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摘要：土木建筑工程项目“价值最大化”是建筑施工企业追求的目标，是工程项目管理的核心问题，是实现可持续性竞争能力的基础。笔者根据自己多年的工作经验，结合一些建设工程项目实况，分析和阐述了土木工程施工项目的成本控制与管理要点。
Abstract: Civil construction project" to maximize the value of" construction enterprises is the pursuit of the goal, is the core of project management, is to achieve sustainable competitive ability of the foundation. According to the author's own working experience for many years, with some construction project live, analyzes and expounds the construction of civil engineering project cost control and management.
关键词：土木工程；成本控制管理
Key words: civil engineering; cost control and management
中图分类号：S969.1文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
引言
随着国内建筑市场的国际化演变，建筑行业竞争日益激烈，前所未有的机遇和挑战像一柄“双刃剑”。个别建筑施工企业借助单纯的规模化扩张抢占市场份额的行为不再具有竞争优势，现代的建筑行业竞争更加表现为发挥优，规避劣势，以成本管理为核心，采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，追求最佳长远的经济效益。
项目成本管理环节是建筑工程项目造价控制与管理的重要手段，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求项目成本的有效控制，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控和管理，因此,充分发挥施工成本管理功效，对促进项目工程的造价有必要进行有效的控制和管理。
一、工程施工项目成本的计划
施工成本计划是以货币形式编制的，在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是成本控制和核算的基础。制订合理的降低成本目标，通过挖掘企业内部潜力，积极采取先进可行的技术、组织措施，从改善经营管理着手，降低各项管理费用。
1按施工成本组成编制
根据施工成本构成，按照人工费、材料费、施工机械费、措施费和间接费等项目，编制施工成本计划。其中涉及工程子项目的项目施工成本在分解到单项工程和单位工程的过程中，应该再进一步分解到分部分项工程，并以此来编制施工成本计划。
2 按工程进度编制
建立工作流程网络图，一方面确定完成各项工作所需的时间，另一方面確定完成这一工作合适的施工成本支出计划，进度控制和施工成本支出计划二者兼顾。
二、工程施工项目成本分析和预测
建筑工程项目成本分为两大部分：项目部成本和项目部上级机构成本。
1建筑工程项目成本预测
工程项目的中标价是本工程成本的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程列出成本预测值，以此控制成本的支出。成本预测是对经市场竞争而获得工程承包的单项或单位工程经济效益预测，包括施工所耗用的总成本预测、管理费预测、经济要素风险预测等。
项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。
（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额
（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=储备或者现时材料的市场价格×材料消耗量。
（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。
（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式，它的不确定性与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般采取“总量控制”的原则。
（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则。项目部要严格预算，逐项审定开支项目，一般情况下不得突破预设总量，保证出入项目程序合理。
（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“计算按实，总价控制”的原则控制费用开支。
（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确和详细。
2、工期成本分析预测
工期成本费用的优化，目的是使整个工程的总费用最少而工期最短。在施工管理水平不变的情况下，间接费用与各作业没有直接关系，只与工期长短有关，周期越长，总的间接费用就越大；而直接费用是随着各项赶工作业时间地改变而改变的，它的费用曲线表示随工期缩短（或延长）直接费用增加（或减少）的反比关系，其大小可以用直接费增长率来确定。
三、建筑工程施工项目成本控制措施
根据目前成本管理容易出现的问题，探讨适合于企业自身发展的项目成本管理与控制办法势在必行。施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面控制，并进行严格的考核，确保项目成本目标的实现。
1增收途径分析
（1）认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办理增减费用变更手续。
（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿（索赔），保证预算收入。
（3）强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。所以施工企业要有专人研究、专人负责此项工作。
2、节支途径分析和成本控制措施
（1）确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等，选择先进可行、经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，是降低成本、实现成本目标的基础。
（2）人工费控制。按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。人工费控制应做到：①配置具有熟练技能的工人；②根据施工进度、技术要求合理搭配各工种的人员数量；③注意各施工环节的搭配，减少工时浪费；④减少零散用工额度。
（3）材料费控制。制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前市场价格，确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下，主要是质量和价格的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择质高价优者，不得超出投标材料价格，如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿。材料费控制应严格执行进、出库制度，进库验收、记帐；出库要登记数量、用途、领用人。并注意库房安全保卫工作。
（4）机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标价确定的机械费总额。应注意：①严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；②合理配置机械。根据工程进度需要，配备适当型号的机械，以满足施工要求；③减少油耗。制定机械油耗指标，按照指标要求供给油料；④配备素质高的机械操作人员，降低人为损坏。
（5）现场管理费控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突发的自然环境的变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事务处理费等。这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低；④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行监测，做好原始记录，建立质量安全检查小组，随時检查施工安全、进度情况，做好预防工作；⑤如果业主要求施工单位提前工期，会大大增加施工成本。施工单位在合理安排施工进度的同时，应做好签证，保留记录，及时向业主索要增加的费用。
（6）项目部管理成本控制。项目经理部的组织结构直接影响项目部管理成本的高低。项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支，实施过程中变化不大，重要的是制定一个合理的工资标准。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按
月结算，随时控制费用是否超支。如有节余，可作为机动费用，记录并上报。如无特殊情况，不得挪占。
3成本考核
（1）建立核算成绩体系。项目经理是成本核算的第一责任人，相关科室、部门、人员组成项目管理小组，以加强对项目成本核算的领导，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任，定期召开经济分析会。
（2）开展经济分析。要从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，提出管理上存在的漏洞。
（3）开展成本考核。通过考核，可以总结经验，找出成功的经验和不足之处，把经济责任制和物质奖励结合起来，不断推进项目成本管理。
4项目部上级机构成本控制
施工企业要提高劳动生产率，必须尽可能降低不必要的非生产性支出，在奉行“开源节流”、“厉行节约”的原则，实行有效控制成本。作为项目部的上级管理部门，应积极协助配合项目部的施工管理，在施工管理的各个环节都应起到监督、检查、促进的作用。
四、结语
综上所述，施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策动态化的具体化。成本控制所确定目标的则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
Abstract: Civil construction project" to maximize the value of" construction enterprises is the pursuit of the goal, is the core of project management, is to achieve sustainable competitive ability of the foundation. According to the author's own working experience for many years, with some construction project live, analyzes and expounds the construction of civil engineering project cost control and management.
关键词：土木工程；成本控制管理
Key words: civil engineering; cost control and management
中图分类号：S969.1文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
引言
随着国内建筑市场的国际化演变，建筑行业竞争日益激烈，前所未有的机遇和挑战像一柄“双刃剑”。个别建筑施工企业借助单纯的规模化扩张抢占市场份额的行为不再具有竞争优势，现代的建筑行业竞争更加表现为发挥优，规避劣势，以成本管理为核心，采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，追求最佳长远的经济效益。
项目成本管理环节是建筑工程项目造价控制与管理的重要手段，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求项目成本的有效控制，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控和管理，因此,充分发挥施工成本管理功效，对促进项目工程的造价有必要进行有效的控制和管理。
一、工程施工项目成本的计划
施工成本计划是以货币形式编制的，在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是成本控制和核算的基础。制订合理的降低成本目标，通过挖掘企业内部潜力，积极采取先进可行的技术、组织措施，从改善经营管理着手，降低各项管理费用。
1按施工成本组成编制
根据施工成本构成，按照人工费、材料费、施工机械费、措施费和间接费等项目，编制施工成本计划。其中涉及工程子项目的项目施工成本在分解到单项工程和单位工程的过程中，应该再进一步分解到分部分项工程，并以此来编制施工成本计划。
2 按工程进度编制
建立工作流程网络图，一方面确定完成各项工作所需的时间，另一方面確定完成这一工作合适的施工成本支出计划，进度控制和施工成本支出计划二者兼顾。
二、工程施工项目成本分析和预测
建筑工程项目成本分为两大部分：项目部成本和项目部上级机构成本。
1建筑工程项目成本预测
工程项目的中标价是本工程成本的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程列出成本预测值，以此控制成本的支出。成本预测是对经市场竞争而获得工程承包的单项或单位工程经济效益预测，包括施工所耗用的总成本预测、管理费预测、经济要素风险预测等。
项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。
（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额
（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=储备或者现时材料的市场价格×材料消耗量。
（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。
（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式，它的不确定性与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般采取“总量控制”的原则。
（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则。项目部要严格预算，逐项审定开支项目，一般情况下不得突破预设总量，保证出入项目程序合理。
（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“计算按实，总价控制”的原则控制费用开支。
（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确和详细。
2、工期成本分析预测
工期成本费用的优化，目的是使整个工程的总费用最少而工期最短。在施工管理水平不变的情况下，间接费用与各作业没有直接关系，只与工期长短有关，周期越长，总的间接费用就越大；而直接费用是随着各项赶工作业时间地改变而改变的，它的费用曲线表示随工期缩短（或延长）直接费用增加（或减少）的反比关系，其大小可以用直接费增长率来确定。
三、建筑工程施工项目成本控制措施
根据目前成本管理容易出现的问题，探讨适合于企业自身发展的项目成本管理与控制办法势在必行。施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面控制，并进行严格的考核，确保项目成本目标的实现。
1增收途径分析
（1）认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办理增减费用变更手续。
（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿（索赔），保证预算收入。
（3）强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。所以施工企业要有专人研究、专人负责此项工作。
2、节支途径分析和成本控制措施
（1）确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等，选择先进可行、经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，是降低成本、实现成本目标的基础。
（2）人工费控制。按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。人工费控制应做到：①配置具有熟练技能的工人；②根据施工进度、技术要求合理搭配各工种的人员数量；③注意各施工环节的搭配，减少工时浪费；④减少零散用工额度。
（3）材料费控制。制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前市场价格，确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下，主要是质量和价格的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择质高价优者，不得超出投标材料价格，如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿。材料费控制应严格执行进、出库制度，进库验收、记帐；出库要登记数量、用途、领用人。并注意库房安全保卫工作。
（4）机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标价确定的机械费总额。应注意：①严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；②合理配置机械。根据工程进度需要，配备适当型号的机械，以满足施工要求；③减少油耗。制定机械油耗指标，按照指标要求供给油料；④配备素质高的机械操作人员，降低人为损坏。
（5）现场管理费控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突发的自然环境的变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事务处理费等。这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低；④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行监测，做好原始记录，建立质量安全检查小组，随時检查施工安全、进度情况，做好预防工作；⑤如果业主要求施工单位提前工期，会大大增加施工成本。施工单位在合理安排施工进度的同时，应做好签证，保留记录，及时向业主索要增加的费用。
（6）项目部管理成本控制。项目经理部的组织结构直接影响项目部管理成本的高低。项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支，实施过程中变化不大，重要的是制定一个合理的工资标准。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按
月结算，随时控制费用是否超支。如有节余，可作为机动费用，记录并上报。如无特殊情况，不得挪占。
3成本考核
（1）建立核算成绩体系。项目经理是成本核算的第一责任人，相关科室、部门、人员组成项目管理小组，以加强对项目成本核算的领导，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任，定期召开经济分析会。
（2）开展经济分析。要从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，提出管理上存在的漏洞。
（3）开展成本考核。通过考核，可以总结经验，找出成功的经验和不足之处，把经济责任制和物质奖励结合起来，不断推进项目成本管理。
4项目部上级机构成本控制
施工企业要提高劳动生产率，必须尽可能降低不必要的非生产性支出，在奉行“开源节流”、“厉行节约”的原则，实行有效控制成本。作为项目部的上级管理部门，应积极协助配合项目部的施工管理，在施工管理的各个环节都应起到监督、检查、促进的作用。
四、结语
综上所述，施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策动态化的具体化。成本控制所确定目标的则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。