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辛辛苦苦推行下去的绩效管理体系，非但没有获得员工和领导的好评，还变本加厉的成了众矢之的，原因何在？
每个工作日，当清晨的第一缕阳光透过云层慢慢升起，原本有些清冷的街道也开始变得热闹的时候，你会看到，在S市这条平日里不太繁华的大街上一些或步行或骑车，或是刚从公共汽车上下来的人们格外成一体，因为他们都身着淡蓝色的统一的工作装，三三两两的向公司走去。是的，曙光公司就坐落在S市这条不太繁华的大街上。曙光公司是一家拥有几十年历史的国有制造类老企业了，而我们所要关注的并不是它那漫长的历史，因为纵使有再辉煌的过去，也只代表曾经。现在的曙光公司作为A集团企业下属的一家子公司，如同A 集团其他众多的子公司一样，他们在集团统一的领导和规划下，正以其独有的，甚至有点类似军事化管理的形象昭示着自己的企业文化。
多年来，作为一家集团公司供应链下游的子公司，曙光公司其主要的经营模式就是按照集团的统一部署和规划，按照集团下达的生产任务进行计划生产。在满足集团整体的战略需求基础上，曙光公司也会依据自身的优势，参与外部的市场竞争，获得一些额外的订单，进行设计和再生产并获取更多的利润。当然，对于曙光来说，顺利完成集团部署的生产任务则是重中之重，所以，无论是在生产进度还是在质量以及安全上，都是曙光公司在进行生产过程中的主抓环节。
2003年，为了更好地完善集团化管理，贯彻整个集团的战略部署和文化，A企业决定在全集团下开展绩效体系建设。10月份，A集团对各个下属子公司下发了经过缜密设计的绩效考评体系说明书，在这个说明书里面，A集团针对各个不同的子公司按照业务类别等不同，对其考评的体系以及具体的指标内容和获取方式进行了比较详细的说明，并希望依据此标准，在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动。
集团的绩效体系下达了，那又该如何将这个指标体系更好地贯彻执行下去，以保证曙光公司总体目标的顺利达成呢？曙光公司管理层经过讨论并达成共识，在全公司范围内推行目标绩效管理，在保证集团下达的生产任务顺利完成的前提下，兼顾其他绩效指标体系的建设，由此全面提升企业管理。
目标绩效管理方案的具体落地和执行的重任自然也就落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员小赵。接过任务的小赵一点都不敢怠慢，他足足花费了两个星期的时间去研究总部下达的任务和精神，并在刘部长的帮助下，与相应的部门进行沟通。
两个多月过去了，小赵拿出了一套认为行之有效的企业目标绩效管理体系，在这个体系中，一共分为两大组成部分。一是根据集团下达的绩效考评体系以及针对与各个职能部门和车间的讨论形成的各职能部门和车间的年度目标绩效任务书。在这个任务书中，小赵将一些集团下达的关键指标进行了责任落实，比如全员劳动生产率指标由人力资源部门控制，全年工业总产值指标由企业管理部控制等。其他一些诸如财务等方面的指标则由财务部门结合各个职能部门的历史统计粗略设定。这样，一份部门绩效管理任务书则主要由一级指标对应下的各二级指标以及需要达到的具体数值或者具体要求组成。体系的另一部分则是对日常管理的一些制度规定以及对应的奖罚体系进行说明。
同时，伴随着企业目标绩效管理体系的，还有以质量部门为主导的《质量目标绩效考评体系》以及以生产部为主导的《安全生产目标绩效考评体系》。因为这两个考评体系是属于专项考评，且是在企业全面推行目标绩效管理体系之前就存在的，所以就一直沿用了下来。2003年底，这个以全面提升企业目标绩效，在全公司范围推行的全面目标绩效管理体系完成并于2004年正式开始实施。
本以为目标绩效管理体系的推行可以更好地帮助各个部门各司其职，顺利达成目标，可让小赵没想到的是，一年多过去了，自己辛辛苦苦推行下去的目标绩效管理体系，非但没有获得员工和领导的好评，还变本加厉的成了众矢之的。尤其是最近的几个月，来自员工、尤其是车间工人的抱怨和投诉以及言辞激烈的意见，让小赵不寒而栗。而各个职能部门之间存在着的推诿扯皮现象也是有增无减。比如财务部的小夏说，她每个月都要不停地催促库管员小舟上报库存数据，可小舟却迟迟不提交……如此使得很多原本属于自身责任范围内的工作成了接口责任人必须靠关系、靠人情才能把工作完成的情况愈演愈烈。问题到底出在哪里，又该如何解决呢？
“考核就是罚钱”。在曙光公司，员工尤其是车间的工人们对考评的认识直接归纳成了这样的一句话。上班迟到罚钱，违规操作罚钱，忘记带胸牌罚钱……很多员工因为上班迟到了几分钟而直接选择回家，因为他们说如果是迟到了，还不如直接请假半天。因为扣除的钱是一样的，可性质却完全不同，因为他们不想因此影响了整个班组的成绩。又比如，因为产品性质的原因，生产部要求工人们进入车间不可带有金属材质的东西，可后勤行政部门发放的劳动鞋确是带金属的，工人们穿也不是，不穿也不是。车间工人们夹在各职能部门间的各种所谓的要求中左右为难，干得好了没有额外的奖励，干得不好却要被考评惩罚。在他们看来，各个职能部门的考评任务正越来越多地施加给他们沉重的枷锁，他们成了考评的牺牲品。
车间工人有意见不说，其实，有些职能部门也有不同的看法。这不，一位去年新上任的部门主管，在部门年度考评中得了个倒数第二，关于此，他颇为不服气。“我们是一个新成立的部门，做得很多工作都是探索性的，风险也比较大。而其他很多部门的工作都是相对按部就班一些，能够完成目标都是在掌握之中的。可我们很希望能够更有挑战一些，所以目标设定的都比较高，这样要把我们跟其他部门放在一起进行排名，我们不是明显要吃亏吗！”小赵对这位主管的话也确实还是很认同的，虽然各个职能部门的目标都协调设定了，可是真正在考核的时候，的确是很难确定出个好坏来。因为这些指标的数值很多都是部门主管自己上报的，从利益的角度考虑，肯定都会有意的压低完成的难度，也缺乏递进性等。他在统计考评的时候也很难有明确的考评依据做指导。
这段时间，小赵感到压力特别得大，自己一年多来的辛苦，最后换来如此的埋怨，着实是有些委屈。可究竟该如何在现在的基础上进行改进，面对这些错综复杂的一个个表象问题，到底该如何从本质上进行分析改进并消除员工们的不满情绪，让绩效考评一如既往地顺利地开展下去？小赵急于找到这个答案。
每个工作日，当清晨的第一缕阳光透过云层慢慢升起，原本有些清冷的街道也开始变得热闹的时候，你会看到，在S市这条平日里不太繁华的大街上一些或步行或骑车，或是刚从公共汽车上下来的人们格外成一体，因为他们都身着淡蓝色的统一的工作装，三三两两的向公司走去。是的，曙光公司就坐落在S市这条不太繁华的大街上。曙光公司是一家拥有几十年历史的国有制造类老企业了，而我们所要关注的并不是它那漫长的历史，因为纵使有再辉煌的过去，也只代表曾经。现在的曙光公司作为A集团企业下属的一家子公司，如同A 集团其他众多的子公司一样，他们在集团统一的领导和规划下，正以其独有的，甚至有点类似军事化管理的形象昭示着自己的企业文化。
多年来，作为一家集团公司供应链下游的子公司，曙光公司其主要的经营模式就是按照集团的统一部署和规划，按照集团下达的生产任务进行计划生产。在满足集团整体的战略需求基础上，曙光公司也会依据自身的优势，参与外部的市场竞争，获得一些额外的订单，进行设计和再生产并获取更多的利润。当然，对于曙光来说，顺利完成集团部署的生产任务则是重中之重，所以，无论是在生产进度还是在质量以及安全上，都是曙光公司在进行生产过程中的主抓环节。
2003年，为了更好地完善集团化管理，贯彻整个集团的战略部署和文化，A企业决定在全集团下开展绩效体系建设。10月份，A集团对各个下属子公司下发了经过缜密设计的绩效考评体系说明书，在这个说明书里面，A集团针对各个不同的子公司按照业务类别等不同，对其考评的体系以及具体的指标内容和获取方式进行了比较详细的说明，并希望依据此标准，在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动。
集团的绩效体系下达了，那又该如何将这个指标体系更好地贯彻执行下去，以保证曙光公司总体目标的顺利达成呢？曙光公司管理层经过讨论并达成共识，在全公司范围内推行目标绩效管理，在保证集团下达的生产任务顺利完成的前提下，兼顾其他绩效指标体系的建设，由此全面提升企业管理。
目标绩效管理方案的具体落地和执行的重任自然也就落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员小赵。接过任务的小赵一点都不敢怠慢，他足足花费了两个星期的时间去研究总部下达的任务和精神，并在刘部长的帮助下，与相应的部门进行沟通。
两个多月过去了，小赵拿出了一套认为行之有效的企业目标绩效管理体系，在这个体系中，一共分为两大组成部分。一是根据集团下达的绩效考评体系以及针对与各个职能部门和车间的讨论形成的各职能部门和车间的年度目标绩效任务书。在这个任务书中，小赵将一些集团下达的关键指标进行了责任落实，比如全员劳动生产率指标由人力资源部门控制，全年工业总产值指标由企业管理部控制等。其他一些诸如财务等方面的指标则由财务部门结合各个职能部门的历史统计粗略设定。这样，一份部门绩效管理任务书则主要由一级指标对应下的各二级指标以及需要达到的具体数值或者具体要求组成。体系的另一部分则是对日常管理的一些制度规定以及对应的奖罚体系进行说明。
同时，伴随着企业目标绩效管理体系的，还有以质量部门为主导的《质量目标绩效考评体系》以及以生产部为主导的《安全生产目标绩效考评体系》。因为这两个考评体系是属于专项考评，且是在企业全面推行目标绩效管理体系之前就存在的，所以就一直沿用了下来。2003年底，这个以全面提升企业目标绩效，在全公司范围推行的全面目标绩效管理体系完成并于2004年正式开始实施。
本以为目标绩效管理体系的推行可以更好地帮助各个部门各司其职，顺利达成目标，可让小赵没想到的是，一年多过去了，自己辛辛苦苦推行下去的目标绩效管理体系，非但没有获得员工和领导的好评，还变本加厉的成了众矢之的。尤其是最近的几个月，来自员工、尤其是车间工人的抱怨和投诉以及言辞激烈的意见，让小赵不寒而栗。而各个职能部门之间存在着的推诿扯皮现象也是有增无减。比如财务部的小夏说，她每个月都要不停地催促库管员小舟上报库存数据，可小舟却迟迟不提交……如此使得很多原本属于自身责任范围内的工作成了接口责任人必须靠关系、靠人情才能把工作完成的情况愈演愈烈。问题到底出在哪里，又该如何解决呢？
“考核就是罚钱”。在曙光公司，员工尤其是车间的工人们对考评的认识直接归纳成了这样的一句话。上班迟到罚钱，违规操作罚钱，忘记带胸牌罚钱……很多员工因为上班迟到了几分钟而直接选择回家，因为他们说如果是迟到了，还不如直接请假半天。因为扣除的钱是一样的，可性质却完全不同，因为他们不想因此影响了整个班组的成绩。又比如，因为产品性质的原因，生产部要求工人们进入车间不可带有金属材质的东西，可后勤行政部门发放的劳动鞋确是带金属的，工人们穿也不是，不穿也不是。车间工人们夹在各职能部门间的各种所谓的要求中左右为难，干得好了没有额外的奖励，干得不好却要被考评惩罚。在他们看来，各个职能部门的考评任务正越来越多地施加给他们沉重的枷锁，他们成了考评的牺牲品。
车间工人有意见不说，其实，有些职能部门也有不同的看法。这不，一位去年新上任的部门主管，在部门年度考评中得了个倒数第二，关于此，他颇为不服气。“我们是一个新成立的部门，做得很多工作都是探索性的，风险也比较大。而其他很多部门的工作都是相对按部就班一些，能够完成目标都是在掌握之中的。可我们很希望能够更有挑战一些，所以目标设定的都比较高，这样要把我们跟其他部门放在一起进行排名，我们不是明显要吃亏吗！”小赵对这位主管的话也确实还是很认同的，虽然各个职能部门的目标都协调设定了，可是真正在考核的时候，的确是很难确定出个好坏来。因为这些指标的数值很多都是部门主管自己上报的，从利益的角度考虑，肯定都会有意的压低完成的难度，也缺乏递进性等。他在统计考评的时候也很难有明确的考评依据做指导。
这段时间，小赵感到压力特别得大，自己一年多来的辛苦，最后换来如此的埋怨，着实是有些委屈。可究竟该如何在现在的基础上进行改进，面对这些错综复杂的一个个表象问题，到底该如何从本质上进行分析改进并消除员工们的不满情绪，让绩效考评一如既往地顺利地开展下去？小赵急于找到这个答案。