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摘 要 随着市场经济的高速发展，企业的组织形式日趋集团化。企业成败的关键在管理，管理的核心在财务，财务管理对集团公司的作用尤为重要。集团公司如何实施对于公司的财务管理和财务控制，是一个值得探讨的重要问题。就集团公司对子公司财务管理系统的构建作一探讨。
关键词 集团公司；财务管理系统
中图分类号 F27 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)122-0177-01
近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。
集团公司财务管理系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠编为手段而形成的若干要素的有机结合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算管理和信息管理等构建的有机整体。
1 制度管理
一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。法人治理结构的关键是董事会、董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司与财务有关的一切重大决策和指挥。如批准资金筹措方案、对外投资、对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定年度利润分配方案等。从而保障母公司财务管理目标的实现。
2 授权管理
授权管理是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为经予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权管理应做到以下几点：
1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。
2）企业的所有业务不经授权不能执行。
3）财务业务一经授权必须予以执行。
通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。
3 资金管理
对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流的日常监控；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调查剂余缺，还可利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。
4 人员管理
提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的权益。
5 目标管理
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产运营效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。
此外，为使公司整体效益最优化，还应通过合理的税务务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。
6 信息管理
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：
1）财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
2）内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
3）财务网络电算化 为提高集团公司财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。
有效的集团公司财务管理工作模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和效能发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。
参考文献
[1]陈刚,王燕.企业集团财务管理模式及其选择.世界商业周刊,2004.
[2]张延波.企业集团财务战略与财务政策.经济管理出版社,2003.
[3]张海峰.透析集团财务管理.中国制造业信息化,2004,5.
[4]张延波.企业集团财务管理.浙江人民出版社,2002.
关键词 集团公司；财务管理系统
中图分类号 F27 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)122-0177-01
近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。
集团公司财务管理系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠编为手段而形成的若干要素的有机结合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算管理和信息管理等构建的有机整体。
1 制度管理
一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。法人治理结构的关键是董事会、董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司与财务有关的一切重大决策和指挥。如批准资金筹措方案、对外投资、对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定年度利润分配方案等。从而保障母公司财务管理目标的实现。
2 授权管理
授权管理是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为经予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权管理应做到以下几点：
1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。
2）企业的所有业务不经授权不能执行。
3）财务业务一经授权必须予以执行。
通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。
3 资金管理
对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流的日常监控；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调查剂余缺，还可利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。
4 人员管理
提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的权益。
5 目标管理
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产运营效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。
此外，为使公司整体效益最优化，还应通过合理的税务务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。
6 信息管理
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：
1）财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
2）内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
3）财务网络电算化 为提高集团公司财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。
有效的集团公司财务管理工作模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和效能发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。
参考文献
[1]陈刚,王燕.企业集团财务管理模式及其选择.世界商业周刊,2004.
[2]张延波.企业集团财务战略与财务政策.经济管理出版社,2003.
[3]张海峰.透析集团财务管理.中国制造业信息化,2004,5.
[4]张延波.企业集团财务管理.浙江人民出版社,2002.