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做企业不能太追求完美,追求完美的人必须要创新,创新就要做出牺牲,这是要付出代价的。
我今天要谈的主题是企业家思维模式与管理创新。我认为对于一个优秀的民营企业家来说,首先是要了解自己,甚至是要当局者清,旁观者谜,反之你就不是一个合格的企业家。
作为一个企业家,无外乎有三大思维模式:一个是常规思维,一个是逆向思维,一个是创新思维。如果能把三大思维运用在一起去思考问题、去做决策,就能够创造性地开展工作,奇迹就会诞生。
当前,企业最敏感的两个问题就是做大与做强的问题,以及人才品质与才华的问题,其实对这些问题的思考就反映了一个企业家的思维模式。
企业要做大才能做强
企业究竟是做大重要还是做强重要,有人说当然是做强重要。然而在我看来,做大比做强重要。做大是做强的前提,而做强是目标;做大是做总量,而做强是做质量。没有总量还有什么质量可言呢?有的企业因为扩张并购倒下了,这很正常,这是企业发展史上的必然。没有先驱哪能有后来人发展得那么好呢?要不怎么有前赴后继、前车之鉴呢?
大家知道,我们太平洋建设集团原来是做市政、交通、港口、码头、地铁、隧道、城市高架等建设工程的,这个产业是非常棒的。因为这个产业的市场化程度比较低,原则上是政府垄断的行业,企业不需要任何银行提供贷款,所以这个产业的利润相当可观。
太平洋为什么从2001、2002、2003年收购了几十家国有企业,而且都是零成本收购的呢?这些企业都是破产、倒闭、半停产状态的企业,要想让这些企业起死回生,使这些企业可持续发展,要投入的成本是非常可观的。
一时间,有人说太平洋是侵吞国有资产的大鳄,但是我们收购的其实都是负资产。那为什么要这么做?我们就是从可持续发展的角度考虑的。我们这个产业原本很好,但是产业都有生命周期,可以说是此一时彼一时,在西方发达国家这个产业已经是日落西山,因为这个产业已经发展得很完善了。那么,如果到了那一天的话,太平洋该怎么办?
于是,我们也要为自己找新的出路和增长点。我们重组的所有的国有企业都是没有人要的企业,没有人跟我们竞争。现在应该说有90%的企业都做得很好,也有一两家到现在还没有摆脱困境,我想再做一两年就都没问题了。随着这些产业逐步做大,当我的主业衰退时,其它的企业就已做起来了。
虽说企业没有大就不要谈强,但如果为了大而大,风险也会很大。正常的大当然无可厚非,但是不能为了做大而大,为了集团而集团,这肯定不行,而是要在能做大时就尽量去做大。
才重于德
就像太平洋,起初是做专业化,后来是做相关多元化,最终做不相关多元化。当然,我认为能做不相关多元化一定是一流的企业家,能做相关多元化是二流的企业家,当然把专业化做好,能拿到铜牌的三流企业家也很不错。
我们为什么敢大胆地做多元化?
因为我知道,一流的企业家是只做人不做事的,一流的职业经理人是只管人不管事,所以我不管什么隔行如隔山,我认为只要懂人就行。所以,这就引发出了另一个问题,人究竟是品质重要还是才华重要。
我认为:做企业特别是民营企业,才重于德,要先才后德,没有才有德也没有用。因为才华不是一朝一夕形成的,一个人的基因、智商是很重要的;而德是可以通过后天培养的,当然这也不是一天就可以改变的。
我们企业之所以提倡先才后德,是因为大成在德,小成在智。如果这个社会大家都有小成,这个国家不就好了吗?所以小成的人多得很,而大成的人则不好找。
于是,我说做企业应该先才而后德,先大而后强,先家而后国。我们不是军人,没有资格说没有国哪有家,对于民营企业来说,是没有家又哪来国呢?我们应该崇尚先家而后国。
当你的企业做得非常大了,你就有社会责任了,你要为社会打工,这个时候就需要先国而后家。
中国企业的事要用中国的方法解决
一谈到思维方式和管理创新,我就不禁会联想到中国式管理。看着一些民营企业在请外国人做咨询,我认为他们肯定是错了。因为西方企业是以事为中心,中国企业是以人为中心;西方的企业是以法律为准绳,而中国的企业既是以法律为准绳,又是以道德为准绳的;西方的企业是以团队为核心,而中国企业往往是以领袖为核心。
所以,中国企业的事情要用中国的方法去解决,这就需要文化。我们说,一流的企业做文化、做标准,二流的企业做品牌、做资本,三流的企业做项目、做产品;一流的企业家只做人不做事,二流的企业家是先做人后做事,三流的企业家是先做事后做人。
然而作为企业,首先要把事情做好。最简单的例子就是,如果你把事情做到尽善尽美,是会得到领导提拔的,而仅仅是做人好则未必能被提拔。因此,在一流的企业中,必须崇尚先做事后做人,然后边做事边做人,接下来就是要既做事又做人,而最后是只做人不做事,这需要一个循序渐进的过程。
作为团队,我认为一流的团队只合作不竞争,二流的团队又合作又竞争,三流的团队是只竞争不合作;作为总裁,我认为一流的总裁是总裁加奴才,二流的总裁是总裁加总裁,三流的总裁是奴才加奴才;作为商人,一流的商人是精明加厚道,二流的商人是精明加精明,三流的商人是厚道加厚道,而不入流的商人则是处处让别人受伤的人。
中国式管理的关键是“管人”
我觉得中国式的管理,其本质就是两个字——管人,管人就是在管好自己的同时管好自己该管的几个人。
对于民营企业来说,一把手绝对不能像诸葛亮一样事无巨细,要学会当管则管,抓大放小。此时,管人关键就是用人了,用对了人不用管,就会很成功,而用不好人则会越管越糟。
因此,用人要讲求用人之长,容人之短。同时,发现人才比培养人才要重要得多。如果发现得好,稍加培养就出来了,如果发现得不好,怎么培养也卓越不到哪里去。我的用人理念是:讲文凭更要讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲贡献,讲道理更讲风格。
那么,用人的关键又是什么呢?就是育人。我们常说,最好的企业就是最好的商学院,其道理不言自明。我们为年轻的成长型苗子,准备了充足的“学费”,正所谓“失败是成功之母”,只要你不交重复的学费就行了。而对于中高层,特别是决策层,我们更崇尚“成功乃失败之母”,因为一个企业最大的劫难莫过于决策的失误,决策失误的学费是交不起也不能交的。
那么,该如何维系成功?为什么说富不过三代?对于阶段性成功的人来说,他始终是诚惶诚恐、战战兢兢,感觉一直是如临深渊、如履薄冰的,这个思维方式其实就是常规思维、逆向思维再加上创新思维的综合思考。
在和谐社会唱主旋律的今天,我们的思维方式也要追求和谐,管理也要讲求和谐。一流的企业家也要精通政治、经济、国学、人文学、产业、文化学、哲学、社会学、法律、道德学,这是时代的要求。
我在逆境中的思考
太平洋从2005年上了胡润榜第二名之后,我们被推到了巅峰。很多媒体开始对我们狂轰滥炸,出现不少质疑的声音。
银行逼我们提前还贷,贷款也从2005年的70多亿缩水到3亿,我还生平第一次当了被告,这种种不应该的伤害都给了我沉重的打击。但是,我今天依然能够站在这里,这就是一个最好的证明。
我深深地感觉到一点,民营企业平时要低调,出了麻烦时要自救,如果你的确有实力,那么关键就是要坚持。我认为,民营企业就是要做好这六个字:低调、自救、坚持。这个世界上没有救世主,不要抱任何幻想,出的麻烦就要自己承担,无事不可胆大,有事也不可胆小。尤其是道德风险的烈火向你烧来时,你一定要站得住,经得起考验。
所以,我感觉民营企业是一个弱势群体,如果是富豪则更为弱势。因此,在低调、自救和坚持的同时,我们还要抱有一个心态:要执著、要珍惜、要感恩。一时的失意我们要执著,对社会给我们提供的这个平台要珍惜,对别人永远要感恩,要理解他人,而且也要理解别人对我们的不理解。
我很敬仰的《中外管理》杨沛霆总编说过一句话:严介和做了20年企业的一把手,一直是备受关注,又备遭争议的人,但是20年他还没倒下,这本身就很说明问题。
所以,我始终怀着一颗感恩的心。
和谐需要相互妥协
最后,我想与大家分享一下我对“和谐”的理解。稻子熟了的时候,也就低下头了;《乔家大院》里的东家该跪下时就跪下了,他知道英雄就该坦坦荡荡。所以,没有妥协哪有和谐呢?我讲的“和”并非是无原则的“和”,低层次的和是人云亦云,高层次的和是和而不同。比如做企业,如果能不参与竞争就尽量不参与,要创新、要另辟蹊径。同时,该妥协就要妥协。
我们现在的民营企业家,既要有感性的引领,也要有理性的成规;既要有超常的思维,也要有异常的思维。我们要不断地走出异常、超越超常、回归正常。
太平洋这次就是无条件的妥协,我们不再欠别人一分钱。企业就是自己的企业,有多少钱做多少钱的事情,平平安安地过日子。原来太平洋是私有公用,权利公众化,资产社会化,这个理念恐怕要重新定位了。
我想这次洗礼,是我们终生进步的阶梯,也是我们永不满足,不断进取的不竭动力,更是我们今天走向阶段性成功的必由之路。最后,我想说一切辉煌只代表过去,未来永远是空白。我们在不断的自我否定中自我超越,不断地打倒自己,这也是为了不让别人打倒。脚不能到达的地方,眼睛可以到达;眼睛不能到达的地方,心可以到达!我们深知对未来最好的期许,是把所有给予现在!
(本文根据录音整理,未经本人审阅)
责任编辑:晓 庄