论文部分内容阅读
【摘 要】 电力行业作为我国经济发展的支柱行业，同时也对我们的生活和生产提供了很好的便捷条件。电厂调试的的项目管理是电力行业迅速发展的前提，但是目前大部分电力基建调试企业都面临着项目管理水准滞后的问题。本文就电力调试项目的管理进行分析和探讨，对电厂调试的管理有重要的意义。
【关键词】 电力调试；研究；管理；建议；对策
一、前言
近年来，随着国家电力体制不断的改革，电力市场的逐步开放，我国电力施工市场的迅速发展，电力调试工程的项目管理要与世界先进水平接轨，对仍然存在的一些问题和不足需要不断改进和完善，实现项目管理国际化，是目前新形势下对我们提出的新的要求。在经济全球一体化的新时期，加强对电力调试工程出现的问题进行研究与控制，进而使电力调试工程的项目管理越来越顺畅。
二、电力调试工程项目管理中存在的问题
1、进度管理中存在的问题
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行.对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。
（一）项目进度分解不够精细
调试项目仅根据项目各单项工程的情况，并综合以往的工作经验，确定了本项工程的进度总目标，但未将其有效的分解到各专业、交叉作业中去，还处于进度计划的粗邝阶段，不利于有效地落实进度总目标。
（二）進度计划的偏差分析较薄弱
调试项目的进度计划编制完全是依据业主的整体工程计划，尤其是对于里程碑工程的依赖最大，在实际的调试的工作过程中，由于施工图纸、设备材料滞后或者是施工单位安装滞后等因素的影响，都会涉及到进度计划的动态调整。一般而言，调试单位会主动地进行相应的进度的督促和调整，但鲜于开展偏差分析。
2、质量管理中存在的问题
机组整套启动调试工作是电厂建设过程中的最后一道工序，也是机组投产的第一道工序，是火电建设工程的一个关键阶段，其基本任务是使新安装机组安全、顺利地完成整套联合启动并移交生产，机组投产后能安全稳定运行，形成生产能力，发挥投资效益。但没有设备、设计和安装的高质量就没有调试的高质量，没有调试的高质量也就不能保证机组投产时的高指标，所以调试工作的指导思想就是检验和保证工程的整体质量。
（一）重进度而忽视工艺质量
目前国内火电建设施工周期越来越短，建设单位迫于尽快投产以回收资金的压力，在过程中不断将强对工程施工进度的督促和考核，这就造成了设计、设备及施工等单位不能有一个合理的作业周期，作业周期的压缩，进一步造就了质量管理中存在较多问题。从工程建筑开始施工后，就开始普遍存在了抢工期的现场，造成建筑专业交安不合理、设备仓促发货、安装专业工序混乱、施工交叉较多，安装无法精益施工，留有尾工和基建痕迹较多。
（二）重成本而轻视工艺质量
高质量意味着高成本是有关质量认识中最常见的一种错误认识，这种错误认知造成了工程的各阶段都对工艺质量造成了一定的影响，给机组的高指标投产造就了一定的隐患。我们应当认识到当我们以高质量赢得用户，也就赢得了一市场，有了市场企业的经济效益才能有保障，而经济效益的提高又成为质量控制的物质保证，反之，就会陷入低质量一一低效益一一低质量的恶性循环，最终导致企业的生存危机。
3、成本控制中存在的问题
（一）缺乏可操作的项目成本控制依据
调试项目部只是将目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械费、间接费等按同比例套算一下来，没有和实际施工程序有机结台起来，忽略了工程的现场环境、施工条件以及合理工期等要求。这样的目标成本不能为日后的成本控制提供可操作性的依据。
（二）缺乏完善的职责、权利相结合的成本管理体制
有的调试企业虽有相应的管理体制却很难落实，表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但往往流于形式，项目经理或项目管理人员往往是被动消极地开展成本管理，项目成本控制没有真正与项目部人员的经济利益挂钩，以至于出现干与不干一个样，干好干坏一个样。
4、管理组织中存在的问题
（一）调试项目部大多都是临时组建的组织，一旦项目结束，项目部马上解散，项目部所有人员随即重新分配到别的有用人需求的项目工作中，在本项目部工作中积累的的技术管理的经验和数据没有总结汇总，没有有效积累起来，造成了工程知识技术等宝贵经验的浪费。
（二）职能部门对调试项目进行的技术支持、指导和监督有所欠缺，职能部门领导不参与调试项目的具体工作，只是在项目部组建初期的人员调配上有所体现，在调试项目过程中项目部遇到的专业上的技术问题，全部都由现场项目经理及专业负责人负责一协调解决，由于没有一个技术牵头解决汇总的组织，所以许多问题反复在几个项目部出现，一定程度上造就了问题处理速度的滞后。
（三）普通矩阵式组织模式的缺点，由于近年来工程项目多，一人多项目的情况非常普遍，采用普通知阵式组织模式，造成项目人员的双重领导的情况。由于人员是专业职能科室和调试项日部穿插安排，所以会导致一人接受多重指令，在特殊条件下会产生矛盾，使项目参加人难于选择指令，从而对项目工作开展造成影响。
三、建立创新组织管理模式
1、扁平化的矩阵式组织结构的构建
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。目前我国电力调试企业的专业技术人员的整体学历水平都比较高。在这种高素质技术人才集中的企业，扁平化的矩阵式项目组织结构是非常适应的。
2、项目团队的建设
首先，加强团队活动的开展，这些活动的目的就是促进团队成员之间的相互了解，使得他们在工作中能够更好的进行合作；其次，开展团队成员技能培训，在如今的社会中，社会在不断进步，而科技也在不断进度，因此，团队成员要不断地进行先进的培训，才能更好的适应其工作。培训主要包括业务技能的培训、企业价值观和企业文化的培训、团队技能的培训；再次，加强团队技能培训，人际关系技能培训要加强，培养团队之间的合作能力。另外，员工自我管理技能的培训也要加强，从而使得员工能够应对具有挑战性的团队管理模式；最后，推行卓越绩效管理体制，这有利于团队的建设，同时也有利于个人能力的发挥，关键是绩效管理对员工有着激励的作用。 3、项目经理队伍的建设
首先，抓好项目经理资格认证工作。项目经理的职责随着社会的不断进步也不断地变化，总之项目经理的职责要求将越来越广，项目经理不仅要有各种管理技能，而且要有本项目的专业技术技能，以及项目团队的沟通技能。因此，要加强对项目经理的培训力度；其次，项目经理的定位和职责要明确。项目经理是决定项目经营成功与否的关键，因此，它在一个项目中，既是管理者、决策者，又是责任者；再次，企业的项目经理制度应该从项目经理的责、权、利来进行完善。这样能够使得項目经理制度真正落到实处，而且企业必须赋予项目经理实现职责的许可权。
四、电力调试项目偏差分析
所谓的偏差分析就是将工程中的实际进度和计划进度进行相类比，然后断定其中是否存在偏差。如果偏差确实存在就进行深入的分析，然后通过分析来确定对后期的工作的影响都有那些。当然，由于偏差的大小以及偏差出现的地方不同对工期影响程度也不同，因此，在进行判断时，可以通过网络图中总时差和自由时差来进行。如果偏差处于关键线路，不管其大小，都会对总工期产生一定影响，因此，需要积极采取措施进行处理；如果偏差处于非关键线路上的，则要对此进行判断，然后再看是否对总工期产生影响，以确定是否需要重新调整目标。
五、电力调试项目总进度目标的论证分析
1、总进度纲要编制的指导思想
编制总进度纲要的目的是进行设备工程总进度目标的论证。因此，在总进度纲要中，全部的工作时间均以最早可能开始时间、最早可能完成时间进行安排。在总进度目标论证时，往往还不能掌握比较详细的工程资料，也缺乏比较全面的有关工程发包的组织、施工组织和施工技术等方面的资料，以及其他有关项目实施条件的资料。因此，总进度目标并不是单纯的总进度规划的编制工作。总进度纲要的编制过程不仅仅是总目标的分解过程，必须首先对项目目标、项目概况、项目特征、施工环境、项目现状和项目资料等进行详尽分析，论证项目建设的合理工期，因此对影响项目进度的环境调查及分析也是总进度纲要编制必不可少的前期工作。在项目进度管理中，现场调研所收集到的信息和资料是总进度纲要编制的重要依据之一。
2、总进度纲要的结构
鉴于项目的复杂性，应建立各子系统相互关联的进度计划体系，以助于进度计划的编制和协调，因此，在总进度纲要中，重点分析影响总进度目标的关键工程，同时兼顾其他设备建设对总进度的影响。调试在设备工程进度管理中占据着重要地位，因此，根据电厂机组及公共系统调试方式的实际情况，全面负责组织、指挥、协调机组的调试工作，确保机组调试工作有计划、按步骤、有条理地展开。
六、建立全工程质量管理体系
1、实施全面质量管理
电力调试工程具有涉及专业知识复杂、建设周期长、专业性要求高等特点，这就对质量管理提出了很高的要求。质量是项目的生命线，整个工程自立项开始，到实施，最后工程项目建设完成投入使用的，质量对工程项目的影响如影随形。如果质量得不到保证，工程项目就失去了存在的价值，搞好项目的建设更无从谈起。因此，在调试的整个过程中应该严把质量关，调试质量的好坏会直接影响到项目建成后的运营成本。如工期与质量相矛盾时，应做好合理安排保证工程质量。
首先，做好调试之前质量控制。第一是人员资质的审查。对调试参与者进行审查，调试负责人应该具备技术、经济、管理、法律等各方面的知识，并且是具备丰富的调试工程实践经验的全面型技术人才；第二对调试前准备的支撑材料进行检查。所有用于调试的材料必须有产品合格证、技术说明、检验报告，此外还需经质量控制人员审查认可后才能在调试中使用；第三建立由“一个过程、四个阶段、八个步骤”组成的质量控制系统；第四做好设计交底和图纸会审工作。
其次，要做到动态控制。调试过程中仔细检查，若发现问题应立刻予以解决，最大限度的保证工程质量和工期的要求.当出现严重的质量问题时，要立即停工，进行出现的质量问题进行全面、透彻的分析，并生成报告详细说明项目质量问题的情况、产生原因、处理方法以及提出如何确保此类问题不再发生的相关措施，经质量监管人员审批同意后进行质量缺陷处理，处理完成后须经多方验收后才能继续施工。
最后，要重视工程后期质量控制。对整个建设阶段的项目质量进行总体验收，如发现问题必须进行整改，如需返工绝对不可以疏忽。汇总各分项专业的检查验收资料及报告，整理机组调试总结，建立该调试项目的技术档案。
2、基于优化资源配置的成本控制
开源节流是降低工程项目成本的有效途径。只开源而不节流，或者只节流而不开源，都不可能达到降低成本的目的。注意应在不违背全面控制原则、目标管理和动态控制原则及责、权、利相结合原则的前提下控制工程项目成本。主要可以从以下几方面入手：
（一）通过建立、完善项目成本控制制度来提高全员的成本意识。在调试项目实施过程中，通过成本控制制度有效地控制各项活动费用的支出，防止产生不必要的损失。
（二）对各项调试活动产生费用应分别建立财务账目进行控制。
优化施工组织设计和资源配置。项目部应在工程项目开工后，优化标书中的施工组织的设计，或重新编制可操作性更好的调试组织设计。使调试组织设计更加合理、科学，符合实际调试工程项目的需要，尽量减少无效的工作和重复的劳动；项目部应采取适应本项目的、科学的劳动组织形式，合理配置劳动力、设备、资金和材料等资源，充分利用各种资源，提高劳动生产效率，降低无谓劳动消耗；项目部要采用先进的调试技术，并在保证工程质量的前提下，改进调试方法，使用可相互替代的工程材料，以提高资源利用率，加快工程进度。上述措施，其目的都是为了使调试工程能够以最经济的形式实施，从而避免浪费和停工。
（三）认真成本核算、分析和考核。成本核算要严格按照成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清非成本费用支出与成本费用支出的界限。进度与成本之间是同步关系，通过进度与成本同步跟踪的方法可以有效的控制部分项目工程的成本。每月项目部按成本费用项目进行成本分析，逐项分析成本项目的节约或超支情况并寻找原因。定期或不定期召开项目成本分析会议，以总结节约成本的经验或吸取超支成本的教训，给下月成本控制制定方案。
（四）对于项目成本的审核实行签字制度，严格控制成本费用支出。市场经济机制下，应建立以项目为成本中心的核算体系，即所有的经济业务不论其对内还是对外，都要与项目活动直接对口。在发生经济活动的时候，首先要由有关项目管理人员审核，再由项目经理签字后支出。
七、结束语
综上所述，随着电力调试管理体制的不断完善，电力行业的管理和研究将会得到更多管理者的重视，在市场竞争日趋激烈的背景下，电力调试工程的项目管理将会发挥着越来越重要的作用。
参考文献：
[1]胡博；董惠玲，电力调试工程项目管理创新的探索[J].山东省农业管理干部学院学报，2010
[2]张魏.电力调试工程项目管理研究[J].华北电力大学，2009
[3]张丽娜.项目管理创新在电力调试工程中的应用[J].技术与市场，2012
【关键词】 电力调试；研究；管理；建议；对策
一、前言
近年来，随着国家电力体制不断的改革，电力市场的逐步开放，我国电力施工市场的迅速发展，电力调试工程的项目管理要与世界先进水平接轨，对仍然存在的一些问题和不足需要不断改进和完善，实现项目管理国际化，是目前新形势下对我们提出的新的要求。在经济全球一体化的新时期，加强对电力调试工程出现的问题进行研究与控制，进而使电力调试工程的项目管理越来越顺畅。
二、电力调试工程项目管理中存在的问题
1、进度管理中存在的问题
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行.对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。
（一）项目进度分解不够精细
调试项目仅根据项目各单项工程的情况，并综合以往的工作经验，确定了本项工程的进度总目标，但未将其有效的分解到各专业、交叉作业中去，还处于进度计划的粗邝阶段，不利于有效地落实进度总目标。
（二）進度计划的偏差分析较薄弱
调试项目的进度计划编制完全是依据业主的整体工程计划，尤其是对于里程碑工程的依赖最大，在实际的调试的工作过程中，由于施工图纸、设备材料滞后或者是施工单位安装滞后等因素的影响，都会涉及到进度计划的动态调整。一般而言，调试单位会主动地进行相应的进度的督促和调整，但鲜于开展偏差分析。
2、质量管理中存在的问题
机组整套启动调试工作是电厂建设过程中的最后一道工序，也是机组投产的第一道工序，是火电建设工程的一个关键阶段，其基本任务是使新安装机组安全、顺利地完成整套联合启动并移交生产，机组投产后能安全稳定运行，形成生产能力，发挥投资效益。但没有设备、设计和安装的高质量就没有调试的高质量，没有调试的高质量也就不能保证机组投产时的高指标，所以调试工作的指导思想就是检验和保证工程的整体质量。
（一）重进度而忽视工艺质量
目前国内火电建设施工周期越来越短，建设单位迫于尽快投产以回收资金的压力，在过程中不断将强对工程施工进度的督促和考核，这就造成了设计、设备及施工等单位不能有一个合理的作业周期，作业周期的压缩，进一步造就了质量管理中存在较多问题。从工程建筑开始施工后，就开始普遍存在了抢工期的现场，造成建筑专业交安不合理、设备仓促发货、安装专业工序混乱、施工交叉较多，安装无法精益施工，留有尾工和基建痕迹较多。
（二）重成本而轻视工艺质量
高质量意味着高成本是有关质量认识中最常见的一种错误认识，这种错误认知造成了工程的各阶段都对工艺质量造成了一定的影响，给机组的高指标投产造就了一定的隐患。我们应当认识到当我们以高质量赢得用户，也就赢得了一市场，有了市场企业的经济效益才能有保障，而经济效益的提高又成为质量控制的物质保证，反之，就会陷入低质量一一低效益一一低质量的恶性循环，最终导致企业的生存危机。
3、成本控制中存在的问题
（一）缺乏可操作的项目成本控制依据
调试项目部只是将目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械费、间接费等按同比例套算一下来，没有和实际施工程序有机结台起来，忽略了工程的现场环境、施工条件以及合理工期等要求。这样的目标成本不能为日后的成本控制提供可操作性的依据。
（二）缺乏完善的职责、权利相结合的成本管理体制
有的调试企业虽有相应的管理体制却很难落实，表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但往往流于形式，项目经理或项目管理人员往往是被动消极地开展成本管理，项目成本控制没有真正与项目部人员的经济利益挂钩，以至于出现干与不干一个样，干好干坏一个样。
4、管理组织中存在的问题
（一）调试项目部大多都是临时组建的组织，一旦项目结束，项目部马上解散，项目部所有人员随即重新分配到别的有用人需求的项目工作中，在本项目部工作中积累的的技术管理的经验和数据没有总结汇总，没有有效积累起来，造成了工程知识技术等宝贵经验的浪费。
（二）职能部门对调试项目进行的技术支持、指导和监督有所欠缺，职能部门领导不参与调试项目的具体工作，只是在项目部组建初期的人员调配上有所体现，在调试项目过程中项目部遇到的专业上的技术问题，全部都由现场项目经理及专业负责人负责一协调解决，由于没有一个技术牵头解决汇总的组织，所以许多问题反复在几个项目部出现，一定程度上造就了问题处理速度的滞后。
（三）普通矩阵式组织模式的缺点，由于近年来工程项目多，一人多项目的情况非常普遍，采用普通知阵式组织模式，造成项目人员的双重领导的情况。由于人员是专业职能科室和调试项日部穿插安排，所以会导致一人接受多重指令，在特殊条件下会产生矛盾，使项目参加人难于选择指令，从而对项目工作开展造成影响。
三、建立创新组织管理模式
1、扁平化的矩阵式组织结构的构建
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。目前我国电力调试企业的专业技术人员的整体学历水平都比较高。在这种高素质技术人才集中的企业，扁平化的矩阵式项目组织结构是非常适应的。
2、项目团队的建设
首先，加强团队活动的开展，这些活动的目的就是促进团队成员之间的相互了解，使得他们在工作中能够更好的进行合作；其次，开展团队成员技能培训，在如今的社会中，社会在不断进步，而科技也在不断进度，因此，团队成员要不断地进行先进的培训，才能更好的适应其工作。培训主要包括业务技能的培训、企业价值观和企业文化的培训、团队技能的培训；再次，加强团队技能培训，人际关系技能培训要加强，培养团队之间的合作能力。另外，员工自我管理技能的培训也要加强，从而使得员工能够应对具有挑战性的团队管理模式；最后，推行卓越绩效管理体制，这有利于团队的建设，同时也有利于个人能力的发挥，关键是绩效管理对员工有着激励的作用。 3、项目经理队伍的建设
首先，抓好项目经理资格认证工作。项目经理的职责随着社会的不断进步也不断地变化，总之项目经理的职责要求将越来越广，项目经理不仅要有各种管理技能，而且要有本项目的专业技术技能，以及项目团队的沟通技能。因此，要加强对项目经理的培训力度；其次，项目经理的定位和职责要明确。项目经理是决定项目经营成功与否的关键，因此，它在一个项目中，既是管理者、决策者，又是责任者；再次，企业的项目经理制度应该从项目经理的责、权、利来进行完善。这样能够使得項目经理制度真正落到实处，而且企业必须赋予项目经理实现职责的许可权。
四、电力调试项目偏差分析
所谓的偏差分析就是将工程中的实际进度和计划进度进行相类比，然后断定其中是否存在偏差。如果偏差确实存在就进行深入的分析，然后通过分析来确定对后期的工作的影响都有那些。当然，由于偏差的大小以及偏差出现的地方不同对工期影响程度也不同，因此，在进行判断时，可以通过网络图中总时差和自由时差来进行。如果偏差处于关键线路，不管其大小，都会对总工期产生一定影响，因此，需要积极采取措施进行处理；如果偏差处于非关键线路上的，则要对此进行判断，然后再看是否对总工期产生影响，以确定是否需要重新调整目标。
五、电力调试项目总进度目标的论证分析
1、总进度纲要编制的指导思想
编制总进度纲要的目的是进行设备工程总进度目标的论证。因此，在总进度纲要中，全部的工作时间均以最早可能开始时间、最早可能完成时间进行安排。在总进度目标论证时，往往还不能掌握比较详细的工程资料，也缺乏比较全面的有关工程发包的组织、施工组织和施工技术等方面的资料，以及其他有关项目实施条件的资料。因此，总进度目标并不是单纯的总进度规划的编制工作。总进度纲要的编制过程不仅仅是总目标的分解过程，必须首先对项目目标、项目概况、项目特征、施工环境、项目现状和项目资料等进行详尽分析，论证项目建设的合理工期，因此对影响项目进度的环境调查及分析也是总进度纲要编制必不可少的前期工作。在项目进度管理中，现场调研所收集到的信息和资料是总进度纲要编制的重要依据之一。
2、总进度纲要的结构
鉴于项目的复杂性，应建立各子系统相互关联的进度计划体系，以助于进度计划的编制和协调，因此，在总进度纲要中，重点分析影响总进度目标的关键工程，同时兼顾其他设备建设对总进度的影响。调试在设备工程进度管理中占据着重要地位，因此，根据电厂机组及公共系统调试方式的实际情况，全面负责组织、指挥、协调机组的调试工作，确保机组调试工作有计划、按步骤、有条理地展开。
六、建立全工程质量管理体系
1、实施全面质量管理
电力调试工程具有涉及专业知识复杂、建设周期长、专业性要求高等特点，这就对质量管理提出了很高的要求。质量是项目的生命线，整个工程自立项开始，到实施，最后工程项目建设完成投入使用的，质量对工程项目的影响如影随形。如果质量得不到保证，工程项目就失去了存在的价值，搞好项目的建设更无从谈起。因此，在调试的整个过程中应该严把质量关，调试质量的好坏会直接影响到项目建成后的运营成本。如工期与质量相矛盾时，应做好合理安排保证工程质量。
首先，做好调试之前质量控制。第一是人员资质的审查。对调试参与者进行审查，调试负责人应该具备技术、经济、管理、法律等各方面的知识，并且是具备丰富的调试工程实践经验的全面型技术人才；第二对调试前准备的支撑材料进行检查。所有用于调试的材料必须有产品合格证、技术说明、检验报告，此外还需经质量控制人员审查认可后才能在调试中使用；第三建立由“一个过程、四个阶段、八个步骤”组成的质量控制系统；第四做好设计交底和图纸会审工作。
其次，要做到动态控制。调试过程中仔细检查，若发现问题应立刻予以解决，最大限度的保证工程质量和工期的要求.当出现严重的质量问题时，要立即停工，进行出现的质量问题进行全面、透彻的分析，并生成报告详细说明项目质量问题的情况、产生原因、处理方法以及提出如何确保此类问题不再发生的相关措施，经质量监管人员审批同意后进行质量缺陷处理，处理完成后须经多方验收后才能继续施工。
最后，要重视工程后期质量控制。对整个建设阶段的项目质量进行总体验收，如发现问题必须进行整改，如需返工绝对不可以疏忽。汇总各分项专业的检查验收资料及报告，整理机组调试总结，建立该调试项目的技术档案。
2、基于优化资源配置的成本控制
开源节流是降低工程项目成本的有效途径。只开源而不节流，或者只节流而不开源，都不可能达到降低成本的目的。注意应在不违背全面控制原则、目标管理和动态控制原则及责、权、利相结合原则的前提下控制工程项目成本。主要可以从以下几方面入手：
（一）通过建立、完善项目成本控制制度来提高全员的成本意识。在调试项目实施过程中，通过成本控制制度有效地控制各项活动费用的支出，防止产生不必要的损失。
（二）对各项调试活动产生费用应分别建立财务账目进行控制。
优化施工组织设计和资源配置。项目部应在工程项目开工后，优化标书中的施工组织的设计，或重新编制可操作性更好的调试组织设计。使调试组织设计更加合理、科学，符合实际调试工程项目的需要，尽量减少无效的工作和重复的劳动；项目部应采取适应本项目的、科学的劳动组织形式，合理配置劳动力、设备、资金和材料等资源，充分利用各种资源，提高劳动生产效率，降低无谓劳动消耗；项目部要采用先进的调试技术，并在保证工程质量的前提下，改进调试方法，使用可相互替代的工程材料，以提高资源利用率，加快工程进度。上述措施，其目的都是为了使调试工程能够以最经济的形式实施，从而避免浪费和停工。
（三）认真成本核算、分析和考核。成本核算要严格按照成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清非成本费用支出与成本费用支出的界限。进度与成本之间是同步关系，通过进度与成本同步跟踪的方法可以有效的控制部分项目工程的成本。每月项目部按成本费用项目进行成本分析，逐项分析成本项目的节约或超支情况并寻找原因。定期或不定期召开项目成本分析会议，以总结节约成本的经验或吸取超支成本的教训，给下月成本控制制定方案。
（四）对于项目成本的审核实行签字制度，严格控制成本费用支出。市场经济机制下，应建立以项目为成本中心的核算体系，即所有的经济业务不论其对内还是对外，都要与项目活动直接对口。在发生经济活动的时候，首先要由有关项目管理人员审核，再由项目经理签字后支出。
七、结束语
综上所述，随着电力调试管理体制的不断完善，电力行业的管理和研究将会得到更多管理者的重视，在市场竞争日趋激烈的背景下，电力调试工程的项目管理将会发挥着越来越重要的作用。
参考文献：
[1]胡博；董惠玲，电力调试工程项目管理创新的探索[J].山东省农业管理干部学院学报，2010
[2]张魏.电力调试工程项目管理研究[J].华北电力大学，2009
[3]张丽娜.项目管理创新在电力调试工程中的应用[J].技术与市场，2012