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上海市长宁区初中12所学校为加强校际合作，成立了校长联席会，12位校长每月聚会研讨一次。为了共享校长群体的智慧，校长联席会在开展研讨时尝试采用了“轮换对话式研讨”的形式。
一、“轮换对话式研讨”的缘起
牛继舜在《现代管理科学》2004年第8期《试论团队学习的方法》一文中，介绍了开展团队学习的一些方法，其中提到了“特别会议制度法”。“特别会议制度法”是管理学家查尔斯·萨维奇设计的一种团队学习方式，被誉为产生“优质对话”的好方法。其具体做法是：假定有20人参加会议，让20人分坐5张桌子，每张桌子4人。议题研讨首先以每张桌子为单位展开，即以4人团队的形式进行对话。45分钟后，每张桌子中有两人轮换到其他桌子，继续开展对话。“特别会议制度法”的优点是，不但能给每一张重新组合的桌子带来其他桌子的研讨意见，并且能与原来桌子的研讨意见综合在一起，再产生新的意见。在桌与桌之间这样轮换几次，最后再进行全体人员的全面对话，以达成共识。
12所学校的校长联席会借鉴了“特别会议制度法”的形式，我们称之为“轮换对话式研讨”。
二、“轮换对话式研讨”的尝试
我们的主要做法是：
1．研讨前确立主题
研讨通常围绕以下几个问题展开：⑴近期学校工作有何新举措，效果如何。如果没有新举措，有何新设想。或换为：近期面临何难题，有何对策。⑵作为校长，您在近期工作中的一得（失）一悟。⑶最近读到的好书、好文章、好语句，或近期听到的精彩的专家报告。每位校长轮流主持一次研讨。每次发会议通知时，把研讨的问题也布置下去，让参加者事先有所准备。
2．“轮换对话式研讨”的组织
将12位校长分成3组，每组4人；将已往两个小时的研讨时间分成4段，每30分钟为一个时段。在第一时段内，每个小组围绕研讨主题进行充分的对话。30分钟结束后，每组有两位校长按顺时针方向换位到另一组，然后进行第二时段的分组研讨。这个时段结束后，每组在第一轮中没有移动位置的两位校长按逆时针方向换位到另一组，再进行第三时段的分组研讨。最后的30分钟， 12位校长坐在一起研讨。在分组研讨中，要求每个成员必须发言，并尽量对他人的发言表达自己的见解。
三、有关“轮换对话式研讨”的思考
1.更有利于校长充分发言
已往采用大会研讨的形式，两个小时中，12位校长平均每人的发言时间只有10分钟，倾听时间为110分钟，听与说的时间差别太大，而且难免出现有的校长过于健谈、致使其他校长发言时间极少甚至没机会发言的情况。
在“轮换对话式研讨”中，研讨时间总量不变，但每位校长至少发言4次，发言的平均时间增加到25分钟，发言时间是原来的2.5倍，倾听时间由原来的110分钟减少为95分钟，相比之下，倾听的时间减得不多。
2.更有利于校长畅所欲言
在已往的大会研讨中，一些校长发言时比较谨慎，时刻注意维护自己的公众形象，很难放开自我：明明是自己在学校管理中的得意之举，但担心是雕虫小技，不足挂齿，拿不上台面；不提没把握的问题，惟恐提错了，损害自己的形象；不愿提分歧性意见，担心伤感情，引出不必要的麻烦；特别是对于权威人物或大部分人都同意的意见，明明看出了问题，也缄口不谈，怕引起不必要的矛盾；为了不使别人难堪，不提质疑性的问题，担心那样会不尊重别人；为使大家都能接受，只作折中性结论，觉得这样能两面讨好，意见容易统一。
在3人～4人的小范围“轮换对话式研讨”中，校长更容易消除大会发言的约束感，他们感觉，这种方式类似于熟人之间的自由交谈。发言者不必再说应酬类的客套话，往往能够直奔主题，畅所欲言，甚至可以不用太顾忌对错地说出自己初始的、本真的想法，语言和思考处于比较放松的状态，也容易迸发出智慧的火花。
3.更有利于校长倾听与回应
在已往的大会研讨中，12人围坐成一大圈，彼此的空间距离较大，交流时往往少有目光的对接和肢体的会意，难免产生听觉疲劳。一位校长说，11位校长听，很可能会出现说者有意、听者无心的情况。在有的会上，我们不难看到似听非听、私下耳语、“人在曹营心在汉”的状况；尚未发言的校长很可能还在琢磨一会儿自己发言的措辞，很难集中精力去倾听别人的发言；发过言的校长则可能感觉完成了任务，如释重负，甚至会开小差。
在“轮换对话式研讨”中，每位校长倾听时间减少不多，而倾听质量却大大提高。3人～4人的面对面交谈，有助于保持眼神和肢体语态的交流，容不得人走神。面对面的交流，人与人之间空间距离较小，更有利于思维碰撞，便于相互质疑和释疑，及时提出问题和做出即时回应。
4.更有利于校长对研讨内容加深理解
已往，尽管也是人人发言，各抒己见，但由于缺少回应和碰撞的机会，所以，不少让人受启发的见解轻易地被随后的非回应发言而淹没。新的观点与见解难以及时得到关注，瞬间的思维火花很快成为过眼烟云，很难给校长们留下深刻印象。
在“轮换对话式研讨”中，每一位校长要发言4次左右，在先后的发言与倾听中，会不断从他人的回应中得到启发，不断修正、加深自己的认识，完善自己的观点；新的观点可以得到反复强化，对某一问题的理解会更加透彻，思想碰撞和言语交流的印记会更加深刻，内化的效果会有明显提高。
5.更有利于校长间共享实践智慧
校长们在管理学校的过程中，逐步积累了一些管理实践经验。通过充分的对话，可以使这些实践智慧得以彰显和传递。一方面，通过轮换分组对话，促使校长更加关注他人的经验;另一方面，由于每个校长发言时间的明显增加，也意味着他在研讨之前积极思考的时间的增加。这有利于他把自己的管理实践经验和教训梳理得更有序、认识得更深刻。校长们的实践智慧会在对话中越来越清晰和明确。在此基础上，不仅每个校长可以更好地积累实践经验，而且校长群体的经验与智慧也实现了共享。
“轮换对话式研讨”的形式，不仅在校际合作的校长联席会议中适用，而且在中小学校长或教师的培训中也完全适用。
（编辑 梁 刚）
一、“轮换对话式研讨”的缘起
牛继舜在《现代管理科学》2004年第8期《试论团队学习的方法》一文中，介绍了开展团队学习的一些方法，其中提到了“特别会议制度法”。“特别会议制度法”是管理学家查尔斯·萨维奇设计的一种团队学习方式，被誉为产生“优质对话”的好方法。其具体做法是：假定有20人参加会议，让20人分坐5张桌子，每张桌子4人。议题研讨首先以每张桌子为单位展开，即以4人团队的形式进行对话。45分钟后，每张桌子中有两人轮换到其他桌子，继续开展对话。“特别会议制度法”的优点是，不但能给每一张重新组合的桌子带来其他桌子的研讨意见，并且能与原来桌子的研讨意见综合在一起，再产生新的意见。在桌与桌之间这样轮换几次，最后再进行全体人员的全面对话，以达成共识。
12所学校的校长联席会借鉴了“特别会议制度法”的形式，我们称之为“轮换对话式研讨”。
二、“轮换对话式研讨”的尝试
我们的主要做法是：
1．研讨前确立主题
研讨通常围绕以下几个问题展开：⑴近期学校工作有何新举措，效果如何。如果没有新举措，有何新设想。或换为：近期面临何难题，有何对策。⑵作为校长，您在近期工作中的一得（失）一悟。⑶最近读到的好书、好文章、好语句，或近期听到的精彩的专家报告。每位校长轮流主持一次研讨。每次发会议通知时，把研讨的问题也布置下去，让参加者事先有所准备。
2．“轮换对话式研讨”的组织
将12位校长分成3组，每组4人；将已往两个小时的研讨时间分成4段，每30分钟为一个时段。在第一时段内，每个小组围绕研讨主题进行充分的对话。30分钟结束后，每组有两位校长按顺时针方向换位到另一组，然后进行第二时段的分组研讨。这个时段结束后，每组在第一轮中没有移动位置的两位校长按逆时针方向换位到另一组，再进行第三时段的分组研讨。最后的30分钟， 12位校长坐在一起研讨。在分组研讨中，要求每个成员必须发言，并尽量对他人的发言表达自己的见解。
三、有关“轮换对话式研讨”的思考
1.更有利于校长充分发言
已往采用大会研讨的形式，两个小时中，12位校长平均每人的发言时间只有10分钟，倾听时间为110分钟，听与说的时间差别太大，而且难免出现有的校长过于健谈、致使其他校长发言时间极少甚至没机会发言的情况。
在“轮换对话式研讨”中，研讨时间总量不变，但每位校长至少发言4次，发言的平均时间增加到25分钟，发言时间是原来的2.5倍，倾听时间由原来的110分钟减少为95分钟，相比之下，倾听的时间减得不多。
2.更有利于校长畅所欲言
在已往的大会研讨中，一些校长发言时比较谨慎，时刻注意维护自己的公众形象，很难放开自我：明明是自己在学校管理中的得意之举，但担心是雕虫小技，不足挂齿，拿不上台面；不提没把握的问题，惟恐提错了，损害自己的形象；不愿提分歧性意见，担心伤感情，引出不必要的麻烦；特别是对于权威人物或大部分人都同意的意见，明明看出了问题，也缄口不谈，怕引起不必要的矛盾；为了不使别人难堪，不提质疑性的问题，担心那样会不尊重别人；为使大家都能接受，只作折中性结论，觉得这样能两面讨好，意见容易统一。
在3人～4人的小范围“轮换对话式研讨”中，校长更容易消除大会发言的约束感，他们感觉，这种方式类似于熟人之间的自由交谈。发言者不必再说应酬类的客套话，往往能够直奔主题，畅所欲言，甚至可以不用太顾忌对错地说出自己初始的、本真的想法，语言和思考处于比较放松的状态，也容易迸发出智慧的火花。
3.更有利于校长倾听与回应
在已往的大会研讨中，12人围坐成一大圈，彼此的空间距离较大，交流时往往少有目光的对接和肢体的会意，难免产生听觉疲劳。一位校长说，11位校长听，很可能会出现说者有意、听者无心的情况。在有的会上，我们不难看到似听非听、私下耳语、“人在曹营心在汉”的状况；尚未发言的校长很可能还在琢磨一会儿自己发言的措辞，很难集中精力去倾听别人的发言；发过言的校长则可能感觉完成了任务，如释重负，甚至会开小差。
在“轮换对话式研讨”中，每位校长倾听时间减少不多，而倾听质量却大大提高。3人～4人的面对面交谈，有助于保持眼神和肢体语态的交流，容不得人走神。面对面的交流，人与人之间空间距离较小，更有利于思维碰撞，便于相互质疑和释疑，及时提出问题和做出即时回应。
4.更有利于校长对研讨内容加深理解
已往，尽管也是人人发言，各抒己见，但由于缺少回应和碰撞的机会，所以，不少让人受启发的见解轻易地被随后的非回应发言而淹没。新的观点与见解难以及时得到关注，瞬间的思维火花很快成为过眼烟云，很难给校长们留下深刻印象。
在“轮换对话式研讨”中，每一位校长要发言4次左右，在先后的发言与倾听中，会不断从他人的回应中得到启发，不断修正、加深自己的认识，完善自己的观点；新的观点可以得到反复强化，对某一问题的理解会更加透彻，思想碰撞和言语交流的印记会更加深刻，内化的效果会有明显提高。
5.更有利于校长间共享实践智慧
校长们在管理学校的过程中，逐步积累了一些管理实践经验。通过充分的对话，可以使这些实践智慧得以彰显和传递。一方面，通过轮换分组对话，促使校长更加关注他人的经验;另一方面，由于每个校长发言时间的明显增加，也意味着他在研讨之前积极思考的时间的增加。这有利于他把自己的管理实践经验和教训梳理得更有序、认识得更深刻。校长们的实践智慧会在对话中越来越清晰和明确。在此基础上，不仅每个校长可以更好地积累实践经验，而且校长群体的经验与智慧也实现了共享。
“轮换对话式研讨”的形式，不仅在校际合作的校长联席会议中适用，而且在中小学校长或教师的培训中也完全适用。
（编辑 梁 刚）