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经过近30年的改革开放,中国很多第一代创业者们都来到一个共同的路口,即辛辛苦苦挣下的家业谁来经营?是否传给第二代?如何传给第二代?身后的家族将来作为企业台前的经营者,还是幕后的所有者?这些都是严肃、复杂,而又极具个性化的问题,并不为中国创业者所仅有。在全球范围内,家族企业的经营与传承至今都未有圆满的答案,但探索仍在进行。尤其是在家族企业盛行多年的欧洲,有不少值得借鉴的尝试。FBN就是家族企业研究与合作组织的先行者之一。1990年,欧洲一批著名的家族企业拥有者共同倡议并组建了FBN,即家族企业网(The Family Business Network),这不是一家网络公司,而是一个类似于家族企业联盟的特殊组织,提倡“源自家族,服务家族”,主要通过“倡导(Advocaay)、教育(Education)与研究(Research)”,为家族企业提供正面宣传、政策游说、教育培训、案例研究等多项服务,是全球目前惟一的专门面向家族企业的国际组织。FBN总部位于瑞士,采用会员制,下设很多国家和行业分会。成立16年来,FBN已经发展到五大洲的45个国家,拥有1600多家大小不等的家族企业会员。2006年5月31日,FBN执行主任奥利维尔(Olivier De Richoufftz)访问中国,就家族企业所面临的问题与机遇,接受了本刊专访。
《竞争力》:在谈论家族企业的各种问题之前,我们是不是先界定什么是家族企业?
奥利维尔:这个问题很好,因为它是讨论所有家族企业问题的前提,但是很遗憾地告诉你,这个问题没有标准答案。每个国家对家族企业都有不同的理解,标准也就各不相同,有时出入很大。比如有的地方认为家族要对企业拥有100%的控制权,而有的地方只要求多数股权。有的地方要求必须由家族成员管理,有的地方完全同意交给外人打理。同时,标准也不是一成不变的。所以在这种情况下,FBN参照各国情况,制定了以下四条,作为我们吸纳会员的标准。第一,企业的所有权至少已经传到第二代,而且继续传给下一代的意愿明确而坚定。第二,家族对企业的所有者权益有控制权。 第三,家族所控制的公司,其产品与服务必须非常明确,有清晰的企业行为,不能含糊不清。而且产品与服务都必须属于正当经营。第四,有来自控制权家族的成员参与经营。要想有一个大家都能接受的统一标准很难。比如沃尔玛,我们有些专家认为它属于家族企业,因为它仍保留了创始人家族的名字,沃尔顿家族在董事会也有一定的影响力。但也有人反对,因为沃尔顿家族的第二代并未参与经营,也没有企业控制权。
《竞争力》:沃尔玛现在是你们的会员了吗?
奥利维尔:目前还不是,还没有正式加入,我们正在谈。但美国的福特汽车、法国的家乐福、德国的宝马汽车、韩国的三星等很多《财富》全球500强企业都是我们的会员。
《竞争力》:在我们的印象中,只有极少数的家族企业才能成长为巨头?
奥利维尔:这没错,但不太准确。也许你不太相信,在《财富》美国500强中,有37%的企业都归家族控制。美国有60%的上市公司归家族控制。在标准普尔500家指数公司中,家族企业占到三分之一。在欧洲,这个比例更高,德国与法国的上市公司中,有一半都归家族控制。但这些数字与家族企业的基数相比,就显得太小了。因为家族企业在欧洲非常流行。据我们调查,英国与葡萄牙有70%的公司都是家族企业,瑞典与芬兰的家族企业比例达到80%。法国最低,但也占到60%,德国最高达到85%左右。其它如荷兰、西班牙,家族企业也都占到70%以上。
《竞争力》:听起来家族企业是很多国家的经济主体?
奥利维尔:在大部分国家都是如此。据我们了解,在美国、法国和加拿大,家族企业对GNP的贡献率为40%,在拉丁美洲、巴西,这个数字都超过60%。荷兰、德国等欧洲许多国家都在50%以上。在就业方面,家族企业的贡献也很大,全球60%的员工其实都在为家族企业服务。
《竞争力》:家族企业这种组织与经营模式是不是落后了?
奥利维尔:家族企业是一种古老的企业组织与管理模式,但至今仍有明显的竞争优势。按照标准普尔500指数公司的业绩,家族企业比非家族企业的绩效还要高。在法国和德国,家族企业的成长率比公众企业高两个百分点。当然,家族企业也要随着时代变化而变化,比如上市。据FBN统计,在法国和德国,上市的家庭企业成长率是非上市家族企业的两倍。但是家族企业的弊病也是非常明显的,因为从第二代开始,就容易利益分裂。同时,很多家族因为眼光与利益问题,容易排斥外人,使整个家族的智力得不到补充,最终被竞争对手打败。
《竞争力》:欧洲的家族企业寿命一般有多长?是不是也有富不过三代的问题。
奥利维尔:我到中国以后,有好几位企业家都提到“富不过三代”的问题。欧洲有也类似的说法,叫第一代创业,第二守业,第三代败业。通常是第一代把好主意变成好生意,第二代把好生意变成大生意,但是第三代就对家族企业毫无兴趣或毫无想法,抛下不干了。当然,我们也不是指严格意义上的第三代。根据标准普尔的数据,一个家族平均能控制企业78年。但家族企业的平均寿命很难计算。我们有另外一组数据。即家族企业传到第二代的成功率为50%,传到第三代的只有15%。
《竞争力》:欧洲最长寿的家族企业现在有多长?
奥利维尔:欧洲的家族企业历史悠久,但最长寿的家族企业不在欧洲,而在日本。日本有一家叫Kongo Gumi的家族企业,在公元578年就创立了,距今已有1400多年,已经传到第40代。欧洲寿命最长的是法国的一家葡萄园,这个家族也有1000年的历史了。同样长寿的还有意大利的一家钟表制造公司,也是公元1000年左右开业的,至今仍归家族成员拥有和管理。
《竞争力》:FBN在家族企业的传承方面有什么研究成果吗?
奥利维尔:家族传承是家族企业最重要的特点之一,也是我们FBN最重要的研究课题之一。家族企业的第一代与第二代一般传承问题不大,但到了第三代,可能后继无人,也可能孩子能力平平,毕竟前两代通常都是出类拔萃的,第三代要想超过前两代很难,再加上竞争变得激烈,很容易被淘汰。即便是门丁兴旺,后代有很多堂兄堂妹,但人多了,家族成员之间容易造成利益分裂,这也是“富不过三代”的重要原因之一。所以现在欧洲的很多家族,都不主张第二代进入管理层。家族企业的传承都有很强的个性色彩,每家的情况都不相同。但所我们研究的,在家族传承的问题上,最重要的问题不是传给谁,而是需要有一个强烈的信念,即家族的企业要传下去,要尽可能永续经营,这是最重要的。其它一切利益与纷争,都要让位于这一点。 有了这一点,家族企业就能制定一个详细的传承计划,传承的成功率能提高很多。
《竞争力》:欧洲有很多传承超过百年的优秀家族企业,它们的经验是什么?
奥利维尔:据我们研究,这些成功传承的家族企业,都有相当严格的家规,严肃地讨论过传承问题,而不是到创始人临死才立个遗嘱。在家规中,严格限定了权力、股份如何分配,谁有投票权等,以及传承的具体方案,非常细致。他们把家族企业看成一个庄园,只有符合一定条件的人才能拿到钥匙。通过我们的研究,现在欧洲比较流行的一种经验就是家族做最好的所有者,而不是最好的管理者。因为一个家族不可能一直出现才华横溢的人,但随时都能请到才华横溢的管理者。随着企业规模越来越大,尤其是上市之后,一个家族如果为长远利益考虑,一定要适当放开股权,并退出核心管理层,将企业交给职业经理人管理。过去,研究家族企业通常只有两个环,一个是所有权(广大股东),一个是管理层。后来FBN与瑞士洛桑管理学院研究后,又增加一个环,即家族。这三个环相互交叉。当三方都意识到利益共享,风险共当时,企业的发展壮大与永续经营才会成为可能。
《竞争力》:你认为中国家族企业主要有哪些问题,FBN能提供什么帮助?
奥利维尔:对中国的家族企业,我们还不是很了解。事实上,中国家族企业目前都不太愿意承认自己的家族性质,也就不敢明确地表达传承意愿。在某种程度上,不符合我们的会员标准。但中国确实有很多家族企业,他们很优秀。要说到问题,我们觉得中国家族企业的国际视野还不够,缺乏传承经验等,但具体说什么问题,我们有一套专门的诊断工具,能帮每个家族分析主要问题,提供解决方案。中国家族企业最大的问题,可能还是没有一个正式的组织,没有一个明确的主体地位,所有问题都自己关起门来琢磨。其实我们有70多种课程,能帮助解决很多问题。同时,在培养下一代方面,我们还有一种互换机制,即任何一个会员,都能把家族的子女放到另一个对等的家族企业接受锻炼,这可能比读MBA或EMBA更实用。