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从2010年开始，国内人工、采购、运输、房租等一系列社会成本持续上涨，再一次给国内零售业当头一棒。根据美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔的“零售轮转理论”，零售业成本的持续上涨，为新型业态提升了生存与发展空间。为此，从2011年开始，国内零售商们开始了全新的尝试，就连位居行业翘首的零售巨头也不例外。
与许多企业所不同的是，宏图三胞“多渠道、多品牌”战略的发布则显得低调了许多，既没有发布会，也没有招待会，只是在公司内部通告了一下。如此低调，或许与宏图三胞总裁陈斌一贯性格、务实的处事风格有关。尽管如此，但这却毫不掩饰地流露出其对国内IT终端消费市场全面掌控的雄心。
事实上，从2008年酝酿转型开始，到2010年的正式启动，以及2011年的快速试点，宏图三胞的多业态合作早已在各地秘密推行开来，并已取得显著成绩。尤其是在2012年国内零售业整体业绩下滑的时候，这种多业态店面的合作模式使得宏图三胞业绩逆势上扬，店面坪效增加21.2%，终端销售人员的人均产出比提升62.1%……
根据计划，“多渠道、多品牌”战略将分两部推进：今年，首先发力终端市场，通过对自营店、超市店、百货店三种不同性质的实体店面的全新打造，夯实专业地位，初步形成新商业版图的布局体现。年内还将正式启动商务与信息交互平台，并加快对自有物流配送体系的全国布点，为下一阶段的电商发力奠定基础。
“需求驱动”逆向引导企业转型
在国内IT产业由混沌走向成熟的15年内，“技术驱动”起到了决定性的推进作用。今天，新经济时代已然到来，物质产品极大丰富，IT商品已成为人们日常工作、生活中密不可分的消费类电子产品。这背后，以消费为显著特征的“需求驱动”为我们今天的商业变革带来了无穷机会。
“与15年前不同的是，在今天，电脑已成为消费类商品。手机、数码也已得到了快速普及。”陈斌认为，在国内消费类电子商品市场快速发展的背后，除了有因为长期的时间积淀而带来的人们对商品本身价值属性态度的转变之外，源于终端的强大需求动力也已日渐形成，并迅速衍变为推动行业持续发展的新的动力。
这一转变是不可逆转的。一方面，随着时代的进步，人们在面对复杂的技术型产品时已不再恐惧，四通八达的信息渠道足以让人们对消费类电子商品产生更直观、更全面的认知。在这基础上，购买行为发生变化，购买场所已不再拘泥于对中关村、珠江路等传统电子商品集散地或电脑城、专业连锁的依赖，大型超市、百货商场也已成为新的选择。
此外，网络的发展，也让人们的决策及消费行为变得更加简单。有了搜索引擎，人们能随时随地掌握到不同商品的专业评测、硬件构成等关键信息。还能快速地进行商品性能参数、功能特性以及价格等信息的实时比对，提高了人们购买决策的效率。
另一方面，收入水平的不断提升，也让人们对消费类电子商品的购买能力变得更强。而同时，消费类电子产品的娱乐特性不断显现，极大地刺激了年轻时尚人士的神经末梢，越来越多的年轻人已将对娱乐电子产品的消费视为一种全新的生活享受。
在此基础上，从2009年开始，国内消费类电子产品开始表现出积极的成长态势。数据显示，截至2011年底，我国城镇居民电脑拥有率已达到70%，手机普及率接近80%。而在各大中城市，越来越多的家庭开始同时拥有两台或两台以上的电脑产品。手机、数码相机的更新速度明显加快，由于价格的不断透明，其已日渐成为越来越多的年轻人馈赠亲朋、恋人的首选。未来，这一普及的趋势还将向智能手机、平板电脑以及价值更高的超极本等高端领域延伸。
用最简洁的商业逻辑，践行全新的商业模式
推行自营店、商超店、百货店多业态店面合作，并不意味着宏图三胞要为此放弃商品的自营。而事实上，这一举措将使得宏图三胞的销售界面变得更加多元，客户消费更便捷。为此，陈斌及其企业领导层坚信：这不仅可以增强店面与客户的互动，同时还能带来更多的、更有价值的忠诚客户。
一切都要从2008年的金融危机说起，不可否认，金融风暴，确实也给宏图三胞的整体业绩带来了史料未及的影响。但“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，在这之后，基于对国内消费市场的趋势判断与动态前瞻，宏图三胞更加清醒地意识到行业的处境与转型发展的必要性，坚定了其全面战略转型的决心。
其实，陈斌的转型逻辑很简单，就是要在行业内迅速建立起一个真正意义上的产品直供体系，同时通过消费者最直接的消费路径将商品销售出去，提高单店的业绩与坪效能力。
经过为期两年的准备与部署，2010年初，宏图三胞的战略转型在陈斌的亲自主政下正式拉开帷幕。至2012年，公司已基本完成了对现有企业组织架构的优化调整，完成了对企业信息系统的重新组建，完成了对采销与风险监控的数字逻辑模型的构建等一系列基础性工作，并在此基础上形成了更适合时代发展的信息化运作体系。
两年内，宏图三胞全面梳理与上游的合作关系，与国内外IT主流品牌的制造工厂、中国总部建立起完善的直供体系。实现总部统一采购、物流全国统一调配、门店销售统一跟进的信息化系统。每周，宏图三胞总部都会直接通过ERP/SAP系统向厂家下采购订单，避开“渠道商”、“批发商”等中间环节，以最快的速度完成对全国各门店的商品供应与调度，有效保障了店面商品的稳定供应与新鲜度。
目前，宏图三胞的库存准确率已达到99.8%，产品库存总量比之前下降了30%左右，商品的周转天数最短已能够控制在7天以内。
用标准化与系统化的手段，
成功试水多业态店面运作
既然是全新的商业合作模式，面对跨界、跨领域的多业态合作，宏图三胞不敢有丝毫的怠慢。毕竟，这不仅是企业迎合新经济时代的发展所需，同时也是关乎企业迅速走出困境，实现持续稳健发展的关键。经验告诉我们，当企业发展遭遇瓶颈的时候，我们必须做到更加冷静的应对，而此时，企业集约成本优势，强化专业引导将起到至关重要的作用。 构建高效的内核信息体系，
为企业的战略转型提升核心动力
2010年开始，宏图三胞首先进行信息系统的改革，与全球首席ERP软件供应商SAP和德硕管理咨询公司共同打造SAP/ERP系统，全面替代以往的WDM系统。并在此基础上，陆续建成了SAP、WMS、SCM、CRM、EPM等信息系统，成功建立了与各上游厂家、供应商、运营商、服务商、SP服务商之间即时交互的信息中枢，实现了厂商之间的管理集成、信息对称、数据共享，有效降低了库存积压风险。
此外，宏图三胞还配套建立了各类数据仓库，通过业务逻辑模型，对应用数据进行深度分析与整合，以此来支撑以客户为中心的经营方式的创新，真正为目标消费群提供有针对性的商品结构、价格、体验和服务。
建立完善的“附件超市”
直供分销模式，全国范围内大力推广
“要想在多业态合作模式中形成亮点，单凭现有的品类还不够，必需加大丰富力度，这其中，附件将是最好的补充。”为此，从2010年开始，宏图三胞便全力打造“附件超市”。两年来，“附件超市”已颇具规模，品牌上，除了可以涵盖到罗技、微软、希捷、索尼、飞利浦、D-Link、TP-Link、东芝、SanDisk（闪迪）、漫步者、森海塞尔等国内外主线品牌外，就连腾达、迪士尼、联想、山水、雷柏、新贵等一些极具潜力的二线品牌也不约而同地与宏图三胞建立起稳定的直供或全国分销关系……正如业界资深人士指出的那样，这太神奇了。
与经营电脑、手机、数码相机这些大件的商品相比，经营“附件超市”难度系数要大得多。毕竟，在附件领域，不仅品牌混杂，而且质量更是参差不齐。此外，“附件超市”这一模式，目前在国内尚无一个成熟的案例可以借鉴。在这种情况下，宏图三胞能够在这么短的时间内摸索成型，加以推广，并得到那么多品牌的青睐，这本身就是一个奇迹。
此外，附件商品体积小，出样展示与客户体验都是问题，难怪零售商都不太情愿去弄。即便有，也都大多搞一两个大品牌小打小闹下，难成气候。因此，在很多人眼里，要想把“附件”经营好，确实要费一翻功力。
基于高效的信息化系统与完善的直供体系，再加上日渐成型的“附件超市”，宏图三胞不断加重了进驻超市店、百货店的砝码。
“既然现在的消费类电子产品，已成为人们生活中的快消品了，就必然要有新的渠道加以拓展，而超级市场、百货商场是最合适不过的了。”因此，在业界看来，宏图三胞此次推行超市店、百货店合作模式，早已是顺理成章的事情。但在陈斌眼里，这样做，不仅可以实现宏图三胞与全国各超市连锁之间的价值互换，同时，还能让宏图三胞省去在选址、装潢等方面的成本与繁琐工作，将更多的精力、资金投入到店面商品的组织、采购、销售人员的培训以及日常的运营管理等方面，而这，正是宏图三胞的专业优势所在。
与许多企业所不同的是，宏图三胞“多渠道、多品牌”战略的发布则显得低调了许多，既没有发布会，也没有招待会，只是在公司内部通告了一下。如此低调，或许与宏图三胞总裁陈斌一贯性格、务实的处事风格有关。尽管如此，但这却毫不掩饰地流露出其对国内IT终端消费市场全面掌控的雄心。
事实上，从2008年酝酿转型开始，到2010年的正式启动，以及2011年的快速试点，宏图三胞的多业态合作早已在各地秘密推行开来，并已取得显著成绩。尤其是在2012年国内零售业整体业绩下滑的时候，这种多业态店面的合作模式使得宏图三胞业绩逆势上扬，店面坪效增加21.2%，终端销售人员的人均产出比提升62.1%……
根据计划，“多渠道、多品牌”战略将分两部推进：今年，首先发力终端市场，通过对自营店、超市店、百货店三种不同性质的实体店面的全新打造，夯实专业地位，初步形成新商业版图的布局体现。年内还将正式启动商务与信息交互平台，并加快对自有物流配送体系的全国布点，为下一阶段的电商发力奠定基础。
“需求驱动”逆向引导企业转型
在国内IT产业由混沌走向成熟的15年内，“技术驱动”起到了决定性的推进作用。今天，新经济时代已然到来，物质产品极大丰富，IT商品已成为人们日常工作、生活中密不可分的消费类电子产品。这背后，以消费为显著特征的“需求驱动”为我们今天的商业变革带来了无穷机会。
“与15年前不同的是，在今天，电脑已成为消费类商品。手机、数码也已得到了快速普及。”陈斌认为，在国内消费类电子商品市场快速发展的背后，除了有因为长期的时间积淀而带来的人们对商品本身价值属性态度的转变之外，源于终端的强大需求动力也已日渐形成，并迅速衍变为推动行业持续发展的新的动力。
这一转变是不可逆转的。一方面，随着时代的进步，人们在面对复杂的技术型产品时已不再恐惧，四通八达的信息渠道足以让人们对消费类电子商品产生更直观、更全面的认知。在这基础上，购买行为发生变化，购买场所已不再拘泥于对中关村、珠江路等传统电子商品集散地或电脑城、专业连锁的依赖，大型超市、百货商场也已成为新的选择。
此外，网络的发展，也让人们的决策及消费行为变得更加简单。有了搜索引擎，人们能随时随地掌握到不同商品的专业评测、硬件构成等关键信息。还能快速地进行商品性能参数、功能特性以及价格等信息的实时比对，提高了人们购买决策的效率。
另一方面，收入水平的不断提升，也让人们对消费类电子商品的购买能力变得更强。而同时，消费类电子产品的娱乐特性不断显现，极大地刺激了年轻时尚人士的神经末梢，越来越多的年轻人已将对娱乐电子产品的消费视为一种全新的生活享受。
在此基础上，从2009年开始，国内消费类电子产品开始表现出积极的成长态势。数据显示，截至2011年底，我国城镇居民电脑拥有率已达到70%，手机普及率接近80%。而在各大中城市，越来越多的家庭开始同时拥有两台或两台以上的电脑产品。手机、数码相机的更新速度明显加快，由于价格的不断透明，其已日渐成为越来越多的年轻人馈赠亲朋、恋人的首选。未来，这一普及的趋势还将向智能手机、平板电脑以及价值更高的超极本等高端领域延伸。
用最简洁的商业逻辑，践行全新的商业模式
推行自营店、商超店、百货店多业态店面合作，并不意味着宏图三胞要为此放弃商品的自营。而事实上，这一举措将使得宏图三胞的销售界面变得更加多元，客户消费更便捷。为此，陈斌及其企业领导层坚信：这不仅可以增强店面与客户的互动，同时还能带来更多的、更有价值的忠诚客户。
一切都要从2008年的金融危机说起，不可否认，金融风暴，确实也给宏图三胞的整体业绩带来了史料未及的影响。但“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，在这之后，基于对国内消费市场的趋势判断与动态前瞻，宏图三胞更加清醒地意识到行业的处境与转型发展的必要性，坚定了其全面战略转型的决心。
其实，陈斌的转型逻辑很简单，就是要在行业内迅速建立起一个真正意义上的产品直供体系，同时通过消费者最直接的消费路径将商品销售出去，提高单店的业绩与坪效能力。
经过为期两年的准备与部署，2010年初，宏图三胞的战略转型在陈斌的亲自主政下正式拉开帷幕。至2012年，公司已基本完成了对现有企业组织架构的优化调整，完成了对企业信息系统的重新组建，完成了对采销与风险监控的数字逻辑模型的构建等一系列基础性工作，并在此基础上形成了更适合时代发展的信息化运作体系。
两年内，宏图三胞全面梳理与上游的合作关系，与国内外IT主流品牌的制造工厂、中国总部建立起完善的直供体系。实现总部统一采购、物流全国统一调配、门店销售统一跟进的信息化系统。每周，宏图三胞总部都会直接通过ERP/SAP系统向厂家下采购订单，避开“渠道商”、“批发商”等中间环节，以最快的速度完成对全国各门店的商品供应与调度，有效保障了店面商品的稳定供应与新鲜度。
目前，宏图三胞的库存准确率已达到99.8%，产品库存总量比之前下降了30%左右，商品的周转天数最短已能够控制在7天以内。
用标准化与系统化的手段，
成功试水多业态店面运作
既然是全新的商业合作模式，面对跨界、跨领域的多业态合作，宏图三胞不敢有丝毫的怠慢。毕竟，这不仅是企业迎合新经济时代的发展所需，同时也是关乎企业迅速走出困境，实现持续稳健发展的关键。经验告诉我们，当企业发展遭遇瓶颈的时候，我们必须做到更加冷静的应对，而此时，企业集约成本优势，强化专业引导将起到至关重要的作用。 构建高效的内核信息体系，
为企业的战略转型提升核心动力
2010年开始，宏图三胞首先进行信息系统的改革，与全球首席ERP软件供应商SAP和德硕管理咨询公司共同打造SAP/ERP系统，全面替代以往的WDM系统。并在此基础上，陆续建成了SAP、WMS、SCM、CRM、EPM等信息系统，成功建立了与各上游厂家、供应商、运营商、服务商、SP服务商之间即时交互的信息中枢，实现了厂商之间的管理集成、信息对称、数据共享，有效降低了库存积压风险。
此外，宏图三胞还配套建立了各类数据仓库，通过业务逻辑模型，对应用数据进行深度分析与整合，以此来支撑以客户为中心的经营方式的创新，真正为目标消费群提供有针对性的商品结构、价格、体验和服务。
建立完善的“附件超市”
直供分销模式，全国范围内大力推广
“要想在多业态合作模式中形成亮点，单凭现有的品类还不够，必需加大丰富力度，这其中，附件将是最好的补充。”为此，从2010年开始，宏图三胞便全力打造“附件超市”。两年来，“附件超市”已颇具规模，品牌上，除了可以涵盖到罗技、微软、希捷、索尼、飞利浦、D-Link、TP-Link、东芝、SanDisk（闪迪）、漫步者、森海塞尔等国内外主线品牌外，就连腾达、迪士尼、联想、山水、雷柏、新贵等一些极具潜力的二线品牌也不约而同地与宏图三胞建立起稳定的直供或全国分销关系……正如业界资深人士指出的那样，这太神奇了。
与经营电脑、手机、数码相机这些大件的商品相比，经营“附件超市”难度系数要大得多。毕竟，在附件领域，不仅品牌混杂，而且质量更是参差不齐。此外，“附件超市”这一模式，目前在国内尚无一个成熟的案例可以借鉴。在这种情况下，宏图三胞能够在这么短的时间内摸索成型，加以推广，并得到那么多品牌的青睐，这本身就是一个奇迹。
此外，附件商品体积小，出样展示与客户体验都是问题，难怪零售商都不太情愿去弄。即便有，也都大多搞一两个大品牌小打小闹下，难成气候。因此，在很多人眼里，要想把“附件”经营好，确实要费一翻功力。
基于高效的信息化系统与完善的直供体系，再加上日渐成型的“附件超市”，宏图三胞不断加重了进驻超市店、百货店的砝码。
“既然现在的消费类电子产品，已成为人们生活中的快消品了，就必然要有新的渠道加以拓展，而超级市场、百货商场是最合适不过的了。”因此，在业界看来，宏图三胞此次推行超市店、百货店合作模式，早已是顺理成章的事情。但在陈斌眼里，这样做，不仅可以实现宏图三胞与全国各超市连锁之间的价值互换，同时，还能让宏图三胞省去在选址、装潢等方面的成本与繁琐工作，将更多的精力、资金投入到店面商品的组织、采购、销售人员的培训以及日常的运营管理等方面，而这，正是宏图三胞的专业优势所在。