经过近30年的改革开放，中国很多第一代创业者们都来到一个共同的路口，即辛辛苦苦挣下的家业谁来经营?是否传给第二代?如何传给第二代?身后的家族将来作为企业台前的经营者，还是幕后的所有者?这些都是严肃、复杂，而又极具个性化的问题，并不为中国创业者所仅有。在全球范围内，家族企业的经营与传承至今都未有圆满的答案，但探索仍在进行。尤其是在家族企业盛行多年的欧洲，有不少值得借鉴的尝试。FBN就是家族企业研究与合作组织的先行者之一。1990年，欧洲一批著名的家族企业拥有者共同倡议并组建了FBN，即家族企业网(The Family Business Network)，这不是一家网络公司，而是一个类似于家族企业联盟的特殊组织，提倡“源自家族，服务家族”，主要通过“倡导(Advocaay)、教育(Education)与研究(Research)”，为家族企业提供正面宣传、政策游说、教育培训、案例研究等多项服务，是全球目前惟一的专门面向家族企业的国际组织。FBN总部位于瑞士，采用会员制，下设很多国家和行业分会。成立16年来，FBN已经发展到五大洲的45个国家，拥有1600多家大小不等的家族企业会员。2006年5月31日，FBN执行主任奥利维尔(Olivier De Richoufftz)访问中国，就家族企业所面临的问题与机遇，接受了本刊专访。
　　《竞争力》：在谈论家族企业的各种问题之前，我们是不是先界定什么是家族企业?
　　奥利维尔：这个问题很好，因为它是讨论所有家族企业问题的前提，但是很遗憾地告诉你，这个问题没有标准答案。每个国家对家族企业都有不同的理解，标准也就各不相同，有时出入很大。比如有的地方认为家族要对企业拥有100％的控制权，而有的地方只要求多数股权。有的地方要求必须由家族成员管理，有的地方完全同意交给外人打理。同时，标准也不是一成不变的。所以在这种情况下，FBN参照各国情况，制定了以下四条，作为我们吸纳会员的标准。第一，企业的所有权至少已经传到第二代，而且继续传给下一代的意愿明确而坚定。第二，家族对企业的所有者权益有控制权。 第三，家族所控制的公司，其产品与服务必须非常明确，有清晰的企业行为，不能含糊不清。而且产品与服务都必须属于正当经营。第四，有来自控制权家族的成员参与经营。要想有一个大家都能接受的统一标准很难。比如沃尔玛，我们有些专家认为它属于家族企业，因为它仍保留了创始人家族的名字，沃尔顿家族在董事会也有一定的影响力。但也有人反对，因为沃尔顿家族的第二代并未参与经营，也没有企业控制权。
　　《竞争力》：沃尔玛现在是你们的会员了吗?
　　奥利维尔：目前还不是，还没有正式加入，我们正在谈。但美国的福特汽车、法国的家乐福、德国的宝马汽车、韩国的三星等很多《财富》全球500强企业都是我们的会员。
　　《竞争力》：在我们的印象中，只有极少数的家族企业才能成长为巨头?
　　奥利维尔：这没错，但不太准确。也许你不太相信，在《财富》美国500强中，有37％的企业都归家族控制。美国有60％的上市公司归家族控制。在标准普尔500家指数公司中，家族企业占到三分之一。在欧洲，这个比例更高，德国与法国的上市公司中，有一半都归家族控制。但这些数字与家族企业的基数相比，就显得太小了。因为家族企业在欧洲非常流行。据我们调查，英国与葡萄牙有70％的公司都是家族企业，瑞典与芬兰的家族企业比例达到80％。法国最低，但也占到60％，德国最高达到85％左右。其它如荷兰、西班牙，家族企业也都占到70％以上。
　　《竞争力》：听起来家族企业是很多国家的经济主体?
　　奥利维尔：在大部分国家都是如此。据我们了解，在美国、法国和加拿大，家族企业对GNP的贡献率为40％，在拉丁美洲、巴西，这个数字都超过60％。荷兰、德国等欧洲许多国家都在50％以上。在就业方面，家族企业的贡献也很大，全球60％的员工其实都在为家族企业服务。
　　《竞争力》：家族企业这种组织与经营模式是不是落后了?
　　奥利维尔：家族企业是一种古老的企业组织与管理模式，但至今仍有明显的竞争优势。按照标准普尔500指数公司的业绩，家族企业比非家族企业的绩效还要高。在法国和德国，家族企业的成长率比公众企业高两个百分点。当然，家族企业也要随着时代变化而变化，比如上市。据FBN统计，在法国和德国，上市的家庭企业成长率是非上市家族企业的两倍。但是家族企业的弊病也是非常明显的，因为从第二代开始，就容易利益分裂。同时，很多家族因为眼光与利益问题，容易排斥外人，使整个家族的智力得不到补充，最终被竞争对手打败。
　　《竞争力》：欧洲的家族企业寿命一般有多长?是不是也有富不过三代的问题。
　　奥利维尔：我到中国以后，有好几位企业家都提到“富不过三代”的问题。欧洲有也类似的说法，叫第一代创业，第二守业，第三代败业。通常是第一代把好主意变成好生意，第二代把好生意变成大生意，但是第三代就对家族企业毫无兴趣或毫无想法，抛下不干了。当然，我们也不是指严格意义上的第三代。根据标准普尔的数据，一个家族平均能控制企业78年。但家族企业的平均寿命很难计算。我们有另外一组数据。即家族企业传到第二代的成功率为50％，传到第三代的只有15％。
　　《竞争力》：欧洲最长寿的家族企业现在有多长?
　　奥利维尔：欧洲的家族企业历史悠久，但最长寿的家族企业不在欧洲，而在日本。日本有一家叫Kongo Gumi的家族企业，在公元578年就创立了，距今已有1400多年，已经传到第40代。欧洲寿命最长的是法国的一家葡萄园，这个家族也有1000年的历史了。同样长寿的还有意大利的一家钟表制造公司，也是公元1000年左右开业的，至今仍归家族成员拥有和管理。
　　《竞争力》：FBN在家族企业的传承方面有什么研究成果吗?
　　奥利维尔：家族传承是家族企业最重要的特点之一，也是我们FBN最重要的研究课题之一。家族企业的第一代与第二代一般传承问题不大，但到了第三代，可能后继无人，也可能孩子能力平平，毕竟前两代通常都是出类拔萃的，第三代要想超过前两代很难，再加上竞争变得激烈，很容易被淘汰。即便是门丁兴旺，后代有很多堂兄堂妹，但人多了，家族成员之间容易造成利益分裂，这也是“富不过三代”的重要原因之一。所以现在欧洲的很多家族，都不主张第二代进入管理层。家族企业的传承都有很强的个性色彩，每家的情况都不相同。但所我们研究的，在家族传承的问题上，最重要的问题不是传给谁，而是需要有一个强烈的信念，即家族的企业要传下去，要尽可能永续经营，这是最重要的。其它一切利益与纷争，都要让位于这一点。 有了这一点，家族企业就能制定一个详细的传承计划，传承的成功率能提高很多。
　　《竞争力》：欧洲有很多传承超过百年的优秀家族企业，它们的经验是什么?
　　奥利维尔：据我们研究，这些成功传承的家族企业，都有相当严格的家规，严肃地讨论过传承问题，而不是到创始人临死才立个遗嘱。在家规中，严格限定了权力、股份如何分配，谁有投票权等，以及传承的具体方案，非常细致。他们把家族企业看成一个庄园，只有符合一定条件的人才能拿到钥匙。通过我们的研究，现在欧洲比较流行的一种经验就是家族做最好的所有者，而不是最好的管理者。因为一个家族不可能一直出现才华横溢的人，但随时都能请到才华横溢的管理者。随着企业规模越来越大，尤其是上市之后，一个家族如果为长远利益考虑，一定要适当放开股权，并退出核心管理层，将企业交给职业经理人管理。过去，研究家族企业通常只有两个环，一个是所有权(广大股东)，一个是管理层。后来FBN与瑞士洛桑管理学院研究后，又增加一个环，即家族。这三个环相互交叉。当三方都意识到利益共享，风险共当时，企业的发展壮大与永续经营才会成为可能。
　　《竞争力》：你认为中国家族企业主要有哪些问题，FBN能提供什么帮助？
　　奥利维尔：对中国的家族企业，我们还不是很了解。事实上，中国家族企业目前都不太愿意承认自己的家族性质，也就不敢明确地表达传承意愿。在某种程度上，不符合我们的会员标准。但中国确实有很多家族企业，他们很优秀。要说到问题，我们觉得中国家族企业的国际视野还不够，缺乏传承经验等，但具体说什么问题，我们有一套专门的诊断工具，能帮每个家族分析主要问题，提供解决方案。中国家族企业最大的问题，可能还是没有一个正式的组织，没有一个明确的主体地位，所有问题都自己关起门来琢磨。其实我们有70多种课程，能帮助解决很多问题。同时，在培养下一代方面，我们还有一种互换机制，即任何一个会员，都能把家族的子女放到另一个对等的家族企业接受锻炼，这可能比读MBA或EMBA更实用。