论文部分内容阅读
【摘 要】 欧莱雅集团于2013年8月宣布收购美即控股国际有限公司全部股份。欧莱雅认为，面膜是中国美容化妆品市场增长最快的领域之一，希望以美即做品类的补充，而美即的原管理团队将继续留任。本文从欧莱雅集团的内外部环境着手，对此次收购战略的动因、成效进行系统分析，并从结果反思本次收购所得经验。
【关键词】 欧莱雅 收购 战略分析
一、欧莱雅集团外部环境
现有竞争者之间的竞争：与欧莱雅公司竞争的企业主要有有宝洁公司、资生堂集团。同时，据韩国贸易协会最新统计，2015年1至7月，韩国化妆品在华市场份额达22.1%，同比提高12.3%。对比欧莱雅中国业绩受经济形势而波动，韩国爱茉莉太平洋集团、LG集团等化妆品集团近几年迎头追赶，增速明显。
潜在进入者的威胁：本土品牌这几年发力护肤品市场，优秀企业通过借鉴国外品牌的成功经验，加大生产研发、渠道、营销推广等方面的投入，正处于快速发展的通道中，包括佰草集、相宜本草等，这些品牌的合计市占率也在逐年提升。
替代品的压力：随着人们保养、保健观念的增强，像维生素E、黄金搭档等保健品受到了人们的欢迎；更有一部分消费者采用涂抹水果汁、蔬菜汁的方式代替使用化妆品。
供应商和购买者的压力：欧莱雅集团已经成立了一个供应商多样性委员会来管理供应商多样化项目。这一项目使欧莱雅形成了一个主要由小型、少数和女性消费品公司为基础的广泛的供应链，因此供应商压力并不大并且确保市场拥有广泛、多样的供应商。
二、内部环境
1、优势
产品质量领先：欧莱雅的产品品质领先与其内部严格的标准是分不开的。欧莱雅工厂生产的产品中94%获得ISO9001/2000认证。欧莱雅品质体系（标准化和一致性）确保在全球所有工厂实施相同的严格标准。同时监督生产流程的每一步骤，包括原材料的接收、制造和包装流程，以及成品发送前的库存管理。
品牌架构完整：欧莱雅集团旗下18个国际知名大品牌（占集团销售的94%）中的14个已经在中国上市，另加两个本土品牌，集团目前在中国共有16个品牌。在中国市场欧莱雅采取多品牌战略，对所有细分市场进行全面覆盖策略，产品覆盖高档的百货商场、药房经销、发廊及专业美发店和专柜直销。
2、劣势
开发力不足、产品种类较单一：欧莱雅在低端市场的开发力度明显不足，缺少低端产品的种类，这块巨大市场被宝洁公司席卷。而且中国市场是一个非常复杂的多元化市场，其中存在很多变数，单一的完美理念是不能在这复杂的环境中应用自如的。
企业形象模糊：也许这是每一个跨国、多品牌集团的通病。企业产品品牌形象不能与企业品牌形象有效地结合。欧莱雅的每个品牌都是在各自的市场上进行独立宣传的，在企业形象方面缺乏统一指挥，以至于每个消费者认为欧莱雅每个品牌都是独立的产品品牌，对欧莱雅企业形象模糊。
营销网络太广、产生管理局限：尽管欧莱雅的营销渠道较为全面，覆盖了从高档商场到三四线城市的普通超市、专卖店，但是渠道之间的侧重性不够，使得对渠道的管理、整体调控显得迟钝，效率较低。
三、欧莱雅集团在中国并购的策略分析
1、并購中国企业的动因
首先，欧莱雅认为，面膜是中国美容化妆品市场增长最快的领域之一，希望以美即做品类的补充。美即面膜的专业性较强，而且发展前景良好，对于欧莱雅而言，收购美即可以使品牌结构进一步完善。其次，可以利用收购的分销网络，在渠道上深耕低线市场，欧莱雅在中高端基本优势明显，但是美即在年轻群体的影响力显著，渠道和铺货能力可以与欧莱雅集体做到互补。最后，收购美即能助力欧莱雅更加本土化。国外消费者是倾向于果冻面膜，而国人则非常热衷于片状面膜所能带来的即时性效果，在这个基础上，面膜的价格也一直媲美同品牌的面霜和精华液。相对而言，美即面膜把面膜打造成了快速消费品，欧莱雅对美即的收购能帮助其更“接地气”。
2、并购后的效果
欧莱雅提升在中国的竞争地位：美即作为我国面膜市场的龙头企业，被欧莱雅收购成功，欧莱雅将更大地拓展中国的化妆品市场，在化妆品市场的各个细分领域有自己的一席之地，巩固并且提高其在中国化妆品市场的竞争地位。
美即面膜盈利能力不佳：2013年，欧莱雅在华实现销售额达132.8亿元，较前一年增长10.2%。根据美即控股公布的2013年业绩显示，截至2013年12月31日的6个月，公司实现营业收入约8.9亿港元，同比增长8.5%；实现净利润为2732万港元，同比大幅下滑约78.8%。尽管欧莱雅总体业绩有所上升，但美即的盈利能力却大不如前。
协同效应不明显：生产协同是指企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。面膜产品生产门槛较低，而欧莱雅旗下其他品牌的面膜生产线并不多，所以欧莱雅无法达到降本增益。与此同时，中国市场上涌现大量新兴面膜品牌压榨了欧莱雅的市场份额。另一方面，企业购并后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用。而欧莱雅集团不仅溢价25%收购了中国美即，还破例允许其在广州独立运营，并没有达到预期的经营协同效果。
四、反思与启示
1、企业必须明确收购目的
欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是要充分利用美即的营销渠道，进入化妆品行业的低端市场。企业实施收购之前，应当明确此次收购的目的是什么，避免短视行为，需进行长远规划。
2、应最大程度发挥收购企业优势
对于中低端大众日化品牌而言，重点宜放在渠道和终端管理上，收购美即能帮助欧莱雅拓宽在超市、化妆品直营店的渠道。企业实施收购应披沙炼金，重点发挥被收购企业的优势，并用现有资源和能力对其进行最大程度地支持，才能使其更好地融入企业本身。
3、收购成功后迅速整合
欧莱雅集团收购美即后，沿用了在欧美日韩和台湾、香港等地区流行的不另设美容顾问、由消费者自行选择“开架产品”模式，尽管成本更低，但在三、四线市场的竞争力却显得不足。从欧莱雅收购经验看，在收购完成后，企业必须快速调整战略，有一个界定明确、管理细致的收购后整合过程，以便企业更好地应对市场变化。
【参考文献】
[1] 叶留娟.欧莱雅在中国收购战略启示[J].合作经济与科技，2007，（6）.
[2] 韩言铭.欧莱雅收购美即整合前景难料[N].中国经营报，2013-9-2（E07）.
【关键词】 欧莱雅 收购 战略分析
一、欧莱雅集团外部环境
现有竞争者之间的竞争：与欧莱雅公司竞争的企业主要有有宝洁公司、资生堂集团。同时，据韩国贸易协会最新统计，2015年1至7月，韩国化妆品在华市场份额达22.1%，同比提高12.3%。对比欧莱雅中国业绩受经济形势而波动，韩国爱茉莉太平洋集团、LG集团等化妆品集团近几年迎头追赶，增速明显。
潜在进入者的威胁：本土品牌这几年发力护肤品市场，优秀企业通过借鉴国外品牌的成功经验，加大生产研发、渠道、营销推广等方面的投入，正处于快速发展的通道中，包括佰草集、相宜本草等，这些品牌的合计市占率也在逐年提升。
替代品的压力：随着人们保养、保健观念的增强，像维生素E、黄金搭档等保健品受到了人们的欢迎；更有一部分消费者采用涂抹水果汁、蔬菜汁的方式代替使用化妆品。
供应商和购买者的压力：欧莱雅集团已经成立了一个供应商多样性委员会来管理供应商多样化项目。这一项目使欧莱雅形成了一个主要由小型、少数和女性消费品公司为基础的广泛的供应链，因此供应商压力并不大并且确保市场拥有广泛、多样的供应商。
二、内部环境
1、优势
产品质量领先：欧莱雅的产品品质领先与其内部严格的标准是分不开的。欧莱雅工厂生产的产品中94%获得ISO9001/2000认证。欧莱雅品质体系（标准化和一致性）确保在全球所有工厂实施相同的严格标准。同时监督生产流程的每一步骤，包括原材料的接收、制造和包装流程，以及成品发送前的库存管理。
品牌架构完整：欧莱雅集团旗下18个国际知名大品牌（占集团销售的94%）中的14个已经在中国上市，另加两个本土品牌，集团目前在中国共有16个品牌。在中国市场欧莱雅采取多品牌战略，对所有细分市场进行全面覆盖策略，产品覆盖高档的百货商场、药房经销、发廊及专业美发店和专柜直销。
2、劣势
开发力不足、产品种类较单一：欧莱雅在低端市场的开发力度明显不足，缺少低端产品的种类，这块巨大市场被宝洁公司席卷。而且中国市场是一个非常复杂的多元化市场，其中存在很多变数，单一的完美理念是不能在这复杂的环境中应用自如的。
企业形象模糊：也许这是每一个跨国、多品牌集团的通病。企业产品品牌形象不能与企业品牌形象有效地结合。欧莱雅的每个品牌都是在各自的市场上进行独立宣传的，在企业形象方面缺乏统一指挥，以至于每个消费者认为欧莱雅每个品牌都是独立的产品品牌，对欧莱雅企业形象模糊。
营销网络太广、产生管理局限：尽管欧莱雅的营销渠道较为全面，覆盖了从高档商场到三四线城市的普通超市、专卖店，但是渠道之间的侧重性不够，使得对渠道的管理、整体调控显得迟钝，效率较低。
三、欧莱雅集团在中国并购的策略分析
1、并購中国企业的动因
首先，欧莱雅认为，面膜是中国美容化妆品市场增长最快的领域之一，希望以美即做品类的补充。美即面膜的专业性较强，而且发展前景良好，对于欧莱雅而言，收购美即可以使品牌结构进一步完善。其次，可以利用收购的分销网络，在渠道上深耕低线市场，欧莱雅在中高端基本优势明显，但是美即在年轻群体的影响力显著，渠道和铺货能力可以与欧莱雅集体做到互补。最后，收购美即能助力欧莱雅更加本土化。国外消费者是倾向于果冻面膜，而国人则非常热衷于片状面膜所能带来的即时性效果，在这个基础上，面膜的价格也一直媲美同品牌的面霜和精华液。相对而言，美即面膜把面膜打造成了快速消费品，欧莱雅对美即的收购能帮助其更“接地气”。
2、并购后的效果
欧莱雅提升在中国的竞争地位：美即作为我国面膜市场的龙头企业，被欧莱雅收购成功，欧莱雅将更大地拓展中国的化妆品市场，在化妆品市场的各个细分领域有自己的一席之地，巩固并且提高其在中国化妆品市场的竞争地位。
美即面膜盈利能力不佳：2013年，欧莱雅在华实现销售额达132.8亿元，较前一年增长10.2%。根据美即控股公布的2013年业绩显示，截至2013年12月31日的6个月，公司实现营业收入约8.9亿港元，同比增长8.5%；实现净利润为2732万港元，同比大幅下滑约78.8%。尽管欧莱雅总体业绩有所上升，但美即的盈利能力却大不如前。
协同效应不明显：生产协同是指企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。面膜产品生产门槛较低，而欧莱雅旗下其他品牌的面膜生产线并不多，所以欧莱雅无法达到降本增益。与此同时，中国市场上涌现大量新兴面膜品牌压榨了欧莱雅的市场份额。另一方面，企业购并后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用。而欧莱雅集团不仅溢价25%收购了中国美即，还破例允许其在广州独立运营，并没有达到预期的经营协同效果。
四、反思与启示
1、企业必须明确收购目的
欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是要充分利用美即的营销渠道，进入化妆品行业的低端市场。企业实施收购之前，应当明确此次收购的目的是什么，避免短视行为，需进行长远规划。
2、应最大程度发挥收购企业优势
对于中低端大众日化品牌而言，重点宜放在渠道和终端管理上，收购美即能帮助欧莱雅拓宽在超市、化妆品直营店的渠道。企业实施收购应披沙炼金，重点发挥被收购企业的优势，并用现有资源和能力对其进行最大程度地支持，才能使其更好地融入企业本身。
3、收购成功后迅速整合
欧莱雅集团收购美即后，沿用了在欧美日韩和台湾、香港等地区流行的不另设美容顾问、由消费者自行选择“开架产品”模式，尽管成本更低，但在三、四线市场的竞争力却显得不足。从欧莱雅收购经验看，在收购完成后，企业必须快速调整战略，有一个界定明确、管理细致的收购后整合过程，以便企业更好地应对市场变化。
【参考文献】
[1] 叶留娟.欧莱雅在中国收购战略启示[J].合作经济与科技，2007，（6）.
[2] 韩言铭.欧莱雅收购美即整合前景难料[N].中国经营报，2013-9-2（E07）.