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如何从经典理论中汲取营养，如何创造性地学习自己的行业标杆，如何从整个公司的流程梳理中获得改革的灵感，CEPS在CE公司的成功落地都给了我们很好的启发!
某民营企业CE(借用中国企业一词的英文缩写)导入TPS改善革新活动已经进行两年多的时间，无论是职能业务部门还是生产部门都发生了巨大变化，在质量、成本、交期、安全这四个方面都取得了卓越的成果——安全事故降低到了有史以来最低水平；现场生产效率不断提升，有些车间在人数减少或不变的情况下产量提升3～4倍；人均销售额连续三年大幅提升。公司经营高层提出的质量、成本方面的经营方针正在车间和部门转化为切实的行动和具体而实在的成果。
而在总结其成功感悟时，CE的管理者特别强调：推进TPS绝对不能照搬丰田原有的经典模式，而必须吸收其中蕴含的经营管理的本质，才能形成真正适合自己的模式，强化别人无法模仿的经营管理能力——核心竞争力。同样的我们在国内实施属于自己的(CHINESE-ENTERPRISE PRODU CTION SYSTEM)——CEPS，也必须依据这个逻辑来改革组织内部整体的流程和机制，从容获得整个企业的核心能力提升!
CEPS的两大支柱
要触类旁通首先要打好地基，要成功实施CEPS，我们还必重温TPS的本质。
通俗地讲，TPS包括两大要素：JIT(准时化)和自动化，构成两大要素的基础，包括5s活动、TPM活动、安全和质量等基本内容，在此基础上形成标准作业，并实现均衡化生产。
因此，CEP必须找准这两根最重要的支柱，并在深刻理解二者的基础上，才可以进入生产改善的实践过程。首先，所谓的JIT，很多人都会将此理解为对时间的把控，其实这是很大的误解，真正的准时生产是指在必要的时候，生产必要数量的、必要的产品。这里的必要不是简单指向为生产车间的计划表，而针对的是企业终端客户提出的要求，同时综合自己的成本和生产能力总结出来的种种要素。
其次，所谓的自动化，它的起源还有一个有趣的故事。原来的织布机，一旦有一根经线断了，生产出来的布匹就会成为次品无法卖给客户。因此就需要每台织布机安排一名女工看守，发生断线就立刻接线。丰田佐吉发明了一种非常简单实用的机构，就是在每条经线上穿上一片铁片，任何一条经线断掉，挂在上面的那片铁片就会掉下去卡住机器，让织布机停下来。这样，原来一名女工只能看管一台织布机，现在就可以看管30多台织布机。设备完成生产后或者生产出现异常后，能够自动判知并停机，好像具备了人的智慧一样，这就是设备的“自动化”。将其进一步发挥，就是设法实现每一台机器、每一个工序都具备这个功能，从而可以智慧控制生产流程。
虽然最早提出两大支柱概念时将二者并列，但是自动化实际上是JIT的必要内建条件。也就是说，没有自动化，是不可能实现JIT的。
那么要真正实现CEPS，也同样必须遵守这两个准则，首要的问题就是要理顺整个生产流程!
如何实现生产流动化
在CE的DQ车间，专家很快发现了所谓的生产问题。想要实施准时生产，就必须实施流动化，不能让任何一个流程卡壳。但是DQ车间的产品不像丰田的汽车那样可以长年累月连续生产。DQ车间的订单每个“各不相同”，工艺路线差别很大。于是大家很迷惑，甚至说，认为在本车间实现流动化的思路“不可思议”。基于当时生产状态中的巨大浪费，以及订单交期紧迫，总是很难满足客户要求的现状，于是管理专家提出了符合DQ车间产品订单特性的流动化模式——我们在此姑且命名为“游牧模式”。
游牧模式包括两个要点。
一、订单和订单之间的区别，意味着作业内容、作业时间、工序布局是不同的。所以关键也就在于如何快速确定每个订单产品的作业内容和作业步骤、时间和工序布局。
二、单个订单生产过程中的流动化。也就是说，一个订单内的同一产品，它的加工和装配作业可以按照流动化的概念，通过作业分解、工序分解的简单步骤实现流动化生产线。
DQ车间的生产也可以像蒙古人游牧生活方式那样理解：每个订单来了，怎样让它尽快安家?每个订单生产完了，怎样尽快收拾，为下一个做准备?
DQ车间的流动化过程，目的不是仅仅实现作业效率的提升，更重要的是，要将阻碍流动的各种要素、现实问题暴露出来，将其转化为前端部门或工序的课题加以改善，流动化的水平得以不断提升，生产效率也持续快速提升。而实施流动化之后，DQ车间的变化在整个CE公司都引起了巨大的关注，人们开始发现，原来创造性地学习国外的理论再加入自己的实验心得将会获得更快的提升。而此时，CE公司也将开始了一场更加大胆的改革!
从5S开始的流程改善
众所周知，5S是TPS的基础，那么理顺生产过程之后，我们就要进行具体的流程改善，流程改善的第一步就是5S。这里需要强调的特别之处是：CE的5S活动，与国内其他企业的都不同，它不是5个S一个个做起来，而是将其分成四个步骤，以爬台阶的方式逐步实现和提升，这也是为了照顾国内企业的实际情况，目前我们已经在前两个步骤取得了不错的效果。
先从5S的第一步说起。5S的第一步骤是大扫除和整理活动。清扫就是通过大扫除，对发现的现场问题点挂上红牌，对问题点进行改善。整理就是区分“要和不要”。这些内容说起来容易，但是经历过这一定阶段的员工肯定知道其中的艰辛。因为，扔掉垃圾是容易的，但要是从实际生产的角度，根据使用的频率、时间、使用速度确定必要最小量作为基准，将超出的部分当作“不要”的东西处理掉，的确是门艺术。
我们刚开始第一步骤的整理活动时，看到现场的在制品存量有的地方多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，当时事务局确定的基准是原则上三天，实在做不到就控制在一周以内。一周以上用不到的东西要当作无用的物品，对于这个工序而言本周内用不到，放在这里徒然浪费宝贵的现场空间。
这样就可以明白，现场的整理标准不是现场的员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，确立符合整体最优化的采购战略。由此可以看出，看似现场基础的5S活动，实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变。
同时，接下来实施的整理过程，实际就是准时化水平的提升过程。现场有3个月的库存，就是3个月的准时化水平；现场有一周的库存，就是一周的准时化水平。丰田现在能做到生产线旁只有15分钟的库存，它的准时化水平就是15分钟!现在集团各个生产车间的工位旁库存，已经从第一步 骤结束时的3天水平，主动改善降低到了更低的水平，说明CE的准时化水平也在不断提升。
而这些是5S活动中有形和可视的部分，对于“无形的、眼睛看不到的”业务流程进行5S活动，则必须通过制作业务流程改善海报，让业务流程变成在工序和时间上的具体可视的流动。以下是CE公司各部门进行的可视化现场改善的一些尝试。
R&D的研发流程、业务流程改善：缩短研发时间，改善研发业务中的问题，形成不同产品的不同研发标准，更好地对应客户对交期和质量的要求。
品保部的P-WSJ：业务流程改善的变形和专题化，刚才已经明确了，它是“最大的”业务流程改善——自动化。
采购部的缺件问题持续改善的业务流程改善：由于国外采购、客户指定供应商采购等直接影响轨道项目，我们对准时化的解释，可以从缺件时间的控制水平理解。也就是，我们的缺件时间幅度如果在一个月，我们就是1个月的JIT；如果是一周，我们就是一周的JIT。
综合管理部体系组的过程审核的业务流程改善：从公司经营管理的高度、利用业务流程改善的优点(可视、直观、可观)，更加高效地推动管理机制(程序文件)水平的提升，它的推进也是我们管理能力的持续提升过程。
从中我们可以看出，职能业务部门和管理部门的业务流程改善推进，是产品化水平提升的前提和基础。在业务流程改善以前，生产现场成为流程问题的“受害者”却无力改善。通过业务流程改善的推进，明确了公司的“质量、交期、成本、安全”等诸方面问题的源头并有了改善的方法和路径。将以上各个环节的业务流程改善加以协调，实现共同的“管理节拍”，通过保证业务的质量来保证产品的质量，再结合生产现场的深入改善(5S、TPM、流动化等)，也就实现了我们的CEPS。
重新回到生产现场
但仅仅是实现了CES的架构和流程还是远远不够的，要真正回到生产现场的不断改善，还需要结合5s的第二步骤推进，结合各部门的实际，来切实推进整个生产领域的大大小小的现实问题的改善。以下是我们在CE公司车间完成的几个课题改善的展示：
搬运小车的改善：在钣金、焊接、机加工等车间有系统、积极地推进。在专家的指导下通过加装管理看板，厘清之前的工序，从而用看板来推动生产效率的提高，解决了原有的流程随意化问题。
作业细目分解：其中包括流动化课题中的作业分解和工序分解；转产作业中的动作分析；整顿活动中的摆放位置方法的研究(从动作和路线的角度)；风电总装车间标准化作业的推进等。
转产改善：部分车间的转产改善，提升了4倍的效率。转产改善的目的，在于缩小生产批量，最理想的状态就是实现“一个流”的生产。改变以前拥有的“批量”概念，提升准时化水平。
同时，从5S的第二步骤后段，CE还实施了TPM自主保全管理的推进，即是以专业保全为基础，扩展到操作工参与设备的日常清扫、点检、紧固、润滑等日常保养，逐步提升对设备保全能力的过程。与日本企业相比，CE的专业保全能力还较弱，但大胆的尝试，并且在普通员工中普及TPM的概念，也为CE设备的顺利使用和整个生产的及时化水平不断提高，创造了不错的外部条件。
事实上，我们早已了解实现JIT的三个原则，即一个流生产(流动化)、标准作业、看板生产。CE通过现场流动化改善实践(游牧生产模式为代表的各类实践活动、转产改善)，以及基于细目分解的作业改善进行的标准作业的改善探索，和基于搬运小车的管理看板作用的改善，正在逐步实现和完善这三个原则。正是创造性吸收TPS经典理论之后的自我实践创新，如今CE已经创造出属于自己独有的生产模式和架构，并在不断完善的过程中，我们有理由期待他们会做得更好，并且成为中国企业实施CEPS的样板。
责任编辑：邓纯雅
某民营企业CE(借用中国企业一词的英文缩写)导入TPS改善革新活动已经进行两年多的时间，无论是职能业务部门还是生产部门都发生了巨大变化，在质量、成本、交期、安全这四个方面都取得了卓越的成果——安全事故降低到了有史以来最低水平；现场生产效率不断提升，有些车间在人数减少或不变的情况下产量提升3～4倍；人均销售额连续三年大幅提升。公司经营高层提出的质量、成本方面的经营方针正在车间和部门转化为切实的行动和具体而实在的成果。
而在总结其成功感悟时，CE的管理者特别强调：推进TPS绝对不能照搬丰田原有的经典模式，而必须吸收其中蕴含的经营管理的本质，才能形成真正适合自己的模式，强化别人无法模仿的经营管理能力——核心竞争力。同样的我们在国内实施属于自己的(CHINESE-ENTERPRISE PRODU CTION SYSTEM)——CEPS，也必须依据这个逻辑来改革组织内部整体的流程和机制，从容获得整个企业的核心能力提升!
CEPS的两大支柱
要触类旁通首先要打好地基，要成功实施CEPS，我们还必重温TPS的本质。
通俗地讲，TPS包括两大要素：JIT(准时化)和自动化，构成两大要素的基础，包括5s活动、TPM活动、安全和质量等基本内容，在此基础上形成标准作业，并实现均衡化生产。
因此，CEP必须找准这两根最重要的支柱，并在深刻理解二者的基础上，才可以进入生产改善的实践过程。首先，所谓的JIT，很多人都会将此理解为对时间的把控，其实这是很大的误解，真正的准时生产是指在必要的时候，生产必要数量的、必要的产品。这里的必要不是简单指向为生产车间的计划表，而针对的是企业终端客户提出的要求，同时综合自己的成本和生产能力总结出来的种种要素。
其次，所谓的自动化，它的起源还有一个有趣的故事。原来的织布机，一旦有一根经线断了，生产出来的布匹就会成为次品无法卖给客户。因此就需要每台织布机安排一名女工看守，发生断线就立刻接线。丰田佐吉发明了一种非常简单实用的机构，就是在每条经线上穿上一片铁片，任何一条经线断掉，挂在上面的那片铁片就会掉下去卡住机器，让织布机停下来。这样，原来一名女工只能看管一台织布机，现在就可以看管30多台织布机。设备完成生产后或者生产出现异常后，能够自动判知并停机，好像具备了人的智慧一样，这就是设备的“自动化”。将其进一步发挥，就是设法实现每一台机器、每一个工序都具备这个功能，从而可以智慧控制生产流程。
虽然最早提出两大支柱概念时将二者并列，但是自动化实际上是JIT的必要内建条件。也就是说，没有自动化，是不可能实现JIT的。
那么要真正实现CEPS，也同样必须遵守这两个准则，首要的问题就是要理顺整个生产流程!
如何实现生产流动化
在CE的DQ车间，专家很快发现了所谓的生产问题。想要实施准时生产，就必须实施流动化，不能让任何一个流程卡壳。但是DQ车间的产品不像丰田的汽车那样可以长年累月连续生产。DQ车间的订单每个“各不相同”，工艺路线差别很大。于是大家很迷惑，甚至说，认为在本车间实现流动化的思路“不可思议”。基于当时生产状态中的巨大浪费，以及订单交期紧迫，总是很难满足客户要求的现状，于是管理专家提出了符合DQ车间产品订单特性的流动化模式——我们在此姑且命名为“游牧模式”。
游牧模式包括两个要点。
一、订单和订单之间的区别，意味着作业内容、作业时间、工序布局是不同的。所以关键也就在于如何快速确定每个订单产品的作业内容和作业步骤、时间和工序布局。
二、单个订单生产过程中的流动化。也就是说，一个订单内的同一产品，它的加工和装配作业可以按照流动化的概念，通过作业分解、工序分解的简单步骤实现流动化生产线。
DQ车间的生产也可以像蒙古人游牧生活方式那样理解：每个订单来了，怎样让它尽快安家?每个订单生产完了，怎样尽快收拾，为下一个做准备?
DQ车间的流动化过程，目的不是仅仅实现作业效率的提升，更重要的是，要将阻碍流动的各种要素、现实问题暴露出来，将其转化为前端部门或工序的课题加以改善，流动化的水平得以不断提升，生产效率也持续快速提升。而实施流动化之后，DQ车间的变化在整个CE公司都引起了巨大的关注，人们开始发现，原来创造性地学习国外的理论再加入自己的实验心得将会获得更快的提升。而此时，CE公司也将开始了一场更加大胆的改革!
从5S开始的流程改善
众所周知，5S是TPS的基础，那么理顺生产过程之后，我们就要进行具体的流程改善，流程改善的第一步就是5S。这里需要强调的特别之处是：CE的5S活动，与国内其他企业的都不同，它不是5个S一个个做起来，而是将其分成四个步骤，以爬台阶的方式逐步实现和提升，这也是为了照顾国内企业的实际情况，目前我们已经在前两个步骤取得了不错的效果。
先从5S的第一步说起。5S的第一步骤是大扫除和整理活动。清扫就是通过大扫除，对发现的现场问题点挂上红牌，对问题点进行改善。整理就是区分“要和不要”。这些内容说起来容易，但是经历过这一定阶段的员工肯定知道其中的艰辛。因为，扔掉垃圾是容易的，但要是从实际生产的角度，根据使用的频率、时间、使用速度确定必要最小量作为基准，将超出的部分当作“不要”的东西处理掉，的确是门艺术。
我们刚开始第一步骤的整理活动时，看到现场的在制品存量有的地方多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，当时事务局确定的基准是原则上三天，实在做不到就控制在一周以内。一周以上用不到的东西要当作无用的物品，对于这个工序而言本周内用不到，放在这里徒然浪费宝贵的现场空间。
这样就可以明白，现场的整理标准不是现场的员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，确立符合整体最优化的采购战略。由此可以看出，看似现场基础的5S活动，实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变。
同时，接下来实施的整理过程，实际就是准时化水平的提升过程。现场有3个月的库存，就是3个月的准时化水平；现场有一周的库存，就是一周的准时化水平。丰田现在能做到生产线旁只有15分钟的库存，它的准时化水平就是15分钟!现在集团各个生产车间的工位旁库存，已经从第一步 骤结束时的3天水平，主动改善降低到了更低的水平，说明CE的准时化水平也在不断提升。
而这些是5S活动中有形和可视的部分，对于“无形的、眼睛看不到的”业务流程进行5S活动，则必须通过制作业务流程改善海报，让业务流程变成在工序和时间上的具体可视的流动。以下是CE公司各部门进行的可视化现场改善的一些尝试。
R&D的研发流程、业务流程改善：缩短研发时间，改善研发业务中的问题，形成不同产品的不同研发标准，更好地对应客户对交期和质量的要求。
品保部的P-WSJ：业务流程改善的变形和专题化，刚才已经明确了，它是“最大的”业务流程改善——自动化。
采购部的缺件问题持续改善的业务流程改善：由于国外采购、客户指定供应商采购等直接影响轨道项目，我们对准时化的解释，可以从缺件时间的控制水平理解。也就是，我们的缺件时间幅度如果在一个月，我们就是1个月的JIT；如果是一周，我们就是一周的JIT。
综合管理部体系组的过程审核的业务流程改善：从公司经营管理的高度、利用业务流程改善的优点(可视、直观、可观)，更加高效地推动管理机制(程序文件)水平的提升，它的推进也是我们管理能力的持续提升过程。
从中我们可以看出，职能业务部门和管理部门的业务流程改善推进，是产品化水平提升的前提和基础。在业务流程改善以前，生产现场成为流程问题的“受害者”却无力改善。通过业务流程改善的推进，明确了公司的“质量、交期、成本、安全”等诸方面问题的源头并有了改善的方法和路径。将以上各个环节的业务流程改善加以协调，实现共同的“管理节拍”，通过保证业务的质量来保证产品的质量，再结合生产现场的深入改善(5S、TPM、流动化等)，也就实现了我们的CEPS。
重新回到生产现场
但仅仅是实现了CES的架构和流程还是远远不够的，要真正回到生产现场的不断改善，还需要结合5s的第二步骤推进，结合各部门的实际，来切实推进整个生产领域的大大小小的现实问题的改善。以下是我们在CE公司车间完成的几个课题改善的展示：
搬运小车的改善：在钣金、焊接、机加工等车间有系统、积极地推进。在专家的指导下通过加装管理看板，厘清之前的工序，从而用看板来推动生产效率的提高，解决了原有的流程随意化问题。
作业细目分解：其中包括流动化课题中的作业分解和工序分解；转产作业中的动作分析；整顿活动中的摆放位置方法的研究(从动作和路线的角度)；风电总装车间标准化作业的推进等。
转产改善：部分车间的转产改善，提升了4倍的效率。转产改善的目的，在于缩小生产批量，最理想的状态就是实现“一个流”的生产。改变以前拥有的“批量”概念，提升准时化水平。
同时，从5S的第二步骤后段，CE还实施了TPM自主保全管理的推进，即是以专业保全为基础，扩展到操作工参与设备的日常清扫、点检、紧固、润滑等日常保养，逐步提升对设备保全能力的过程。与日本企业相比，CE的专业保全能力还较弱，但大胆的尝试，并且在普通员工中普及TPM的概念，也为CE设备的顺利使用和整个生产的及时化水平不断提高，创造了不错的外部条件。
事实上，我们早已了解实现JIT的三个原则，即一个流生产(流动化)、标准作业、看板生产。CE通过现场流动化改善实践(游牧生产模式为代表的各类实践活动、转产改善)，以及基于细目分解的作业改善进行的标准作业的改善探索，和基于搬运小车的管理看板作用的改善，正在逐步实现和完善这三个原则。正是创造性吸收TPS经典理论之后的自我实践创新，如今CE已经创造出属于自己独有的生产模式和架构，并在不断完善的过程中，我们有理由期待他们会做得更好，并且成为中国企业实施CEPS的样板。
责任编辑：邓纯雅