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薪酬制度不仅与员工的切身利益息息相关，同时也对企业服务的成本和产品的竞争能力有着深远的影响。由于历史的原因，勘察设计单位的薪酬分配带有浓厚的自收自支色彩。随着改企建制工作的完成，勘察设计单位人员身份由事业单位的“国家人”，转变成了股份制企业的“员工”。企业在帮助员工转变思想的同时，更需要及时设计出符合自身特点的薪酬体系。薪酬分配体系的优化是现阶段许多勘察设计企业关注的焦点之一，企业须从自身特征入手，以价值创造为导向，逐步优化和完善薪酬体系。
薪酬分配机制须
因“企”而异
勘察设计企业的员工大多数是高素质、高学历的知识型员工，其独立自主意识极强，对薪酬要求较高，长期以来，不少勘察设计企业忽视薪酬的激励作用，在分配制度上没有改变传统的分配模式，薪酬制度不够公平，薪酬结构不尽合理，激励效果也不够明显，挫伤了员工尤其是技术人员的积极性。勘察设计企业薪酬分配问题的根源在于片面理解了薪酬分配的目的和意义，对如何构建适应行业特点的薪酬体系缺乏实质性的把握，从而造成薪酬分配评价单一的局面，致使薪酬分配非但起不到激励作用，反而损害了内部的凝聚力，甚至加剧了骨干人才的流失。因而，完善勘察设计企业的薪酬体系，关键是分析和把握企业的特征，建立以价值创造为导向的薪酬分配机制。
M集团是从事铁路、公路、轨道交通、建筑等交通工程为主的大型综合性勘察、设计、咨询、监理、总承包项目的科研单位及高新技术企业。从人员学历结构来看，M集团的专业技术人员中具有本科以上学历的超过70%，其中硕士研究生及以上学历的达720余人；从人员职称结构来看，具有教授级别的高级工程师近300人，高级工程师1300余人，高级及以上职称人员占比达50%。可以说，M集团是一家典型的知识密集型单位。从薪酬体系设计的角度看，M集团具有以下特征：
人本经营特征。人力资源要素在M集团的价值创造中居于关键地位，知识型员工为人力资源要素的重要载体，满足其多样化需求对M集团的价值创造有着关键性的影响。
要素差异特征。在价值创造过程中，不同管理层级、不同部门、不同岗位的人力资源要素存在着很大差异。员工作为人力资源要素的承载主体，由于个性、能力、知识、经验等方面存在差异，在价值创造上也存在着显著的差异。
技术服务特征。M集团向建设单位提供的是以技术为内核的服务性产品，人力资源要素的个体化特征及其差异是影响个体产品质量和价值的关键因素。反映在薪酬分配上，就应当设计出能系统地评价与衡量个体化技术服务产品的标准体系。
从M集团的实际情况来看，其薪酬结构主要存在以下问题：
（1） 薪酬体系设计方面，仅以高薪作为挽留人才的手段，却忽视了薪酬的基本原则，即：对外具有竞争性，对内具有公平性，对个人具有激励性。
（2） 缺乏有效的价值评价机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，使业绩考核经常流于形式，绩效薪酬体系难以全面建立。
对于M集团来说，优化薪酬体系的关键就是调整薪酬结构中各项内容背后的规则，补充考虑薪酬的个性化激励和长期激励等因素。这样才能最大限度地调动每一位员工的积极性，并体现以人为本、以价值为本的原则。
薪酬分配设计
应体现价值导向
内部公平性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理四项战略性薪酬政策对企业具有普遍指导意义。薪酬政策的调整要以战略为导向，向公司未来的业务、公司战略发展需要的关键人才倾斜。大型勘察设计企业作为一个由研发、生产、经营、管理等多项职能系统整合的有机体系，各项职能的履行在企业经营中起着各自不同且又无法相互替代的作用。片面地强调某一项或某几项，都会破坏这种系统性，从而损害企业整体的有效运行。
鉴于此，笔者认为，经营层和管理部门的薪酬分配应当舍弃与产值密切挂钩的做法，采用价值导向的薪酬分配模式。这种价值导向体现在不同岗位上的人力资源要素的价值。管理岗位的价值创造因岗位的不同而不同：经营层对企业的价值在于其对企业整体战略目标实现的贡献，各级管理人员的价值体现在其履行的管理岗位职能上。因此，价值导向的薪酬分配模式能够引导企业全面审视和合理界定因岗位差异而体现出来的管理要素差异。
从M集团的实际情况来看，要使薪酬分配机制真正实现价值导向，还需要制定一系列的保障措施。首先，要建立起支撑企业持续发展的多维战略目标体系，以此明确企业发展的方向和薪酬分配的战略衡量标准。其次，在企业内部形成价值创造的文化认同，通过活动、竞赛等形式，大力弘扬价值创造理念，鼓励员工在各自岗位上进行价值创造。再次，建立适应行业特性和企业实际的绩效评价体系，使员工的绩效得到比较科学和准确的衡量与评价，为合理进行薪酬分配提供可靠依据。
以员工的价值特点
优化薪酬管理体系
一套完整的薪酬体系应包括：薪酬战略，即企业薪酬的基本原则与导向；薪酬政策，即薪酬结构与水平；薪酬方案，即具体薪酬制度、调薪管理等内容。因此，笔者建议，M集团需要建立有效的价值评价机制，同时要以员工价值特点优化薪酬管理体系。
首先将M集团的价值评价分成三个部分：院级职位价值评价、部门内部的职位价值评价、技术专业职种的价值评价。其中，院级职位评价由院级价值评价小组对院高层岗位、中层正职岗位、中层副职岗位以及代表性的基层管理岗位、基层岗位、技术岗位进行价值评价。院级评价小组由院高层、所有中层正职以及人力资源正副职领导组成。部门内部的职位价值由各部门组织价值评价小组对部门内部所有职位进行评价。各部门内部职位价值评价工作由薪酬工作小组负责引导和组织。技术专业职种价值评价由各技术专业任职资格标准编写部门组织评价小组对该职种进行价值评价。
此后还要计算出岗位系数。岗位系数的计算是一个比较复杂的过程，其步骤主要包括两步：第一，根据评价结果，结合相关工具表格，将每一个岗位的评价结果变成分值，这也是岗位系数确定中工作量比较大的工作内容。第二，确定各个岗位分值的平均值，然后按照岗位排序，确定基准系数（一般是以分值最低的岗位作为基准），然后换算各个岗位的岗位系数，并把相近分值的职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级。
其次，严格按照四项原则对薪酬管理体系进行优化：
一是战略导向原则，即将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合起来，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
二是透明原则。从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。这对自我意识较强、文化素质较高的知识员工更是如此。
三是公平原则，包括外部公平性、内部公平性和自我公平性。注重能力导向与绩效导向原则。由于知识员工特别注重自身能力的提高与成长，能力导向型的薪酬能激發知识员工不断学习，而他们所具有的能力与知识又是企业得以发展的重要动力，所以这将取得双赢的结果。
四是长短期激励相结合原则。激励知识型员工需要长短期激励相结合，尽量减少短期行为，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，并鼓励员工从战略高度考虑公司的发展前景。
基于价值导向的薪酬体系为勘察设计企业提供了一种较好的思路与模式，但在实际操作中，企业应把握自身特点，有效借鉴其他企业的经验教训，从而形成量身定做、科学有效的薪酬分配体系。 责编/张晓莉
薪酬分配机制须
因“企”而异
勘察设计企业的员工大多数是高素质、高学历的知识型员工，其独立自主意识极强，对薪酬要求较高，长期以来，不少勘察设计企业忽视薪酬的激励作用，在分配制度上没有改变传统的分配模式，薪酬制度不够公平，薪酬结构不尽合理，激励效果也不够明显，挫伤了员工尤其是技术人员的积极性。勘察设计企业薪酬分配问题的根源在于片面理解了薪酬分配的目的和意义，对如何构建适应行业特点的薪酬体系缺乏实质性的把握，从而造成薪酬分配评价单一的局面，致使薪酬分配非但起不到激励作用，反而损害了内部的凝聚力，甚至加剧了骨干人才的流失。因而，完善勘察设计企业的薪酬体系，关键是分析和把握企业的特征，建立以价值创造为导向的薪酬分配机制。
M集团是从事铁路、公路、轨道交通、建筑等交通工程为主的大型综合性勘察、设计、咨询、监理、总承包项目的科研单位及高新技术企业。从人员学历结构来看，M集团的专业技术人员中具有本科以上学历的超过70%，其中硕士研究生及以上学历的达720余人；从人员职称结构来看，具有教授级别的高级工程师近300人，高级工程师1300余人，高级及以上职称人员占比达50%。可以说，M集团是一家典型的知识密集型单位。从薪酬体系设计的角度看，M集团具有以下特征：
人本经营特征。人力资源要素在M集团的价值创造中居于关键地位，知识型员工为人力资源要素的重要载体，满足其多样化需求对M集团的价值创造有着关键性的影响。
要素差异特征。在价值创造过程中，不同管理层级、不同部门、不同岗位的人力资源要素存在着很大差异。员工作为人力资源要素的承载主体，由于个性、能力、知识、经验等方面存在差异，在价值创造上也存在着显著的差异。
技术服务特征。M集团向建设单位提供的是以技术为内核的服务性产品，人力资源要素的个体化特征及其差异是影响个体产品质量和价值的关键因素。反映在薪酬分配上，就应当设计出能系统地评价与衡量个体化技术服务产品的标准体系。
从M集团的实际情况来看，其薪酬结构主要存在以下问题：
（1） 薪酬体系设计方面，仅以高薪作为挽留人才的手段，却忽视了薪酬的基本原则，即：对外具有竞争性，对内具有公平性，对个人具有激励性。
（2） 缺乏有效的价值评价机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，使业绩考核经常流于形式，绩效薪酬体系难以全面建立。
对于M集团来说，优化薪酬体系的关键就是调整薪酬结构中各项内容背后的规则，补充考虑薪酬的个性化激励和长期激励等因素。这样才能最大限度地调动每一位员工的积极性，并体现以人为本、以价值为本的原则。
薪酬分配设计
应体现价值导向
内部公平性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理四项战略性薪酬政策对企业具有普遍指导意义。薪酬政策的调整要以战略为导向，向公司未来的业务、公司战略发展需要的关键人才倾斜。大型勘察设计企业作为一个由研发、生产、经营、管理等多项职能系统整合的有机体系，各项职能的履行在企业经营中起着各自不同且又无法相互替代的作用。片面地强调某一项或某几项，都会破坏这种系统性，从而损害企业整体的有效运行。
鉴于此，笔者认为，经营层和管理部门的薪酬分配应当舍弃与产值密切挂钩的做法，采用价值导向的薪酬分配模式。这种价值导向体现在不同岗位上的人力资源要素的价值。管理岗位的价值创造因岗位的不同而不同：经营层对企业的价值在于其对企业整体战略目标实现的贡献，各级管理人员的价值体现在其履行的管理岗位职能上。因此，价值导向的薪酬分配模式能够引导企业全面审视和合理界定因岗位差异而体现出来的管理要素差异。
从M集团的实际情况来看，要使薪酬分配机制真正实现价值导向，还需要制定一系列的保障措施。首先，要建立起支撑企业持续发展的多维战略目标体系，以此明确企业发展的方向和薪酬分配的战略衡量标准。其次，在企业内部形成价值创造的文化认同，通过活动、竞赛等形式，大力弘扬价值创造理念，鼓励员工在各自岗位上进行价值创造。再次，建立适应行业特性和企业实际的绩效评价体系，使员工的绩效得到比较科学和准确的衡量与评价，为合理进行薪酬分配提供可靠依据。
以员工的价值特点
优化薪酬管理体系
一套完整的薪酬体系应包括：薪酬战略，即企业薪酬的基本原则与导向；薪酬政策，即薪酬结构与水平；薪酬方案，即具体薪酬制度、调薪管理等内容。因此，笔者建议，M集团需要建立有效的价值评价机制，同时要以员工价值特点优化薪酬管理体系。
首先将M集团的价值评价分成三个部分：院级职位价值评价、部门内部的职位价值评价、技术专业职种的价值评价。其中，院级职位评价由院级价值评价小组对院高层岗位、中层正职岗位、中层副职岗位以及代表性的基层管理岗位、基层岗位、技术岗位进行价值评价。院级评价小组由院高层、所有中层正职以及人力资源正副职领导组成。部门内部的职位价值由各部门组织价值评价小组对部门内部所有职位进行评价。各部门内部职位价值评价工作由薪酬工作小组负责引导和组织。技术专业职种价值评价由各技术专业任职资格标准编写部门组织评价小组对该职种进行价值评价。
此后还要计算出岗位系数。岗位系数的计算是一个比较复杂的过程，其步骤主要包括两步：第一，根据评价结果，结合相关工具表格，将每一个岗位的评价结果变成分值，这也是岗位系数确定中工作量比较大的工作内容。第二，确定各个岗位分值的平均值，然后按照岗位排序，确定基准系数（一般是以分值最低的岗位作为基准），然后换算各个岗位的岗位系数，并把相近分值的职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级。
其次，严格按照四项原则对薪酬管理体系进行优化：
一是战略导向原则，即将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合起来，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
二是透明原则。从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。这对自我意识较强、文化素质较高的知识员工更是如此。
三是公平原则，包括外部公平性、内部公平性和自我公平性。注重能力导向与绩效导向原则。由于知识员工特别注重自身能力的提高与成长，能力导向型的薪酬能激發知识员工不断学习，而他们所具有的能力与知识又是企业得以发展的重要动力，所以这将取得双赢的结果。
四是长短期激励相结合原则。激励知识型员工需要长短期激励相结合，尽量减少短期行为，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，并鼓励员工从战略高度考虑公司的发展前景。
基于价值导向的薪酬体系为勘察设计企业提供了一种较好的思路与模式，但在实际操作中，企业应把握自身特点，有效借鉴其他企业的经验教训，从而形成量身定做、科学有效的薪酬分配体系。 责编/张晓莉