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在试图通过收购成长为大公司的道路上，已经有为数不少的公司栽了跟头。 然而，EMC在并购路上却走得很顺利，并购者和被并购者皆大欢喜。这其中有什么秘密？对于EMC来说，并购是不是其快速增长的唯一依赖？
立足于自身研发的成长是主要的，通过并购来获得成长则是重要的辅助性战略。我们认为，不能通过收购来解决所有的问题。
Howard D.Elias
“2006年，我们会比2005年花更多的钱来进行并购。” EMC执行副总裁Howard D. Elias非常肯定地告诉本报记者。
在他看来，2006年将是EMC实现真正的、增值收购战略的一年。公司将每一个公司技术组合中的知识专利全部集成到产品和解决方案中，并计划大大丰富其产品和方案。在人事方面，来自被收购公司的经理被选派执行公司最新和最有战略意义的计划。
3月22日，在Elias到中国拜访客户的第三天，本报记者在北京对Elias进行了独家专访。他告诉记者，三年半，EMC并购了30多家公司，其中几乎没有失败案例。同时，他也认为，“立足于自身研发的成长是主要的，通过并购来获得成长则是重要的辅助性战略。我们认为，不能通过收购来解决所有的问题。”
一个个并购组成的职业生涯
Howard D. Elias的职业生涯与绝大多数人不同，非常有趣。他似乎总是身处在并购与被并购的漩涡中，前些年，他所在公司总是被别的公司收购，2003年10月加入EMC以来，他负责全球市场及企业拓展，参与了之后EMC的每一次并购。
塞翁失马，焉知非福？正是一次次被“卖”的经历，让Elias明白了怎样做好并购工作，为他在EMC的工作做好了充分准备。
2003年10月以来，EMC收购的公司有服务器虚拟化领域的软件领导者VMware公司、企业内容管理软件公司的领导者Documentum公司。
记者：您现在负责的工作中，很大一部分与并购有关。您的并购经验和能力来自哪里？
Elias：这个问题要从两方面来看。一方面，并购是开拓新业务的内容之一，涉及财务等方面的知识，这些我可以从商学院的课程或其他培训中学到。另一方面，也是最重要的是实际操作的方式方法，比如，如何选择合适的并购对象。在这方面，我有很多切身经验。当Tandy 公司将PC制造业务卖给AST Research时，我在Tandy 公司（工作）；当Digital公司被卖给康柏时，我在Digital（工作）；当康柏被卖给HP时，我在康柏（工作）。从这几次经历中，我积累了大量经验，获得了很大提高，知道了哪些并购是可以成功的，哪些并购是可以做得更好的。这为我后来在EMC的工作做好了准备。
记者：我想，可以用“并购”这个词来归纳您的职业经历？
Elias：哈哈，有时候，我也这样想。
记者：在EMC的一系列并购中，您起到了怎样的作用？
Elias：到EMC以后，我几乎参与了每一次并购。我的工作涉及很多方面，无论是从战略层面，整合计划的制定，还是帮助被收购公司的管理层融入EMC的文化中。我还参与EMC的企业战略制定，做一些小的投资，买一些小公司。决定收购以后，我会去谈价钱，谈整合计划。
屡战屡胜的秘密
当被问及“在过去的三年半时间里，EMC并购成功和失败的比例是多少？” Elias一字一顿地说：“绝、绝、绝大多数（Vast，vast，vast majority）是成功的。从2003年以来，我们收购的公司，在并入EMC以后获得有史以来最好的年度、季度成绩。”
对于老东家HP收购康柏的是非得失，Elias不想多作评论。同时，他也认为，两个规模相当的公司合并时，会遇到很多困难。EMC的收购策略则是选择收购那些小型或中型的公司，比如在2003年12月花约17亿美元收购的Documentum。“并不是说收购小公司就一定特别容易、简单，但是比两个规模相当的公司合并，挑战性一定小一些。”
EMC最近收购了很多公司，这些公司有一个共同点——业务上与EMC原有业务存在很大的互补性。每一个公司都扩展了 EMC 核心的、传统的存储业务，使EMC进入机会丰富的内容管理、资源管理、虚拟化等相关市场。在过去三年中，EMC 斥资40多亿美元收购新公司，仅2005年一年就花了近 7 亿美元。
与很多公司对待被收购公司的做法不同，EMC尽力保证被收购公司继续沿着被收购前的轨迹前进，实现高速增长。在2000年，VMware公司总裁黛安·格林希望公司能够上市，结果上市没有成功，却在2003年被EMC收购。当时，不仅EMC一家对她伸出了并购的橄榄枝。2005年10月接受记者采访时，她非常庆幸自己选择了被EMC收购，“作为EMC的独立子公司，我们的业务刚刚兴旺起来。我可以实实在在地专注VMware的发展，而不必为每季的收益而操心，我觉得这真的是一件相当奢美的事情。”“我们追求的是把这个技术推向市场，实现它全部的潜在价值。看到客户采用这种技术，合作伙伴公司以这个技术为中心进行合作，我们真的感到很兴奋，而且被收购之后，乐趣也增加了。如果我们失去了这次机会，就是做了一件错事，但我们没做错。”令她深感欣慰的是，“我们都还在这里。我想这很令人吃惊，我们创建了6年的公司，在被收购两年的时候，我们还都在这里。”
EMC从何时开始把并购上升到战略层面？Elias乐呵呵地说：“这个问题的答案是：我不知道！EMC一直在收购公司。我想，最早的一次大规模并购大概是1999年。”
记者：每收购一个公司，意味着EMC的大家族里又会增加一名成员，你如何找到适合这个家庭的成员？另外，并购后的整合是一个很重要的工作。ＥＭＣ怎样处理并购后的整合问题，怎样避免消化不良？
Elias：我们在选择并购对象的时候，首先要保证并购对象符合我们的战略需要。这次并购一定要对我们公司的业务、财务、服务客户的能力等方面有所改进。第二点，也是非常重要的一点，在做出并购决策前，我们要做调研，看这个公司的技术能力、人员、财务情况、法律情况、知识产权等所有的一切。另外，我们会事先考虑到管理、文化等问题。我们愿意选择那些文化跟我们非常相像的公司。如果只有好的产品和技术，没有很好的管理层和企业文化，EMC也不会收购它。第三，我们会把并购对象的管理层问题放到我们整个的并购策略中。在每个阶段，把他们融入进来，一起工作。
并购每一个公司的准备工作都是一样的。收购前，我们会做一些假设：如果我们买了这家公司，对我们的业务会有什么帮助。我们会从策略、财务等方面进行跟踪。
记者：是否可以认为，互补性是EMC一系列并购的最大特点？
Elias：是的。我们进行并购的目的，是要丰富我们的产品线，扩大我们的业务范围。在2006年，我们会比2005年花更多的钱来进行并购。
自我成长更重要
今年，EMC 预期收入超过110亿美元，是2002年54.4亿美元的两倍多。最近一个季度，EMC的软件业务季度收入创下10亿美元的最高记录。按收入排列，EMC 现在为世界第七大软件供应商。这在很大程度上要归功于 EMC自 2002 年底以来收购的公司。
EMC总裁兼首席执行官乔·图斯将创新描述成“游戏改变技术”，创新将帮助 EMC 增加利润、推动市场。今年，EMC将投入更多资金用于研发。
记者：2001年1月，图斯被任命为总裁兼首席执行官时，EMC内忧外患，严重亏损。现在，EMC已经连续10个季度保持两位数增长。在扭亏为盈的过程中，并购起到了怎样的作用？
Elias：实际上，没有！零！EMC从2000年开始亏损。收购战略实际上是无助于扭亏为盈的。首先，公司需要裁员、稳定下来，然后制定战略，之后进入成长阶段。并购战略是在EMC发展起来，赢利后才发挥作用，加速EMC增长的。
记者：EMC为什么从2003年开始加快了并购的步伐？
Elias：因为从这个时候开始，EMC已经走过稳定阶段和制定战略阶段，进入了加速成长阶段。
记者：EMC近期有什么并购计划吗？会并购一些什么样的公司？
Elias：是的。现在还不能确定说要收购哪一家公司，但能确定是软件和服务方面的公司。
记者：并购在美国ＩＴ业中特别常见，而绝大多数中国的ＩＴ公司选择通过自身的研发来求得发展。您怎么看这两种发展方式的区别和利弊？
Elias：立足于自身研发的成长是主要的，通过并购来获得成长则是重要的辅助性战略。我们认为，不能通过收购来解决所有的问题。EMC去年投入10亿美元用于研发，以使信息生命周期管理真正地服务于客户，今年会投入更多，积极地推出新产品。
并不排除收购中国公司
Elias这次到中国，主要是拜访EMC的中国客户和合作伙伴。他上一次到中国，是在3年前，那时他还没加入EMC。
记者：今年是EMC公司进入中国的十周年，您如何看EMC在中国的成绩？
Elias：这些年是EMC在中国的第一阶段。EMC已经在中国打下了一个非常好的基础。未来是EMC在中国的成长期，EMC会在中国进行更多的投资，设立研发中心，招聘更多的计算机人才，买更多的办公设备，把我们的架构建设好。
记者：有没有可能在中国收购一些公司？
Elias：我们非常公开、开放。是选择自然增长，还是通过合作伙伴，或者是购买，要看具体情况。
记者：这次到中国，最深刻的感受是什么？
Elias：跟我交谈的很多人表现得精力充沛，非常有活力。这里的机会令我深受鼓舞，我希望能很快再来中国，而不是像这次一样时隔3年。
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Howard D.Elias简介
Howard D.Elias，现任EMC公司执行副总裁，负责全球市场及企业拓展。他向WMC董事长兼执行总裁Ｊｏｅ Ｔｕｃｃｉ报告工作，常驻位于马萨诸塞州的霍普金顿WMC总部。
作为一名老练的 IT执行官，Elias于2003年10月从HP公司加入EMC，此前，他在这家公司任企业系统组业务管理和运营高级副总裁一职。再早些时候，他在HP公司担任高级副总裁和网络存储解决方案总经理。在HP于2002年收购康柏之前，Elias曾在康柏公司担任了一年的高级副总裁兼关键业务服务器组总经理，在公司存储产品部担任三年的副总裁兼总经理。在其任职期间，康柏公司发展成为中端存储系统的领导企业。他还曾在Digital、 AST Research以及Tandy公司担任多项高级业务和产品管理职位。Elias曾经就读于韦恩Wayne州立大学和劳伦斯Lawrence科技大学，学习电气工程和计算机科学专业。
立足于自身研发的成长是主要的，通过并购来获得成长则是重要的辅助性战略。我们认为，不能通过收购来解决所有的问题。
Howard D.Elias
“2006年，我们会比2005年花更多的钱来进行并购。” EMC执行副总裁Howard D. Elias非常肯定地告诉本报记者。
在他看来，2006年将是EMC实现真正的、增值收购战略的一年。公司将每一个公司技术组合中的知识专利全部集成到产品和解决方案中，并计划大大丰富其产品和方案。在人事方面，来自被收购公司的经理被选派执行公司最新和最有战略意义的计划。
3月22日，在Elias到中国拜访客户的第三天，本报记者在北京对Elias进行了独家专访。他告诉记者，三年半，EMC并购了30多家公司，其中几乎没有失败案例。同时，他也认为，“立足于自身研发的成长是主要的，通过并购来获得成长则是重要的辅助性战略。我们认为，不能通过收购来解决所有的问题。”
一个个并购组成的职业生涯
Howard D. Elias的职业生涯与绝大多数人不同，非常有趣。他似乎总是身处在并购与被并购的漩涡中，前些年，他所在公司总是被别的公司收购，2003年10月加入EMC以来，他负责全球市场及企业拓展，参与了之后EMC的每一次并购。
塞翁失马，焉知非福？正是一次次被“卖”的经历，让Elias明白了怎样做好并购工作，为他在EMC的工作做好了充分准备。
2003年10月以来，EMC收购的公司有服务器虚拟化领域的软件领导者VMware公司、企业内容管理软件公司的领导者Documentum公司。
记者：您现在负责的工作中，很大一部分与并购有关。您的并购经验和能力来自哪里？
Elias：这个问题要从两方面来看。一方面，并购是开拓新业务的内容之一，涉及财务等方面的知识，这些我可以从商学院的课程或其他培训中学到。另一方面，也是最重要的是实际操作的方式方法，比如，如何选择合适的并购对象。在这方面，我有很多切身经验。当Tandy 公司将PC制造业务卖给AST Research时，我在Tandy 公司（工作）；当Digital公司被卖给康柏时，我在Digital（工作）；当康柏被卖给HP时，我在康柏（工作）。从这几次经历中，我积累了大量经验，获得了很大提高，知道了哪些并购是可以成功的，哪些并购是可以做得更好的。这为我后来在EMC的工作做好了准备。
记者：我想，可以用“并购”这个词来归纳您的职业经历？
Elias：哈哈，有时候，我也这样想。
记者：在EMC的一系列并购中，您起到了怎样的作用？
Elias：到EMC以后，我几乎参与了每一次并购。我的工作涉及很多方面，无论是从战略层面，整合计划的制定，还是帮助被收购公司的管理层融入EMC的文化中。我还参与EMC的企业战略制定，做一些小的投资，买一些小公司。决定收购以后，我会去谈价钱，谈整合计划。
屡战屡胜的秘密
当被问及“在过去的三年半时间里，EMC并购成功和失败的比例是多少？” Elias一字一顿地说：“绝、绝、绝大多数（Vast，vast，vast majority）是成功的。从2003年以来，我们收购的公司，在并入EMC以后获得有史以来最好的年度、季度成绩。”
对于老东家HP收购康柏的是非得失，Elias不想多作评论。同时，他也认为，两个规模相当的公司合并时，会遇到很多困难。EMC的收购策略则是选择收购那些小型或中型的公司，比如在2003年12月花约17亿美元收购的Documentum。“并不是说收购小公司就一定特别容易、简单，但是比两个规模相当的公司合并，挑战性一定小一些。”
EMC最近收购了很多公司，这些公司有一个共同点——业务上与EMC原有业务存在很大的互补性。每一个公司都扩展了 EMC 核心的、传统的存储业务，使EMC进入机会丰富的内容管理、资源管理、虚拟化等相关市场。在过去三年中，EMC 斥资40多亿美元收购新公司，仅2005年一年就花了近 7 亿美元。
与很多公司对待被收购公司的做法不同，EMC尽力保证被收购公司继续沿着被收购前的轨迹前进，实现高速增长。在2000年，VMware公司总裁黛安·格林希望公司能够上市，结果上市没有成功，却在2003年被EMC收购。当时，不仅EMC一家对她伸出了并购的橄榄枝。2005年10月接受记者采访时，她非常庆幸自己选择了被EMC收购，“作为EMC的独立子公司，我们的业务刚刚兴旺起来。我可以实实在在地专注VMware的发展，而不必为每季的收益而操心，我觉得这真的是一件相当奢美的事情。”“我们追求的是把这个技术推向市场，实现它全部的潜在价值。看到客户采用这种技术，合作伙伴公司以这个技术为中心进行合作，我们真的感到很兴奋，而且被收购之后，乐趣也增加了。如果我们失去了这次机会，就是做了一件错事，但我们没做错。”令她深感欣慰的是，“我们都还在这里。我想这很令人吃惊，我们创建了6年的公司，在被收购两年的时候，我们还都在这里。”
EMC从何时开始把并购上升到战略层面？Elias乐呵呵地说：“这个问题的答案是：我不知道！EMC一直在收购公司。我想，最早的一次大规模并购大概是1999年。”
记者：每收购一个公司，意味着EMC的大家族里又会增加一名成员，你如何找到适合这个家庭的成员？另外，并购后的整合是一个很重要的工作。ＥＭＣ怎样处理并购后的整合问题，怎样避免消化不良？
Elias：我们在选择并购对象的时候，首先要保证并购对象符合我们的战略需要。这次并购一定要对我们公司的业务、财务、服务客户的能力等方面有所改进。第二点，也是非常重要的一点，在做出并购决策前，我们要做调研，看这个公司的技术能力、人员、财务情况、法律情况、知识产权等所有的一切。另外，我们会事先考虑到管理、文化等问题。我们愿意选择那些文化跟我们非常相像的公司。如果只有好的产品和技术，没有很好的管理层和企业文化，EMC也不会收购它。第三，我们会把并购对象的管理层问题放到我们整个的并购策略中。在每个阶段，把他们融入进来，一起工作。
并购每一个公司的准备工作都是一样的。收购前，我们会做一些假设：如果我们买了这家公司，对我们的业务会有什么帮助。我们会从策略、财务等方面进行跟踪。
记者：是否可以认为，互补性是EMC一系列并购的最大特点？
Elias：是的。我们进行并购的目的，是要丰富我们的产品线，扩大我们的业务范围。在2006年，我们会比2005年花更多的钱来进行并购。
自我成长更重要
今年，EMC 预期收入超过110亿美元，是2002年54.4亿美元的两倍多。最近一个季度，EMC的软件业务季度收入创下10亿美元的最高记录。按收入排列，EMC 现在为世界第七大软件供应商。这在很大程度上要归功于 EMC自 2002 年底以来收购的公司。
EMC总裁兼首席执行官乔·图斯将创新描述成“游戏改变技术”，创新将帮助 EMC 增加利润、推动市场。今年，EMC将投入更多资金用于研发。
记者：2001年1月，图斯被任命为总裁兼首席执行官时，EMC内忧外患，严重亏损。现在，EMC已经连续10个季度保持两位数增长。在扭亏为盈的过程中，并购起到了怎样的作用？
Elias：实际上，没有！零！EMC从2000年开始亏损。收购战略实际上是无助于扭亏为盈的。首先，公司需要裁员、稳定下来，然后制定战略，之后进入成长阶段。并购战略是在EMC发展起来，赢利后才发挥作用，加速EMC增长的。
记者：EMC为什么从2003年开始加快了并购的步伐？
Elias：因为从这个时候开始，EMC已经走过稳定阶段和制定战略阶段，进入了加速成长阶段。
记者：EMC近期有什么并购计划吗？会并购一些什么样的公司？
Elias：是的。现在还不能确定说要收购哪一家公司，但能确定是软件和服务方面的公司。
记者：并购在美国ＩＴ业中特别常见，而绝大多数中国的ＩＴ公司选择通过自身的研发来求得发展。您怎么看这两种发展方式的区别和利弊？
Elias：立足于自身研发的成长是主要的，通过并购来获得成长则是重要的辅助性战略。我们认为，不能通过收购来解决所有的问题。EMC去年投入10亿美元用于研发，以使信息生命周期管理真正地服务于客户，今年会投入更多，积极地推出新产品。
并不排除收购中国公司
Elias这次到中国，主要是拜访EMC的中国客户和合作伙伴。他上一次到中国，是在3年前，那时他还没加入EMC。
记者：今年是EMC公司进入中国的十周年，您如何看EMC在中国的成绩？
Elias：这些年是EMC在中国的第一阶段。EMC已经在中国打下了一个非常好的基础。未来是EMC在中国的成长期，EMC会在中国进行更多的投资，设立研发中心，招聘更多的计算机人才，买更多的办公设备，把我们的架构建设好。
记者：有没有可能在中国收购一些公司？
Elias：我们非常公开、开放。是选择自然增长，还是通过合作伙伴，或者是购买，要看具体情况。
记者：这次到中国，最深刻的感受是什么？
Elias：跟我交谈的很多人表现得精力充沛，非常有活力。这里的机会令我深受鼓舞，我希望能很快再来中国，而不是像这次一样时隔3年。
链接
Howard D.Elias简介
Howard D.Elias，现任EMC公司执行副总裁，负责全球市场及企业拓展。他向WMC董事长兼执行总裁Ｊｏｅ Ｔｕｃｃｉ报告工作，常驻位于马萨诸塞州的霍普金顿WMC总部。
作为一名老练的 IT执行官，Elias于2003年10月从HP公司加入EMC，此前，他在这家公司任企业系统组业务管理和运营高级副总裁一职。再早些时候，他在HP公司担任高级副总裁和网络存储解决方案总经理。在HP于2002年收购康柏之前，Elias曾在康柏公司担任了一年的高级副总裁兼关键业务服务器组总经理，在公司存储产品部担任三年的副总裁兼总经理。在其任职期间，康柏公司发展成为中端存储系统的领导企业。他还曾在Digital、 AST Research以及Tandy公司担任多项高级业务和产品管理职位。Elias曾经就读于韦恩Wayne州立大学和劳伦斯Lawrence科技大学，学习电气工程和计算机科学专业。