然，没有执行的强度，就没有执行的力度，就没有执行的效果。执行力的强度，其实质考察的是执行者的目标号召、人员动员、资源配置和工作推动的能力。它要求执行者把共同目标和实际执行有效地衔接起来，特别是要善于在复杂的业务网络中，找出关键性的“执行链”来，并明晰执行的每一个流程和节点，由此实现执行资源的优化配置，将每个细节执行到位，使各个动作有机协同，从而更好地促进企业目标的实现。特别是，有时细节决定成败，因此在企业执行过程中，对执行细节的关注、重视，就显得尤为必要和重要。
维度之六：制度。企业执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，企业就必须建立科学、完善的管理制度，并形成科学、有效的执行流程。一些企业缺乏执行力的根源就在于：制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，或者过于烦琐，缺少针对性和可行性，最终的结果是企业决策得不到有效执行、企业工作得不到切实落实。显然，建立科学、完善、有效的工作规则、薪酬体系、考核机制、奖惩制度等，是保证企业执行力得到有效发挥的重要条件。其中，建立基于企业执行的检查考核、信息反馈、协调调控、奖惩兑现等制度，更是重中之重的问题。
无疑，一个成功的企业必然要“基于战略，重在执行”。因为，战略决定了一个企业的发展目标和方向，而战略需要靠高效的执行体系来实施。因而执行力的强弱，决定了一个企业在实现战略目标的道路上能走多远。没有强大的执行力，再好的战略、再精彩的策划也只能是一个美好的梦想。然而，如何建构企业执行力的测度体系，是明确企业执行力建设方向、提高企业执行力建设成功率的重要途径之一。在这里，我对企业执行力的测度指数问题作出“六个维度”的初步描述，目的就在于抛砖引玉，以此引发企业界和理论界关于这个问题的更广泛、更深入的思考。
事实上，我认为，企业执行力在本质上也是企业文化力的重要构成之一。大力培育企业文化特别是执行文化，才是建构强大的企业执行力，提高企业的核心竞争力，避免出现企业执行力缺失的根本性措施。
没有强大的执行力，再好的战略、再精彩的策划也只能是一个美好的梦想。然而，如何建构企业执行力的测度体系，是提高企业执行力建设成功率的重要途径之一。在我看来，企业执行力的大小可由向度、态度、速度、谐度、强度、制度等六个维度来描述。
“执行”是理想与现实之间的“桥梁”，是目标和结果之间“不可缺失的一环”。执行力就是企业的行动力，就是组织内拥有的那种“将想法变成行动、把行动变成结果”的现实动力、能力和张力。
企业的执行力是看不见的，但它却是蕴藏在企业经营活动中的真实存在，并且是直接作用于企业的经营绩效的。企业执行力建构的难点就在于，如何对其进行科学地测度和评价，由此才能提高建构活动的自觉性和有效性。然而，十分遗憾的是，人们关于这个问题的思考与实践还非常有限和肤浅。无疑，如何建构一个科学的测度体系，这是关于企业执行力研究与实践的前沿性课题。
对于企业执行力的测度指数，可以由以下六个维度来描述：
维度之一：向度。向度，就是执行力的作用方向。显然，执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行才有了前进的方向。如果企业的执行力背离或迷失了正确的方向，其结果必然会事与愿违、甚至是南辕北辙。要确保企业的执行与企业的战略、决策同向运行，这就需要对企业目标进行细分，也就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，使目标有系统性、有层次性，让执行更具有“可操作性”。目标细分的意义在于，它使每个部门和每个员工的工作职责与工作标准的达成情况以及对企业的总体目标应做出的贡献，更加显性化、具体化和可操作化，使得部门与个人的执行方向和执行情况一目了然。
维度之二：态度。“态度决定一切”。在执行过程中，执行者所持的态度对执行力的影响肯定是直接相关的。没有积极的态度就没有主动的行动。显然，执行者的态度直接关系着执行者的意愿，因此也就决定了企业执行力的强弱。一般说来，执行的态度，来自执行者对目标、现状、环境的认知，对企业、集体、事业的情感，对目标、理想、使命的信念，以及对执行的意志与能力等心理要素的综合作用。这其中，领导者的态度尤为关键，假如领导者怕承担责任，最后的结果肯定相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导走形式主义，那么企业的各种文件、各种规章就会是一纸空文。
维度之三：速度。“速度”作为企业执行力的构成要素，它反映的企业执行者贯彻落实企业战略部署、工作决策的响应程度与效率。其实，将“速度”作为执行力考量的重要维度，是企业适应风云变幻的现代企业环境的客观要求。因此，在执行中，要培养员工“一开始就冲刺”的速度意识。有的企业甚至提出了执行力必须以“3倍速”提升的概念，理由是从中外著名企业发展的速度数据来看，沃尔玛成为全球最大的跨国公司、戴尔跻身世界500强，三星电子取代索尼成长为行业中翘楚，联想从50亿增长到300亿等等，其共同特征是每年增长的速度都是行业平均水平的3倍以上。也就是说要建立在行业中领先地位，必须保持企业持续快速增长。
维度之四：谐度。谐度就是执行过程中各要素的和谐、协调程度。现代社会是一个讲究协作的社会，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个企业目标的实现。管理学上的“木桶理论”告诉我们：一只水桶能装多少水不取决于其最长的一块木板，而取决于其最短的一块木板。事实上，“木桶理论”是有缺陷的，因为一只水桶能装多少水不但取决于其最短的一块木板的长度，还取决于其木板之间结合的紧密程度；如果木板之间有缝隙，水桶中装的水再多也会漏掉。这就是说，一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作和配合。因此必须建立“上下同欲者胜”的理念，培养“合心、合力、合拍”的协作精神，这样才能形成一个强大的团队。此外，提高执行力的谐度还必须考虑到战略、人员、运营三大流程的协调与匹配关系。
维度之五：强度。执行力的强度考察的是执行行为的跨度、深度与频度，即企业执行活动的涉及范围、工作的深入程度以及动作的周期程度。显然，没有执行的强度，就没有执行的力度，就没有执行的效果。执行力的强度，其实质考察的是执行者的目标号召、人员动员、资源配置和工作推动的能力。它要求执行者把共同目标和实际执行有效地衔接起来，特别是要善于在复杂的业务网络中，找出关键性的“执行链”来，并明晰执行的每一个流程和节点，由此实现执行资源的优化配置，将每个细节执行到位，使各个动作有机协同，从而更好地促进企业目标的实现。特别是，有时细节决定成败，因此在企业执行过程中，对执行细节的关注、重视，就显得尤为必要和重要。
维度之六：制度。企业执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，企业就必须建立科学、完善的管理制度，并形成科学、有效的执行流程。一些企业缺乏执行力的根源就在于：制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，或者过于烦琐，缺少针对性和可行性，最终的结果是企业决策得不到有效执行、企业工作得不到切实落实。显然，建立科学、完善、有效的工作规则、薪酬体系、考核机制、奖惩制度等，是保证企业执行力得到有效发挥的重要条件。其中，建立基于企业执行的检查考核、信息反馈、协调调控、奖惩兑现等制度，更是重中之重的问题。
无疑，一个成功的企业必然要“基于战略，重在执行”。因为，战略决定了一个企业的发展目标和方向，而战略需要靠高效的执行体系来实施。因而执行力的强弱，决定了一个企业在实现战略目标的道路上能走多远。没有强大的执行力，再好的战略、再精彩的策划也只能是一个美好的梦想。然而，如何建构企业执行力的测度体系，是明确企业执行力建设方向、提高企业执行力建设成功率的重要途径之一。在这里，我对企业执行力的测度指数问题作出“六个维度”的初步描述，目的就在于抛砖引玉，以此引发企业界和理论界关于这个问题的更广泛、更深入的思考。
事实上，我认为，企业执行力在本质上也是企业文化力的重要构成之一。大力培育企业文化特别是执行文化，才是建构强大的企业执行力，提高企业的核心竞争力，避免出现企业执行力缺失的根本性措施。