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摘要：造船公司在实行精益管理的条件下，可缩短产品的制造周期，使生产系统对订单变化的反应更加迅速制造流程更加可靠，增加产品的市场份额。在产品制造方面，可以通过价值流程图最大限度的减少生产过程中的无效时间，消除浪费以提高资源利用率，缩短造船周期、降低造船成本，从而扩大造船产量和提高造船效益。只要目标明确，持之以恒，就一定能在发展中找出一条符合龙穴造船公司新型工业化要求的路子，探索出科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的现代造船模式。
关键词：造船设备；精益管理；模式
世界经济复苏乏力、欧债危机仍未解除，导致了当前航运市场的持续低迷，船东对新造船舶的需求量也急剧下降。同时，燃油价格居高不下，使得船东财务状况不断恶化，全球航运市场再度陷入萎缩的状态，导致新船价格的不断下挫，再加上船东对新造船舶的各种要求也越来越苛刻，船厂的盈利水平大幅度下滑，造船行业步入艰难的生存期。随着造船技术的不断发展，各类设备对造船的作用越来越大，特别是数控切割设备、起重运输设备、焊接设备是造船行业的核心设备。焊接设备随着焊接质量、焊接效率的不断追求也发展得越来越可靠、自动化，在船体焊接的过程中变得不可替代。总之，现代造船技术越来越依赖于设备，造船设备与造船技术的关系日益密切。
一、建立健全设备管理的考核机制
对设备管理人员、维修人员和使用人员的绩效评估维修工作难以量化，个人工作量和业绩不能和生产直接挂钩。没有一种良性的激励机制，对技术人才重视不够，高层次的设备管理和技术人才逐渐短缺。公司绩效管理出现问题的原因具体分析如下：一是对绩效管理在设备管理方面的体现不够重视。公司在绩效管理过程中，过于强调生产的比重，忽视对设备使用管理上的激励，特别是高素质的设备管理人员、维修人员和技术人员的考核机制上，没有侧重点，致使这些高素质人员的认可程度不高、没有职业发展空间，从而出现人员的流失大。二是对设备使用部门和操作者的约束机制不健全，生产是老大，对其余的事情关注度低，对设备的规范使用、内部管理和日常维护投入不足，除反过来影响自身外，还额外增加维修人员负担。而公司的考核机制并未将设备指标与其挂钩，导致生产部门对设备的不重视，管理被动、没有丝毫成效。改进后，公司管理制度体现出对个人考核和部门考核的方式进行，以加强对设备的重视和管理。推行后，公司将设备考核和生产指标、质量、安全等同时进行，基本放在同样的层面进行，只是占的权重偏小一点，不过对船企而言，是一个莫大的进步了。此外，公司对设备评比的周期有月度和年度的方式进行。月度的考核下个月在劳动竞赛中体现，年度考核在年终评比中体现，与年终奖挂钩。通过以公司层面的规章制度将设备管理提升到一个更高的层次，有利于促进设备的全员管理，对设备操作者、设备管理人员、设备维修人员和各部门施以针对性的考核机制，对保障设备的综合效益、提高设备使用寿命、降低设备维护成本有重要作用。
二、精益的拉动计划体系
传统造船模式下，通常由公司管理部门制定生产计划，然后层层下达计划，由基层部门制定具体的实施计划，即推动计划体系，要求该计划纵向到底、横向到边，从上到下、从前向后地推动。推动计划体系要求计划策划人员必须熟悉全公司的情况和资源，否则计划就难以落实。计划工作一般很难做得非常具体和细致，执行随意性较大，执行过程的控制较难。单件流水作业需要根据客户的需求建立从后向前、由下而上的拉动计划体系。由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序则严格按照后道工序的交货要求不提前也不拖后地安排生产。在单件流水作业生产线上，每道工序既是生产者，又是客户；既需要满足下一道工序的交货要求，同时又需要向上一道工序提出订货要求。建议公司根据单船的交船期和总体生产安排的要求，制定大合拢计划、分段制造计划和物料供货计划。首先从大合拢计划和分段制造计划出发，针对平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等，按照拉动原理，从后向前逐级制定各自的作业、物料和劳动力计划；然后将其交至生产管理部综合平衡，做到作业与物料计划、作业与劳动力计划统一；最后将其汇总成全公司的年度和月度生产计划。
三、以设备计划性维修、保养为主，临时故障修理为辅
造船设备的维护保全，要始终坚持以设备计划性维修、保养为主，临时故障修理为辅的工作理念，较为合理的计划维修时间同临时故障维修时间比例应保持在2：1以上。这需要Et常设备管理工作中点滴的积累，每月需将日常点检、巡检、报修的问题进行汇总分析，发现各种设备的特点，制定定期维护、保养计划。计划前应同设备使用部门充分研讨，排定后按时完成，避免对生产及后续相关工作的影响。同时还需对设备计划保养和临时修理的相关工作流程进行规范，确保最终统计数据准确，能够真实反映设备维护保全情况。计划性修理、保养工作需执行派工单制度，对工作内容、完成时问、作业人员和原因分析都按时详细填写，并经由班组长、设备担当及生产现场责任人确认。对于现场出现的临时故障，由使用部门出具报修单，相应科室再下达派工单进行修理，其余要求与计划保养的工作流程相同。通过严格执行派工单和报修单制度，提高了设备维护保养工作的时效性、工作质量以及维修人员的责任感，并确保了设备故障维修及保养工作的有效封闭。
参考文献
[1]白长虹，李中，王潇.西方精益服务理论研究与发展综述[J].外国经济与管理.2010（10）：27-33.
[2]杨青，陈雪，闫植林.精益的民航地面服务管理研究[J].管理评论.2011，23（3）：123-128.
[3]周扬明.精益物流效益与时空经济相关性研究[J].中国流通经济.2011，25（3）：26-29.
[4]程新建.精益管理在我国企业中的应用对策分析[J]齐鲁石油化工.2011，39（2）：164-167.
（作者单位：沪东中华造船（集團）有限公司）
关键词：造船设备；精益管理；模式
世界经济复苏乏力、欧债危机仍未解除，导致了当前航运市场的持续低迷，船东对新造船舶的需求量也急剧下降。同时，燃油价格居高不下，使得船东财务状况不断恶化，全球航运市场再度陷入萎缩的状态，导致新船价格的不断下挫，再加上船东对新造船舶的各种要求也越来越苛刻，船厂的盈利水平大幅度下滑，造船行业步入艰难的生存期。随着造船技术的不断发展，各类设备对造船的作用越来越大，特别是数控切割设备、起重运输设备、焊接设备是造船行业的核心设备。焊接设备随着焊接质量、焊接效率的不断追求也发展得越来越可靠、自动化，在船体焊接的过程中变得不可替代。总之，现代造船技术越来越依赖于设备，造船设备与造船技术的关系日益密切。
一、建立健全设备管理的考核机制
对设备管理人员、维修人员和使用人员的绩效评估维修工作难以量化，个人工作量和业绩不能和生产直接挂钩。没有一种良性的激励机制，对技术人才重视不够，高层次的设备管理和技术人才逐渐短缺。公司绩效管理出现问题的原因具体分析如下：一是对绩效管理在设备管理方面的体现不够重视。公司在绩效管理过程中，过于强调生产的比重，忽视对设备使用管理上的激励，特别是高素质的设备管理人员、维修人员和技术人员的考核机制上，没有侧重点，致使这些高素质人员的认可程度不高、没有职业发展空间，从而出现人员的流失大。二是对设备使用部门和操作者的约束机制不健全，生产是老大，对其余的事情关注度低，对设备的规范使用、内部管理和日常维护投入不足，除反过来影响自身外，还额外增加维修人员负担。而公司的考核机制并未将设备指标与其挂钩，导致生产部门对设备的不重视，管理被动、没有丝毫成效。改进后，公司管理制度体现出对个人考核和部门考核的方式进行，以加强对设备的重视和管理。推行后，公司将设备考核和生产指标、质量、安全等同时进行，基本放在同样的层面进行，只是占的权重偏小一点，不过对船企而言，是一个莫大的进步了。此外，公司对设备评比的周期有月度和年度的方式进行。月度的考核下个月在劳动竞赛中体现，年度考核在年终评比中体现，与年终奖挂钩。通过以公司层面的规章制度将设备管理提升到一个更高的层次，有利于促进设备的全员管理，对设备操作者、设备管理人员、设备维修人员和各部门施以针对性的考核机制，对保障设备的综合效益、提高设备使用寿命、降低设备维护成本有重要作用。
二、精益的拉动计划体系
传统造船模式下，通常由公司管理部门制定生产计划，然后层层下达计划，由基层部门制定具体的实施计划，即推动计划体系，要求该计划纵向到底、横向到边，从上到下、从前向后地推动。推动计划体系要求计划策划人员必须熟悉全公司的情况和资源，否则计划就难以落实。计划工作一般很难做得非常具体和细致，执行随意性较大，执行过程的控制较难。单件流水作业需要根据客户的需求建立从后向前、由下而上的拉动计划体系。由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序则严格按照后道工序的交货要求不提前也不拖后地安排生产。在单件流水作业生产线上，每道工序既是生产者，又是客户；既需要满足下一道工序的交货要求，同时又需要向上一道工序提出订货要求。建议公司根据单船的交船期和总体生产安排的要求，制定大合拢计划、分段制造计划和物料供货计划。首先从大合拢计划和分段制造计划出发，针对平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等，按照拉动原理，从后向前逐级制定各自的作业、物料和劳动力计划；然后将其交至生产管理部综合平衡，做到作业与物料计划、作业与劳动力计划统一；最后将其汇总成全公司的年度和月度生产计划。
三、以设备计划性维修、保养为主，临时故障修理为辅
造船设备的维护保全，要始终坚持以设备计划性维修、保养为主，临时故障修理为辅的工作理念，较为合理的计划维修时间同临时故障维修时间比例应保持在2：1以上。这需要Et常设备管理工作中点滴的积累，每月需将日常点检、巡检、报修的问题进行汇总分析，发现各种设备的特点，制定定期维护、保养计划。计划前应同设备使用部门充分研讨，排定后按时完成，避免对生产及后续相关工作的影响。同时还需对设备计划保养和临时修理的相关工作流程进行规范，确保最终统计数据准确，能够真实反映设备维护保全情况。计划性修理、保养工作需执行派工单制度，对工作内容、完成时问、作业人员和原因分析都按时详细填写，并经由班组长、设备担当及生产现场责任人确认。对于现场出现的临时故障，由使用部门出具报修单，相应科室再下达派工单进行修理，其余要求与计划保养的工作流程相同。通过严格执行派工单和报修单制度，提高了设备维护保养工作的时效性、工作质量以及维修人员的责任感，并确保了设备故障维修及保养工作的有效封闭。
参考文献
[1]白长虹，李中，王潇.西方精益服务理论研究与发展综述[J].外国经济与管理.2010（10）：27-33.
[2]杨青，陈雪，闫植林.精益的民航地面服务管理研究[J].管理评论.2011，23（3）：123-128.
[3]周扬明.精益物流效益与时空经济相关性研究[J].中国流通经济.2011，25（3）：26-29.
[4]程新建.精益管理在我国企业中的应用对策分析[J]齐鲁石油化工.2011，39（2）：164-167.
（作者单位：沪东中华造船（集團）有限公司）