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[摘 要]本文通过高速动车组项目实施过程中，随着SAP、P3E的分阶段引入，不断的学习、总结和完善，并结合应用过程中发现的问题，进行逐步改进，初步建立起P3E—SAP计划层级体系，用于指导高速动车组的生产。经过应用证明，依此建立的生产计划体系完全能够满足企业的实际需要，具有一定的推广价值。
[关键词]高速动车组 信息化 生产计划
中图分类号：F2：12402 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）10-0226-01
生产管理是公司生产经营活动的主要管理内容，其管理最终的成果体现是按期、保质、保量地兑现合同。伴随高铁动车组生产全面启动，原有生产管理模式， 已不能适应轨道装备企业的实际生产需求。尽管P3E、SAP等信息化工具，近年来在国际知名企业中，已得到了广泛的应用，但是在我国铁路机车行业尚处于起步阶段，如何快速摸索出一条行之有效的途径，建立起适应中国国情，切实指导一线生产的、信息化的生产计划体系，满足高速动车组生产的迫切需求，是摆在中国第一代高铁生产管理者面前的首要课题。
一、高速动车组生产计划优化与组织方法研究的现实需求
进入21世纪，中国迎来铁路大发展的机遇期，唐车公司利用后发优势，用较短的时间、较少的投入，通过努力践行“创新发展、求真务实、开放包容、诚信共赢”的理念，为改善中国的旅行环境尽责尽力，争取成为国际一流的轨道交通装备供应商，并融入世界一体化的经济循环中。
要实现这一战略目标，唐车公司必须以机遇为导向，不断地对企业的技术、管理、文化进行持之以恒的投入和改进，提升核心竞争力，实现企业的持续健康发展。结合国际一流企业在大型项目实施中，以通过PMOffice、P3E、Artemis Views、MS ProjectArray8/2000等方式实现企业项目成本管理、时间管理及变更管理等功能[1，2]，以ERP的思想作为提供决策运行手段的管理平台的成熟经验，企业先后引进了SAP、P3E两种信息化工具，并进行了初步融合，率先成为国内第一家在机车车辆行业整车生产运作方面实施P3E-SAP架构的公司。但通过一年的运行，新型计划管理体系在具体执行过程中仍存在一些不足，具体反映如下：
1.高速动车组总体执行计划与SAP系统计划偏差不能得到有效修正。
2.动车组生产体系基础管理较为薄弱，基础数据可用性不高， SAP系统不能切实地指导生产单位组织生产。
3.动车组生产线总体配套流程及制度不完善或执行效果不佳。
以上因素对高速动车组项目总体实施带来一定的风险，计划体系优化及组织方法应用研究已成为企业管理者需要面临的非常紧迫的课题，这也成为企业扭转基础管理薄弱现状，实现了企业管理从定性向定量的升华的关键。
二、生产计划优化与组织方法研究的主要方向
根据总体实施要求，公司成立以生产计划职能部门为牵头，以工艺、制造等部门业务骨干为补充的课题实施小组。通过高速动车组总体项目推进过程的经验积累，并结合作业现场的数据统计分析。明确了课题的主要方向，确定工作的重点集中在以下四项：
1.高速动车组计划层级体系的完善；
2.动车组主要工序生产计划要素的优化；
3.动车组生产控制体系的建立；
4.动车组生产管理体系配套制度及流程的固化及优化。
三、生产计划优化与组织方法研究的主要方法和措施
1.动车组计划层级体系的建立与完善
动车组计划层级体系的建立，就是要依托P3E项目管理软件可以实现科学、快速排产，实现计划管理高度的统一性、精细性、连贯性；SAP系统的PS、PP模块能够与公司其他模块进行无缝链接，同时发挥SAP系统数据库的巨大优势，整合内部数据等信息资源，实现了公司级生产运营数据的完全共享，最大程度的解放业务人员的工作强度，使计划能及时、高效的指导项目的生产运作。
动车组计划层级体系总体功能介绍：
1）在P3E项目管理软件中搭建高速动车组产品总体计划结构，明确主要工序的前后逻辑关系，输入计划运算的各种边界条件，利用P3E计划排产功能进行快速排产。
2）将P3E的计划排产结果，通过第三方的软件（开发的接口程序），实现P3E和SAP两种数据库内的信息交互动作，完成P3E计划输出数据在SAP-PS（项目管理模块）内的数据输入工作。
3）在SAP系统内，分别进行MPS（主生产计划）和MRP（物料需求计划）的运算，产生SAP中MBOM最底层物料的计划需求，并通过PP（生产计划模块）、MM（物料管理模块）实现自制配件与采购配件的生产（采购）订单。
4）将SAP系统中维护生成的生产订单进行打印，下发给各生产分厂（车间）的生产物流组，由各系统的生产调度人员按照生产订单的要素要求组织生产，并进行生产完工确认。
2.动车组主要工序生产计划要素的优化
1）生产策略优化
针对车体生产自制件各单件的产品特点和实际生产需要，进行汇总分析，并按照FX（固定批量）、MB（月批量）等原则，调整主要大部件、次部件和关键自制小件的生产批量，优化SAP系统生产订单结构和数量。
2）主要工序及大部件工艺路线系统时间优化
按照“重点突破、逐步展开”的原则，由点到线，由线到面，选取典型大部件为突破点，并逐步向其它大部件、整车车体等方面扩展。对主生产计划层级物料的工艺基础数据进行了整理优化。
3.动车组生产控制体系的建立
在动车组的生产组织工作中，遵循“以物料管理为主线，以统计分析为手段，以SAP为工具”的理念，对实际生产进行适时控制与管理，强调宏观管理与微观控制相结合，从整体计划着眼控制月度作业计划，从控制配件供应入手对工序生产实施控制，强化预测与分析功能，分阶段对动车组生产进度进行分析预测与管理。
4.管理制度及流程优化
随着信息化项目的实施及动车组总体生产进程的不断深入，生产体系中间环节中还存在制度、流程与实际生产运作不协调的问题，表现如下：有的流程部门接口关系描述不清，有的流程系统实现存在断点，当然还包括流程配套制度欠缺，执行结果监督与考核力度不够等等。
以生产计划编制、实施、控制、反馈等关键业务为主线，以工艺、生产、信息化、物流等关键岗位人员为主体，成立业务流程调研实施小组。从管理角度入手，以实际业务流程化、规范化为准绳、整合相关生产要素，通过建立完善动车组生产流程框架，细化流程控制环节，配套相关制度规范，加强过程监控与考核。
四、结束语
伴随着社会的进步，以及国际化趋势的不断演化，各种与生产相关的新思想、新技术在不断的涌现，与现有实现方式将又会有新的碰撞，这就要求从事作业一线的管理人员，要付出更多的汗水，善于发现工作中的薄弱环节，寻求持续改进的机会。这样才能在企业内部迅速搭建起一个先进、适用的管理平台，有效带动企业观念创新、制度创新、技术创新、文化创新，迅速提升企业管理水平，实现在企业管理上的跨越式发展。
参考文献
[1] 刘运元.Primavera（P3E/c）应用指导.中国建筑工业出版社，2007.
[2] 何丰.从Primavera（P3E/c）学习项目管理.中国建筑工业出版社，2007，
[关键词]高速动车组 信息化 生产计划
中图分类号：F2：12402 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）10-0226-01
生产管理是公司生产经营活动的主要管理内容，其管理最终的成果体现是按期、保质、保量地兑现合同。伴随高铁动车组生产全面启动，原有生产管理模式， 已不能适应轨道装备企业的实际生产需求。尽管P3E、SAP等信息化工具，近年来在国际知名企业中，已得到了广泛的应用，但是在我国铁路机车行业尚处于起步阶段，如何快速摸索出一条行之有效的途径，建立起适应中国国情，切实指导一线生产的、信息化的生产计划体系，满足高速动车组生产的迫切需求，是摆在中国第一代高铁生产管理者面前的首要课题。
一、高速动车组生产计划优化与组织方法研究的现实需求
进入21世纪，中国迎来铁路大发展的机遇期，唐车公司利用后发优势，用较短的时间、较少的投入，通过努力践行“创新发展、求真务实、开放包容、诚信共赢”的理念，为改善中国的旅行环境尽责尽力，争取成为国际一流的轨道交通装备供应商，并融入世界一体化的经济循环中。
要实现这一战略目标，唐车公司必须以机遇为导向，不断地对企业的技术、管理、文化进行持之以恒的投入和改进，提升核心竞争力，实现企业的持续健康发展。结合国际一流企业在大型项目实施中，以通过PMOffice、P3E、Artemis Views、MS ProjectArray8/2000等方式实现企业项目成本管理、时间管理及变更管理等功能[1，2]，以ERP的思想作为提供决策运行手段的管理平台的成熟经验，企业先后引进了SAP、P3E两种信息化工具，并进行了初步融合，率先成为国内第一家在机车车辆行业整车生产运作方面实施P3E-SAP架构的公司。但通过一年的运行，新型计划管理体系在具体执行过程中仍存在一些不足，具体反映如下：
1.高速动车组总体执行计划与SAP系统计划偏差不能得到有效修正。
2.动车组生产体系基础管理较为薄弱，基础数据可用性不高， SAP系统不能切实地指导生产单位组织生产。
3.动车组生产线总体配套流程及制度不完善或执行效果不佳。
以上因素对高速动车组项目总体实施带来一定的风险，计划体系优化及组织方法应用研究已成为企业管理者需要面临的非常紧迫的课题，这也成为企业扭转基础管理薄弱现状，实现了企业管理从定性向定量的升华的关键。
二、生产计划优化与组织方法研究的主要方向
根据总体实施要求，公司成立以生产计划职能部门为牵头，以工艺、制造等部门业务骨干为补充的课题实施小组。通过高速动车组总体项目推进过程的经验积累，并结合作业现场的数据统计分析。明确了课题的主要方向，确定工作的重点集中在以下四项：
1.高速动车组计划层级体系的完善；
2.动车组主要工序生产计划要素的优化；
3.动车组生产控制体系的建立；
4.动车组生产管理体系配套制度及流程的固化及优化。
三、生产计划优化与组织方法研究的主要方法和措施
1.动车组计划层级体系的建立与完善
动车组计划层级体系的建立，就是要依托P3E项目管理软件可以实现科学、快速排产，实现计划管理高度的统一性、精细性、连贯性；SAP系统的PS、PP模块能够与公司其他模块进行无缝链接，同时发挥SAP系统数据库的巨大优势，整合内部数据等信息资源，实现了公司级生产运营数据的完全共享，最大程度的解放业务人员的工作强度，使计划能及时、高效的指导项目的生产运作。
动车组计划层级体系总体功能介绍：
1）在P3E项目管理软件中搭建高速动车组产品总体计划结构，明确主要工序的前后逻辑关系，输入计划运算的各种边界条件，利用P3E计划排产功能进行快速排产。
2）将P3E的计划排产结果，通过第三方的软件（开发的接口程序），实现P3E和SAP两种数据库内的信息交互动作，完成P3E计划输出数据在SAP-PS（项目管理模块）内的数据输入工作。
3）在SAP系统内，分别进行MPS（主生产计划）和MRP（物料需求计划）的运算，产生SAP中MBOM最底层物料的计划需求，并通过PP（生产计划模块）、MM（物料管理模块）实现自制配件与采购配件的生产（采购）订单。
4）将SAP系统中维护生成的生产订单进行打印，下发给各生产分厂（车间）的生产物流组，由各系统的生产调度人员按照生产订单的要素要求组织生产，并进行生产完工确认。
2.动车组主要工序生产计划要素的优化
1）生产策略优化
针对车体生产自制件各单件的产品特点和实际生产需要，进行汇总分析，并按照FX（固定批量）、MB（月批量）等原则，调整主要大部件、次部件和关键自制小件的生产批量，优化SAP系统生产订单结构和数量。
2）主要工序及大部件工艺路线系统时间优化
按照“重点突破、逐步展开”的原则，由点到线，由线到面，选取典型大部件为突破点，并逐步向其它大部件、整车车体等方面扩展。对主生产计划层级物料的工艺基础数据进行了整理优化。
3.动车组生产控制体系的建立
在动车组的生产组织工作中，遵循“以物料管理为主线，以统计分析为手段，以SAP为工具”的理念，对实际生产进行适时控制与管理，强调宏观管理与微观控制相结合，从整体计划着眼控制月度作业计划，从控制配件供应入手对工序生产实施控制，强化预测与分析功能，分阶段对动车组生产进度进行分析预测与管理。
4.管理制度及流程优化
随着信息化项目的实施及动车组总体生产进程的不断深入，生产体系中间环节中还存在制度、流程与实际生产运作不协调的问题，表现如下：有的流程部门接口关系描述不清，有的流程系统实现存在断点，当然还包括流程配套制度欠缺，执行结果监督与考核力度不够等等。
以生产计划编制、实施、控制、反馈等关键业务为主线，以工艺、生产、信息化、物流等关键岗位人员为主体，成立业务流程调研实施小组。从管理角度入手，以实际业务流程化、规范化为准绳、整合相关生产要素，通过建立完善动车组生产流程框架，细化流程控制环节，配套相关制度规范，加强过程监控与考核。
四、结束语
伴随着社会的进步，以及国际化趋势的不断演化，各种与生产相关的新思想、新技术在不断的涌现，与现有实现方式将又会有新的碰撞，这就要求从事作业一线的管理人员，要付出更多的汗水，善于发现工作中的薄弱环节，寻求持续改进的机会。这样才能在企业内部迅速搭建起一个先进、适用的管理平台，有效带动企业观念创新、制度创新、技术创新、文化创新，迅速提升企业管理水平，实现在企业管理上的跨越式发展。
参考文献
[1] 刘运元.Primavera（P3E/c）应用指导.中国建筑工业出版社，2007.
[2] 何丰.从Primavera（P3E/c）学习项目管理.中国建筑工业出版社，2007，