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摘 要：组织结构是实现企业战略的先决条件。在新时代，组织变革迫在眉睫。企业应该根据时代特点和行业特点对组织结构进行适度调整和变革，最终保证良性运转和持久发展。本文将通过对常见的企业组织结构进行简要分析、组织结构和员工关系研究两方面，对基于员工关系下的组织变革方向进行探究。
关键词：组织结构 ;员工关系; 变革方向
一、引言
企业根据自身特点对组织形式进行调整目的就是为了适应和便于企业的良性运行。改革开放四十年以来我国经济发生了翻天覆地的变化。大多数企业借鉴和运用西方的管理思想，并结合我国实际、企业现状进行匹配和变革，最终形成适合自己的企业管理模式。
新时代在“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念的指引下，企业越来越重视高质量发展，不断创新，勇于变革，实现共享，达到共赢，是企业的共同价值观。
本文从普遍存在的企业组织形式开始进行简要分析，通过比较各个形式的优缺点分析得出每种企业组织形式适合于那种企业，从而进一步研究分析组织与员工的关系，最终得出基于员工关系下的企业变革方向。
二、常见企业组织结构分析
直线职能制、事业部制、模拟法人制是大型复杂企业常用的三种组织结构形式。美国学者威廉姆森在《市场与层级组织》一书中把公司内部的组织结构型态分为U型、H型和M型三种基本类型。
（一）U型結构一般称为直线职能制组织，是直线制与职能制相结合的组织结构。具有职能制组织结构的特点，即以专业化的方式，高效率地规模化生产，在业务较为单一的企业中得到了广泛的应用集权度较高。
优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点。
缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾。从一开始就是为组织单一业务、按照工作阶段和流程（专业）来组织生产的企业设计的。
职能制下，部门的专业化分工较细，能力相对单一，在价值衡量方面，为了强调自身的重要性，常表现出“狭隘”、“自利”的价值观，不利于企业整体绩效的提升。
（二）H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。是一种集团对子公司或分公司采取控股或者参股的形式，下属企业具有独立的法人资格，企业间的业务和产品结构基本互不相干，各自负责企业的运营和管理，具有相对独立的利润中心。
优点：实现了职能分工。
缺点：不能对子公司日常生产经营进行干预，一定程度上不利于控制。
H型结构常常包含U型结构，因集团下属子公司或分公司较多采用U型结构。
（三）M型结构又称为事业部制，是U型和H型两种结构发展、演变而来。事业部制一开始就是为多元化企业设计的，最早出现在20世纪20年代的美国通用汽车公司，是组织结构创新历史上的里程碑，是一种集权与分权相结合的“集中决策、分散经营”模式。在事业部制结构下，各产品或者业务单元独立面对市场，自我经营、自我驱动，能有效改善部门的绩效观，实现集团总部和事业部的职责定位。适用于强调整体效益的大型公司。
优点：高层管理者集中精力制定战略，有利于激励事业部。有效地将管理者的愿景和努力与企业的经营绩效和成果直接联系、降低管理者安于现状、怯于创新的弊端、有效发挥目标管理的功效。
缺点：容易产生事业部本位主义，可能造成职能重叠，分权的程度难以把握。资源配置相对分散，不利于资源的高效利用，对企业管理人才及其管理能力的要求相对较高。
二、组织结构与员工关系
从组织结构和员工管理的角度来说，传统自上而下、层级分明、决策效率低下的组织形态已经越来越难满足企业应对外部环境的需求。因此，在技术革命和需求变化的驱动下，基于员工管理下的比较灵活、极具适应性和创新性的新型组织是企业应考虑的问题。
员工发展对组织结构变革的影响不容小觑，人才是第一生产力，员工发展是组织赋能的钥匙。所以，应不断创造条件提高员工行为的效能，更好地激活员工个体价值和赋能组织的价值，继而为企业的组织变革、战略落地、绩效优化提供有效支持。
企业组织结构中关于员工任用、资源分配以及任务安排等会在很大程度上影响员工的满意度。企业组织结构必须要充分满足员工的发展需求，这不仅关乎于企业内部人员的稳定，也会对企业的战略实现产生影响。因此，员工个人需求的满足、职业发展规划及自身成长是驱动组织结构创新的另一关键要素。
随着互联网经济的兴起，90后步入职场，以前的“控制型”管理模式越来越不适应时代和90后的行为特点，而传统的“物质激励型”管理模式也有一定争议。员工层面的授权赋能强调企业发展过程中员工应拥有更多参与企业日常管理与运营活动的主动权。
当代员工工作的首要目的是为了实现自我价值，获得职业成就感。这就需要企业从组织结构上抓起，建立长效机制，将员工的自我实现与企业的自我发展相结合。企业和员工应该建立一种开放、包容、共生的组织环境和体系，特别是开放式的交流环境，可以增加员工与企业的粘性，最终以员工自驱力来实现组织整体目标。
三、基于员工关系下的组织变革方向
随着组织日趋庞大，基于职能制的企业组织结构形式容易产生僵化和官僚化问题。面临技术创新换代、用户需求增多、员工自身发展需求的不断变化，企业越发注重开放、包容、共生的生存发展观，组织变革呈现无界化、平台化、自组织化的趋势。
1、从命令式转为合作式
员工完全可以独立创造价值，其个体特征是组织为客户创造价值的关键点，员工作为实现其整体目标的合作伙伴，而非企业组织的附属。因此，现代企业的员工关系管理的核心应该从命令式转为合作式，以此来凝聚员工，激发其创造力。所以，从企业组织结构上打通层级关系，给员工一定的空间和权利。
2、转换组织角色
传统组织结构下，员工为组织服务、组织为客户服务，组织是员工与客户关系的桥梁，组织对员工和客户是分离管理。新时代下，我们应该转换组织角色，组织应该运用平台化模式，这种模式是基于无限接近客户需求的平台化组织结构，组织的角色就是为员工服务，而员工个人只需要为客户服务，员工对客户呈现出的形象和提供的服务就全权代表公司。但这种模式下，需要兼顾员工与客户的关系。
3、以激发员工自驱力为导向
马斯洛提出的人具有自我实现的需求，到自我实现人假设的提出，以及现代企业管理中所说的员工自我管理等，这些都说明了员工的自驱力并不只是来自于薪酬、奖金或福利等物质因素，还有自我价值的实现。现在的员工在企业忠诚度上不是很高，更多的是安于现状，90后的员工更是如此，拈轻怕重，没难度的工作不喜欢，有太多难度的不愿做。因此，一个好的企业组织结构应该能够激发员工自身的驱动力，最终实现从“管”到“驱”的方式转变以及员工的自我管理。
总之，在竞争日趋激烈的经济环境中，一般情况下，企业需要考虑如何在这样的环境下站稳脚的同时，又有长远稳定的战略规划，并且一步一个脚印去完成未来规划。而作为员工，需要有自我价值实现的机会和能够成长的空间。因此，只有适当的对企业组织结构进行变革和调整，才能确保客户、员工、企业三者需求得到满足。
参考文献：
[1]张大鹏，孙新波，刘鹏程，张平.（2017）.整合型领导力对组织创新绩效的影响研究.管理学报，14（03），389-399.
[2]章凯，李朋波，罗文豪，张庆红，曹仰锋.（2014）.组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究.管理世界，（04），124-145.
[3]张凯丽，唐宁玉，尹奎.（2018）.离职倾向与行为表现的关系：自我效能感和主动性人格的调节作用.管理科学，31（06），117-127.
[4]张勉.（2017）.重新分配权力：高赋能组织管理模式.清华管理评论，（11），54-65.
关键词：组织结构 ;员工关系; 变革方向
一、引言
企业根据自身特点对组织形式进行调整目的就是为了适应和便于企业的良性运行。改革开放四十年以来我国经济发生了翻天覆地的变化。大多数企业借鉴和运用西方的管理思想，并结合我国实际、企业现状进行匹配和变革，最终形成适合自己的企业管理模式。
新时代在“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念的指引下，企业越来越重视高质量发展，不断创新，勇于变革，实现共享，达到共赢，是企业的共同价值观。
本文从普遍存在的企业组织形式开始进行简要分析，通过比较各个形式的优缺点分析得出每种企业组织形式适合于那种企业，从而进一步研究分析组织与员工的关系，最终得出基于员工关系下的企业变革方向。
二、常见企业组织结构分析
直线职能制、事业部制、模拟法人制是大型复杂企业常用的三种组织结构形式。美国学者威廉姆森在《市场与层级组织》一书中把公司内部的组织结构型态分为U型、H型和M型三种基本类型。
（一）U型結构一般称为直线职能制组织，是直线制与职能制相结合的组织结构。具有职能制组织结构的特点，即以专业化的方式，高效率地规模化生产，在业务较为单一的企业中得到了广泛的应用集权度较高。
优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点。
缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾。从一开始就是为组织单一业务、按照工作阶段和流程（专业）来组织生产的企业设计的。
职能制下，部门的专业化分工较细，能力相对单一，在价值衡量方面，为了强调自身的重要性，常表现出“狭隘”、“自利”的价值观，不利于企业整体绩效的提升。
（二）H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。是一种集团对子公司或分公司采取控股或者参股的形式，下属企业具有独立的法人资格，企业间的业务和产品结构基本互不相干，各自负责企业的运营和管理，具有相对独立的利润中心。
优点：实现了职能分工。
缺点：不能对子公司日常生产经营进行干预，一定程度上不利于控制。
H型结构常常包含U型结构，因集团下属子公司或分公司较多采用U型结构。
（三）M型结构又称为事业部制，是U型和H型两种结构发展、演变而来。事业部制一开始就是为多元化企业设计的，最早出现在20世纪20年代的美国通用汽车公司，是组织结构创新历史上的里程碑，是一种集权与分权相结合的“集中决策、分散经营”模式。在事业部制结构下，各产品或者业务单元独立面对市场，自我经营、自我驱动，能有效改善部门的绩效观，实现集团总部和事业部的职责定位。适用于强调整体效益的大型公司。
优点：高层管理者集中精力制定战略，有利于激励事业部。有效地将管理者的愿景和努力与企业的经营绩效和成果直接联系、降低管理者安于现状、怯于创新的弊端、有效发挥目标管理的功效。
缺点：容易产生事业部本位主义，可能造成职能重叠，分权的程度难以把握。资源配置相对分散，不利于资源的高效利用，对企业管理人才及其管理能力的要求相对较高。
二、组织结构与员工关系
从组织结构和员工管理的角度来说，传统自上而下、层级分明、决策效率低下的组织形态已经越来越难满足企业应对外部环境的需求。因此，在技术革命和需求变化的驱动下，基于员工管理下的比较灵活、极具适应性和创新性的新型组织是企业应考虑的问题。
员工发展对组织结构变革的影响不容小觑，人才是第一生产力，员工发展是组织赋能的钥匙。所以，应不断创造条件提高员工行为的效能，更好地激活员工个体价值和赋能组织的价值，继而为企业的组织变革、战略落地、绩效优化提供有效支持。
企业组织结构中关于员工任用、资源分配以及任务安排等会在很大程度上影响员工的满意度。企业组织结构必须要充分满足员工的发展需求，这不仅关乎于企业内部人员的稳定，也会对企业的战略实现产生影响。因此，员工个人需求的满足、职业发展规划及自身成长是驱动组织结构创新的另一关键要素。
随着互联网经济的兴起，90后步入职场，以前的“控制型”管理模式越来越不适应时代和90后的行为特点，而传统的“物质激励型”管理模式也有一定争议。员工层面的授权赋能强调企业发展过程中员工应拥有更多参与企业日常管理与运营活动的主动权。
当代员工工作的首要目的是为了实现自我价值，获得职业成就感。这就需要企业从组织结构上抓起，建立长效机制，将员工的自我实现与企业的自我发展相结合。企业和员工应该建立一种开放、包容、共生的组织环境和体系，特别是开放式的交流环境，可以增加员工与企业的粘性，最终以员工自驱力来实现组织整体目标。
三、基于员工关系下的组织变革方向
随着组织日趋庞大，基于职能制的企业组织结构形式容易产生僵化和官僚化问题。面临技术创新换代、用户需求增多、员工自身发展需求的不断变化，企业越发注重开放、包容、共生的生存发展观，组织变革呈现无界化、平台化、自组织化的趋势。
1、从命令式转为合作式
员工完全可以独立创造价值，其个体特征是组织为客户创造价值的关键点，员工作为实现其整体目标的合作伙伴，而非企业组织的附属。因此，现代企业的员工关系管理的核心应该从命令式转为合作式，以此来凝聚员工，激发其创造力。所以，从企业组织结构上打通层级关系，给员工一定的空间和权利。
2、转换组织角色
传统组织结构下，员工为组织服务、组织为客户服务，组织是员工与客户关系的桥梁，组织对员工和客户是分离管理。新时代下，我们应该转换组织角色，组织应该运用平台化模式，这种模式是基于无限接近客户需求的平台化组织结构，组织的角色就是为员工服务，而员工个人只需要为客户服务，员工对客户呈现出的形象和提供的服务就全权代表公司。但这种模式下，需要兼顾员工与客户的关系。
3、以激发员工自驱力为导向
马斯洛提出的人具有自我实现的需求，到自我实现人假设的提出，以及现代企业管理中所说的员工自我管理等，这些都说明了员工的自驱力并不只是来自于薪酬、奖金或福利等物质因素，还有自我价值的实现。现在的员工在企业忠诚度上不是很高，更多的是安于现状，90后的员工更是如此，拈轻怕重，没难度的工作不喜欢，有太多难度的不愿做。因此，一个好的企业组织结构应该能够激发员工自身的驱动力，最终实现从“管”到“驱”的方式转变以及员工的自我管理。
总之，在竞争日趋激烈的经济环境中，一般情况下，企业需要考虑如何在这样的环境下站稳脚的同时，又有长远稳定的战略规划，并且一步一个脚印去完成未来规划。而作为员工，需要有自我价值实现的机会和能够成长的空间。因此，只有适当的对企业组织结构进行变革和调整，才能确保客户、员工、企业三者需求得到满足。
参考文献：
[1]张大鹏，孙新波，刘鹏程，张平.（2017）.整合型领导力对组织创新绩效的影响研究.管理学报，14（03），389-399.
[2]章凯，李朋波，罗文豪，张庆红，曹仰锋.（2014）.组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究.管理世界，（04），124-145.
[3]张凯丽，唐宁玉，尹奎.（2018）.离职倾向与行为表现的关系：自我效能感和主动性人格的调节作用.管理科学，31（06），117-127.
[4]张勉.（2017）.重新分配权力：高赋能组织管理模式.清华管理评论，（11），54-65.