做企业不能太追求完美，追求完美的人必须要创新，创新就要做出牺牲，这是要付出代价的。
　　我今天要谈的主题是企业家思维模式与管理创新。我认为对于一个优秀的民营企业家来说，首先是要了解自己，甚至是要当局者清，旁观者谜，反之你就不是一个合格的企业家。
　　作为一个企业家，无外乎有三大思维模式：一个是常规思维，一个是逆向思维，一个是创新思维。如果能把三大思维运用在一起去思考问题、去做决策，就能够创造性地开展工作，奇迹就会诞生。
　　当前，企业最敏感的两个问题就是做大与做强的问题，以及人才品质与才华的问题，其实对这些问题的思考就反映了一个企业家的思维模式。
　　
　　企业要做大才能做强
　　
　　企业究竟是做大重要还是做强重要，有人说当然是做强重要。然而在我看来，做大比做强重要。做大是做强的前提，而做强是目标；做大是做总量，而做强是做质量。没有总量还有什么质量可言呢？有的企业因为扩张并购倒下了，这很正常，这是企业发展史上的必然。没有先驱哪能有后来人发展得那么好呢？要不怎么有前赴后继、前车之鉴呢？
　　大家知道，我们太平洋建设集团原来是做市政、交通、港口、码头、地铁、隧道、城市高架等建设工程的，这个产业是非常棒的。因为这个产业的市场化程度比较低，原则上是政府垄断的行业，企业不需要任何银行提供贷款，所以这个产业的利润相当可观。
　　太平洋为什么从2001、2002、2003年收购了几十家国有企业，而且都是零成本收购的呢？这些企业都是破产、倒闭、半停产状态的企业，要想让这些企业起死回生，使这些企业可持续发展，要投入的成本是非常可观的。
　　一时间，有人说太平洋是侵吞国有资产的大鳄，但是我们收购的其实都是负资产。那为什么要这么做？我们就是从可持续发展的角度考虑的。我们这个产业原本很好，但是产业都有生命周期，可以说是此一时彼一时，在西方发达国家这个产业已经是日落西山，因为这个产业已经发展得很完善了。那么，如果到了那一天的话，太平洋该怎么办？
　　于是，我们也要为自己找新的出路和增长点。我们重组的所有的国有企业都是没有人要的企业，没有人跟我们竞争。现在应该说有90%的企业都做得很好，也有一两家到现在还没有摆脱困境，我想再做一两年就都没问题了。随着这些产业逐步做大，当我的主业衰退时，其它的企业就已做起来了。
　　虽说企业没有大就不要谈强，但如果为了大而大，风险也会很大。正常的大当然无可厚非，但是不能为了做大而大，为了集团而集团，这肯定不行，而是要在能做大时就尽量去做大。
　　
　　才重于德
　　
　　就像太平洋，起初是做专业化，后来是做相关多元化，最终做不相关多元化。当然，我认为能做不相关多元化一定是一流的企业家，能做相关多元化是二流的企业家，当然把专业化做好，能拿到铜牌的三流企业家也很不错。
　　我们为什么敢大胆地做多元化？
　　因为我知道，一流的企业家是只做人不做事的，一流的职业经理人是只管人不管事，所以我不管什么隔行如隔山，我认为只要懂人就行。所以，这就引发出了另一个问题，人究竟是品质重要还是才华重要。
　　我认为：做企业特别是民营企业，才重于德，要先才后德，没有才有德也没有用。因为才华不是一朝一夕形成的，一个人的基因、智商是很重要的；而德是可以通过后天培养的，当然这也不是一天就可以改变的。
　　我们企业之所以提倡先才后德，是因为大成在德，小成在智。如果这个社会大家都有小成，这个国家不就好了吗？所以小成的人多得很，而大成的人则不好找。
　　于是，我说做企业应该先才而后德，先大而后强，先家而后国。我们不是军人，没有资格说没有国哪有家，对于民营企业来说，是没有家又哪来国呢？我们应该崇尚先家而后国。
　　当你的企业做得非常大了，你就有社会责任了，你要为社会打工，这个时候就需要先国而后家。
　　
　　中国企业的事要用中国的方法解决
　　
　　一谈到思维方式和管理创新，我就不禁会联想到中国式管理。看着一些民营企业在请外国人做咨询，我认为他们肯定是错了。因为西方企业是以事为中心，中国企业是以人为中心；西方的企业是以法律为准绳，而中国的企业既是以法律为准绳，又是以道德为准绳的；西方的企业是以团队为核心，而中国企业往往是以领袖为核心。
　　所以，中国企业的事情要用中国的方法去解决，这就需要文化。我们说，一流的企业做文化、做标准，二流的企业做品牌、做资本，三流的企业做项目、做产品；一流的企业家只做人不做事，二流的企业家是先做人后做事，三流的企业家是先做事后做人。
　　然而作为企业，首先要把事情做好。最简单的例子就是，如果你把事情做到尽善尽美，是会得到领导提拔的，而仅仅是做人好则未必能被提拔。因此，在一流的企业中，必须崇尚先做事后做人，然后边做事边做人，接下来就是要既做事又做人，而最后是只做人不做事，这需要一个循序渐进的过程。
　　作为团队，我认为一流的团队只合作不竞争，二流的团队又合作又竞争，三流的团队是只竞争不合作；作为总裁，我认为一流的总裁是总裁加奴才，二流的总裁是总裁加总裁，三流的总裁是奴才加奴才；作为商人，一流的商人是精明加厚道，二流的商人是精明加精明，三流的商人是厚道加厚道，而不入流的商人则是处处让别人受伤的人。
　　
　　中国式管理的关键是“管人”
　　
　　我觉得中国式的管理，其本质就是两个字——管人，管人就是在管好自己的同时管好自己该管的几个人。
　　对于民营企业来说，一把手绝对不能像诸葛亮一样事无巨细，要学会当管则管，抓大放小。此时，管人关键就是用人了，用对了人不用管，就会很成功，而用不好人则会越管越糟。
　　因此，用人要讲求用人之长，容人之短。同时，发现人才比培养人才要重要得多。如果发现得好，稍加培养就出来了，如果发现得不好，怎么培养也卓越不到哪里去。我的用人理念是：讲文凭更要讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲贡献，讲道理更讲风格。
　　那么，用人的关键又是什么呢？就是育人。我们常说，最好的企业就是最好的商学院，其道理不言自明。我们为年轻的成长型苗子，准备了充足的“学费”，正所谓“失败是成功之母”，只要你不交重复的学费就行了。而对于中高层，特别是决策层，我们更崇尚“成功乃失败之母”，因为一个企业最大的劫难莫过于决策的失误，决策失误的学费是交不起也不能交的。
　　那么，该如何维系成功？为什么说富不过三代？对于阶段性成功的人来说，他始终是诚惶诚恐、战战兢兢，感觉一直是如临深渊、如履薄冰的，这个思维方式其实就是常规思维、逆向思维再加上创新思维的综合思考。
　　在和谐社会唱主旋律的今天，我们的思维方式也要追求和谐，管理也要讲求和谐。一流的企业家也要精通政治、经济、国学、人文学、产业、文化学、哲学、社会学、法律、道德学，这是时代的要求。
　　
　　我在逆境中的思考
　　
　　太平洋从2005年上了胡润榜第二名之后，我们被推到了巅峰。很多媒体开始对我们狂轰滥炸，出现不少质疑的声音。
　　银行逼我们提前还贷，贷款也从2005年的70多亿缩水到3亿，我还生平第一次当了被告，这种种不应该的伤害都给了我沉重的打击。但是，我今天依然能够站在这里，这就是一个最好的证明。
　　我深深地感觉到一点，民营企业平时要低调，出了麻烦时要自救，如果你的确有实力，那么关键就是要坚持。我认为，民营企业就是要做好这六个字：低调、自救、坚持。这个世界上没有救世主，不要抱任何幻想，出的麻烦就要自己承担，无事不可胆大，有事也不可胆小。尤其是道德风险的烈火向你烧来时，你一定要站得住，经得起考验。
　　所以，我感觉民营企业是一个弱势群体，如果是富豪则更为弱势。因此，在低调、自救和坚持的同时，我们还要抱有一个心态：要执著、要珍惜、要感恩。一时的失意我们要执著，对社会给我们提供的这个平台要珍惜，对别人永远要感恩，要理解他人，而且也要理解别人对我们的不理解。
　　我很敬仰的《中外管理》杨沛霆总编说过一句话：严介和做了20年企业的一把手，一直是备受关注，又备遭争议的人，但是20年他还没倒下，这本身就很说明问题。
　　所以，我始终怀着一颗感恩的心。
　　
　　和谐需要相互妥协
　　
　　最后，我想与大家分享一下我对“和谐”的理解。稻子熟了的时候，也就低下头了；《乔家大院》里的东家该跪下时就跪下了，他知道英雄就该坦坦荡荡。所以，没有妥协哪有和谐呢？我讲的“和”并非是无原则的“和”，低层次的和是人云亦云，高层次的和是和而不同。比如做企业，如果能不参与竞争就尽量不参与，要创新、要另辟蹊径。同时，该妥协就要妥协。
　　我们现在的民营企业家，既要有感性的引领，也要有理性的成规；既要有超常的思维，也要有异常的思维。我们要不断地走出异常、超越超常、回归正常。
　　太平洋这次就是无条件的妥协，我们不再欠别人一分钱。企业就是自己的企业，有多少钱做多少钱的事情，平平安安地过日子。原来太平洋是私有公用，权利公众化，资产社会化，这个理念恐怕要重新定位了。
　　我想这次洗礼，是我们终生进步的阶梯，也是我们永不满足，不断进取的不竭动力，更是我们今天走向阶段性成功的必由之路。最后，我想说一切辉煌只代表过去，未来永远是空白。我们在不断的自我否定中自我超越，不断地打倒自己，这也是为了不让别人打倒。脚不能到达的地方，眼睛可以到达；眼睛不能到达的地方，心可以到达！我们深知对未来最好的期许，是把所有给予现在！
　　（本文根据录音整理，未经本人审阅）
　　责任编辑：晓 庄