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目前宋小菜获得阿里十八罗汉之一吴咏铭的3000万元天使投资，今年3月获得IDG领投的1.04亿人民币的A轮融资。一个月后又获得银泰投资、经纬中国、IDG中国A 轮8515万人民币。
菜贩小潘打开手机中的“宋小菜”APP，将14箱56斤装的山东土豆和5筐43斤装的云南西红柿加入菜篮子，随后下单支付完成交易。第二天凌晨四、五点，他所购买的蔬菜已经运送至上海浦众农贸市场附近的社区仓库，往返提货不到半小时。
农业的互联网化已经惠及这些最底层的小菜贩。在此之前，小潘需要在傍晚休市后，跑去30公里外嘉定区的江桥批发市场去进货，选货、购货常常要耗费五六个小时。起早贪黑、日夜颠倒对于以小潘为代表的小商户经营者而言是家常便饭。
通过互联网手段整合食材供应链，减少分销渠道，通过订单累积，形成规模优势倒逼供应链获取议价权。在上万亿的食材采购市场，一大批关注食材供应链的电商平台涌现。
易观智库发布的《2016年中国生鲜电商市场年度盘点》显示，生鲜电商市场规模从2010年的4亿快速增至2015年的540亿。面临万亿级刚性市场需求，除了阿里、京东之外，以饿了么、美团为代表的外卖团购平台，凭借其所沉淀的餐厅资源，也开始介入食材供应链领域的竞争。
创办于2014年12月的宋小菜也是其中的一员，致力于为大中城市的中小零售商提供生鲜蔬菜采货、配送和售后服务。与传统电商平台以产地为源头切入供应链不同，宋小菜从挖掘订单入局，采取反向供应链模式，聚合订单后再去链接上游生产的农民，以销促产。
“中国从来不缺好的农产品，更不缺把好东西种出来的好农民，最大的痛点是好东西卖不出去，订单才是解决痛点的根本。”宋小菜创始人兼CEO余玲兵向第一财经记者表示。
余玲兵曾是淘宝特色特产导购平台“特色中国”的创始人，他创建了淘宝农业电商，对农业市场和电商交易再熟悉不过。在余玲兵看来，整个行业发展这么多年，如此多的进入者，而渗透率只有3%，充分说明大量有价值的工作还是在线下，并非互联网的“轻”可以简单替代。
互联网出身的他需要跳出互联网框架，深入97%的线下市场：传统批发市场、农贸市场、传统生鲜市场等，将他们的价值梳理出来，再与互联网的“轻”相结合，用更优化的手段进一步放大其本身的价值。
“苦逼的替换没有任何意义，先重后轻，重是过程，轻是目的。”余玲兵直言，他希望将宋小菜定位为链接者，链接线上3%和线下97%的市场。
在中国做农产品生鲜绕不开两个问题和三个核心要素，上游供应链问题和下游最后一公里配送问题，三个核心要素即货、仓、人。“货”是确保产品能源源不断供应的问题；“仓”是确保配送过程中冷链物流的品质保障，解决运达效率的问题；“人”是解决用什么方式、性价比、什么场景去到达用户的问题，是预售和服务的部分。
作为非标商品，如何挖掘不同蔬菜零售商个性化需求并进行聚合，将需求反映到生产端，这是反向供应链成立的起点和根本，也是打通农业供应链较重的一个环节。
宋小菜采取的是摸底调研的方式。例如在上海有600个在编农贸市场，一个市场一个市场的进入，了解每个市场的上游供应商是谁，下游大户、散户是谁，每天进货多少，什么品类等级，对价格的敏感程度，多长时间能够消耗完，需要什么样的包装等种种细节。
需求调研完之后开始做预售，用小商户听得懂的语言，还原成APP上的产品，通过下单反馈，来做进一步的判断。“预售是为了集单，把下游需求变成一个上游听得懂的，有明确指向性的订单，不同季节的品类不断迭代，越迭代越靠近用户需求。”余玲兵介绍道。
例如土豆按规格分为好几个等级，1两以下的土豆仔，价格稍高；1-3两的小土豆，价格便宜；3两以上的普通土豆，价格适中；4两以上的精品土豆，价格最高。各个市场对土豆的需求不一样，餐饮市场偏好小土豆，一般市场偏好普通土豆，精品市场偏好精品土豆。
以前不尊重农产品非标特性，按统货卖，大的小的都混在一起，各个市场把不需要的土豆看作“烂品”、“差货”，但其实土豆质量没有问题，只是与需求不匹配，造成大量浪费。
而宋小菜掌握大量订单需求。基于明确的订单需求，生产端清楚地知道各地用户对于商品的偏好，在尊重蔬菜非标特性的前提下，把不同大小、规格的土豆分类定装，分别销给对应零售商，使得不同大小、规格的蔬菜在不同城市都能卖好价钱，适销对路，解决“卖对人”的问题，增加卖货效益。
“生鲜电商是表面框架，核心在于供应链管理系统。”磐石资本执行合伙人白戈曾向记者表示。在国内还没有一个完整的生鲜物流配送体系的情况下，大多数生鲜产品靠自然物流配送，而冷链高昂的建设成本成为生鲜电商最头疼的问题。
在冷链物流方面，宋小菜也曾尝试自建物流仓储。起初宋小菜在武汉分公司的物流仓储运作模式是在市中心租了1300平米的城市仓和十几辆配送车，共配置90人，负责入库、分拣、车辆调度、押车、配送等环节。
这些员工多是50岁上下的蓝领，平时习惯讲方言难以沟通，学历不高也不能理解标准化作业。要想在管理上提高效率难上加难，人力成本也降不下去。虽然当时的业务有10倍、20倍的增长，但余玲兵意识到这种劳动密集型的团队已经与“轻”的目的背道而驰，便迅速叫停并切换至分包运营的模式，把物流分包给专业干线物流、城际物流合作，将团队从90人减少至3人，负责监管工作。
在仓储方面，宋小菜不想做城市中心大仓，而是以自营的方式，依托城市布局和农贸市场，搭建以3公里为半径的蜂巢社区冷链。在余玲兵看来，生鲜这个行业对时效的要求非常高，而且是偶发的，需要迅速匹配，及时反馈，郊区建仓会经常面临交通问题带来的损耗。相对低廉的建仓成本，为生鲜农产品O2O最后1km、最后500m的解决方案提供了想象空间。
节约中间环节和成本，这是大多互联网公司瞄准农业市场的目标，但核心问题在于如何打破现有的固化交易模式。这也是宋小菜不做餐馆市场的原因之一，餐馆需求太多，无法形成海量单品，且大中型餐馆固定的采购系统难以撼动，这是个短时间内不可触碰的人脉关系网，周边的关系“小鬼”牵一发而动全身，而微小型餐馆黏性不强，忠诚度差。
“我身上有两个开关，一个红灯一个绿灯。当我们长得越来越像传统商超时，我就亮起红灯，他们做了那么多年没做成，我们如果用同样的方法，不可能实现突破。”余玲兵表示。
从左到右依次为：宋小菜CTO严德红，原淘宝网产品技术及开放平台founder；余玲兵；采购总监隋永立，原麦当劳产品和蔬菜生产链founder；市场运营总监张琦，原钉钉创始成员
未来余玲兵想把宋小菜打造出分包共享的模式，将上游农民、合作社、农民经济人、生产基地、蔬菜公司、经营大户、专业买手变为自己的生产合伙人，通过规模化订单和标准化定装，来满足和消化销端的用户需求。
目前宋小菜获得阿里十八罗汉之一吴咏铭的3000万元天使投资，今年3月获得IDG领投的1.04亿人民币的A轮融资。一个月后又获得银泰投资、经纬中国、IDG中国A 轮8515万人民币。
“投资主要是三件事情：赛道、模式、团队，农业电商的赛道已经摆在那里，接下来就是要模式对、团队强。”IDG资本副总裁张海涛告诉第一财经记者。在先后花费一年多时间，看过17个项目，访问了110多名传统农业从业人员后，张海涛认为宋小菜正是他期望的模式。
在一亩田数据造假疑云、美味七七因资金链断裂倒闭状况下，被惯性唱衰的生鲜电商平台如何盈利成为最现实的问题。余玲兵直言作为一家生鲜蔬菜批发的平台型公司，未来的盈利模式一定不只是交易，但当下最基础、最根本的还是交易。“未来方向就是要把规模、成本、效率这三件事情做到极致做到盈利。”
在张海涛看来，要做好农产品B2B电商平台，既要有对上游供应链的拓展和管控能力，同时也要有对下游客户的获取和服务能力，需要扎实的执行力，将生态结构搭建好，这是一门是很重度运营的生意和事业，也是宋小菜的机会和挑战所在。
菜贩小潘打开手机中的“宋小菜”APP，将14箱56斤装的山东土豆和5筐43斤装的云南西红柿加入菜篮子，随后下单支付完成交易。第二天凌晨四、五点，他所购买的蔬菜已经运送至上海浦众农贸市场附近的社区仓库，往返提货不到半小时。
农业的互联网化已经惠及这些最底层的小菜贩。在此之前，小潘需要在傍晚休市后，跑去30公里外嘉定区的江桥批发市场去进货，选货、购货常常要耗费五六个小时。起早贪黑、日夜颠倒对于以小潘为代表的小商户经营者而言是家常便饭。
通过互联网手段整合食材供应链，减少分销渠道，通过订单累积，形成规模优势倒逼供应链获取议价权。在上万亿的食材采购市场，一大批关注食材供应链的电商平台涌现。
易观智库发布的《2016年中国生鲜电商市场年度盘点》显示，生鲜电商市场规模从2010年的4亿快速增至2015年的540亿。面临万亿级刚性市场需求，除了阿里、京东之外，以饿了么、美团为代表的外卖团购平台，凭借其所沉淀的餐厅资源，也开始介入食材供应链领域的竞争。
创办于2014年12月的宋小菜也是其中的一员，致力于为大中城市的中小零售商提供生鲜蔬菜采货、配送和售后服务。与传统电商平台以产地为源头切入供应链不同，宋小菜从挖掘订单入局，采取反向供应链模式，聚合订单后再去链接上游生产的农民，以销促产。
“中国从来不缺好的农产品，更不缺把好东西种出来的好农民，最大的痛点是好东西卖不出去，订单才是解决痛点的根本。”宋小菜创始人兼CEO余玲兵向第一财经记者表示。
余玲兵曾是淘宝特色特产导购平台“特色中国”的创始人，他创建了淘宝农业电商，对农业市场和电商交易再熟悉不过。在余玲兵看来，整个行业发展这么多年，如此多的进入者，而渗透率只有3%，充分说明大量有价值的工作还是在线下，并非互联网的“轻”可以简单替代。
互联网出身的他需要跳出互联网框架，深入97%的线下市场：传统批发市场、农贸市场、传统生鲜市场等，将他们的价值梳理出来，再与互联网的“轻”相结合，用更优化的手段进一步放大其本身的价值。
“苦逼的替换没有任何意义，先重后轻，重是过程，轻是目的。”余玲兵直言，他希望将宋小菜定位为链接者，链接线上3%和线下97%的市场。
在中国做农产品生鲜绕不开两个问题和三个核心要素，上游供应链问题和下游最后一公里配送问题，三个核心要素即货、仓、人。“货”是确保产品能源源不断供应的问题；“仓”是确保配送过程中冷链物流的品质保障，解决运达效率的问题；“人”是解决用什么方式、性价比、什么场景去到达用户的问题，是预售和服务的部分。
作为非标商品，如何挖掘不同蔬菜零售商个性化需求并进行聚合，将需求反映到生产端，这是反向供应链成立的起点和根本，也是打通农业供应链较重的一个环节。
宋小菜采取的是摸底调研的方式。例如在上海有600个在编农贸市场，一个市场一个市场的进入，了解每个市场的上游供应商是谁，下游大户、散户是谁，每天进货多少，什么品类等级，对价格的敏感程度，多长时间能够消耗完，需要什么样的包装等种种细节。
需求调研完之后开始做预售，用小商户听得懂的语言，还原成APP上的产品，通过下单反馈，来做进一步的判断。“预售是为了集单，把下游需求变成一个上游听得懂的，有明确指向性的订单，不同季节的品类不断迭代，越迭代越靠近用户需求。”余玲兵介绍道。
例如土豆按规格分为好几个等级，1两以下的土豆仔，价格稍高；1-3两的小土豆，价格便宜；3两以上的普通土豆，价格适中；4两以上的精品土豆，价格最高。各个市场对土豆的需求不一样，餐饮市场偏好小土豆，一般市场偏好普通土豆，精品市场偏好精品土豆。
以前不尊重农产品非标特性，按统货卖，大的小的都混在一起，各个市场把不需要的土豆看作“烂品”、“差货”，但其实土豆质量没有问题，只是与需求不匹配，造成大量浪费。
而宋小菜掌握大量订单需求。基于明确的订单需求，生产端清楚地知道各地用户对于商品的偏好，在尊重蔬菜非标特性的前提下，把不同大小、规格的土豆分类定装，分别销给对应零售商，使得不同大小、规格的蔬菜在不同城市都能卖好价钱，适销对路，解决“卖对人”的问题，增加卖货效益。
“生鲜电商是表面框架，核心在于供应链管理系统。”磐石资本执行合伙人白戈曾向记者表示。在国内还没有一个完整的生鲜物流配送体系的情况下，大多数生鲜产品靠自然物流配送，而冷链高昂的建设成本成为生鲜电商最头疼的问题。
在冷链物流方面，宋小菜也曾尝试自建物流仓储。起初宋小菜在武汉分公司的物流仓储运作模式是在市中心租了1300平米的城市仓和十几辆配送车，共配置90人，负责入库、分拣、车辆调度、押车、配送等环节。
这些员工多是50岁上下的蓝领，平时习惯讲方言难以沟通，学历不高也不能理解标准化作业。要想在管理上提高效率难上加难，人力成本也降不下去。虽然当时的业务有10倍、20倍的增长，但余玲兵意识到这种劳动密集型的团队已经与“轻”的目的背道而驰，便迅速叫停并切换至分包运营的模式，把物流分包给专业干线物流、城际物流合作，将团队从90人减少至3人，负责监管工作。
在仓储方面，宋小菜不想做城市中心大仓，而是以自营的方式，依托城市布局和农贸市场，搭建以3公里为半径的蜂巢社区冷链。在余玲兵看来，生鲜这个行业对时效的要求非常高，而且是偶发的，需要迅速匹配，及时反馈，郊区建仓会经常面临交通问题带来的损耗。相对低廉的建仓成本，为生鲜农产品O2O最后1km、最后500m的解决方案提供了想象空间。
节约中间环节和成本，这是大多互联网公司瞄准农业市场的目标，但核心问题在于如何打破现有的固化交易模式。这也是宋小菜不做餐馆市场的原因之一，餐馆需求太多，无法形成海量单品，且大中型餐馆固定的采购系统难以撼动，这是个短时间内不可触碰的人脉关系网，周边的关系“小鬼”牵一发而动全身，而微小型餐馆黏性不强，忠诚度差。
“我身上有两个开关，一个红灯一个绿灯。当我们长得越来越像传统商超时，我就亮起红灯，他们做了那么多年没做成，我们如果用同样的方法，不可能实现突破。”余玲兵表示。
从左到右依次为：宋小菜CTO严德红，原淘宝网产品技术及开放平台founder；余玲兵；采购总监隋永立，原麦当劳产品和蔬菜生产链founder；市场运营总监张琦，原钉钉创始成员
未来余玲兵想把宋小菜打造出分包共享的模式，将上游农民、合作社、农民经济人、生产基地、蔬菜公司、经营大户、专业买手变为自己的生产合伙人，通过规模化订单和标准化定装，来满足和消化销端的用户需求。
目前宋小菜获得阿里十八罗汉之一吴咏铭的3000万元天使投资，今年3月获得IDG领投的1.04亿人民币的A轮融资。一个月后又获得银泰投资、经纬中国、IDG中国A 轮8515万人民币。
“投资主要是三件事情：赛道、模式、团队，农业电商的赛道已经摆在那里，接下来就是要模式对、团队强。”IDG资本副总裁张海涛告诉第一财经记者。在先后花费一年多时间，看过17个项目，访问了110多名传统农业从业人员后，张海涛认为宋小菜正是他期望的模式。
在一亩田数据造假疑云、美味七七因资金链断裂倒闭状况下，被惯性唱衰的生鲜电商平台如何盈利成为最现实的问题。余玲兵直言作为一家生鲜蔬菜批发的平台型公司，未来的盈利模式一定不只是交易，但当下最基础、最根本的还是交易。“未来方向就是要把规模、成本、效率这三件事情做到极致做到盈利。”
在张海涛看来，要做好农产品B2B电商平台，既要有对上游供应链的拓展和管控能力，同时也要有对下游客户的获取和服务能力，需要扎实的执行力，将生态结构搭建好，这是一门是很重度运营的生意和事业，也是宋小菜的机会和挑战所在。