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引言：在“管理创新提升工程”的实施过程中，创新工作思路，健全工作程序，明确任务目标，总结出了“三化一结合”推进管理创新提升的工作模式。
县供电企业“管理创新提升工程”，是国家电网公司和山东省电力公司为解决县公司历史遗留问题、消除薄弱环节，实现全方位、全过程管理提升的重要举措。为提高工作效率、达到预期目标，阳谷县供电公司在工程实施过程中创新工作思路，完善工作程序，总结出了“三化一结合”的推进模式，实现了工程的良好开局。“三化”即“组织实施程序化”、“工作任务项目化”和“过程管理动态化”，“一结合”即“管理创新提升”与“同业对标”相互结合，努力实现过程与结果的有机统一、指标与管理的同步提升。通过实施“三化一结合”，实现了“管理创新提升工程”的良好开局，取得了“部署诊断阶段”的预期成效，提高了企业经营业绩，发挥了积极的示范引导作用。
一、组织实施程序化
建立健全“管理创新提升工程”的日常工作程序，确保工程实施有序推进，取得预期成效。一是建立组织机构，明确工作职责。为加强对“管理创新提升工程”的组织领导，进一步明确各专业部门的工作职责，确保工程的各项任务目标得到贯彻实施，成立了以经理、记为组长，其他领导班子成员为副组长、各职能部门主任为成员的工程领导小组，负责审批“管理创新提升工程”《实施方案》和《诊断分析报告》，研究解决工程实施中的重大问题等。领导小组下设办公室和综合协调组，负责审核各专业《实施方案》和《诊断分析报告》，工程实施的日常管理和组织协调等。结合“三集五大”体系下各部门的职责划分，设立了12个专业组，分别负责业务范围内工作任务的实施、提升目标的落实等。二是健全工作制度，规范日常管理。为使“管理创新提升工程”融入日常工作，建立完善了工程运行机制。一是建立“工作例会”制度。坚持召开周例会和月例会，总结上周、上月工作成效，安排下周、下月主要任务，分析讨论重点疑难问题。二是建立“工作报告”制度，由各专业组每周上报本周工作完成情况和下周计划，每月28日前上报本月工作完成情况及下月计划，由工程办公室汇总印发。三是建立信息报送制度。要求每个专业组每月至少总结、提炼2条工作经验和特色亮点，促进各部门在实际工作中积极采取创新提升措施。三是规范实施步骤，量化阶段任务。按照国网山东省电力公司关于“县公司管理创新提升工程”四个阶段划分，制订并实施《管理创新提升工程推进措施计划》，明确和量化各个阶段的工作任务和提升目标。“部署诊断阶段”制定下发《实施方案》，拟订专项指标计划值。开展诊断分析，查找工作中存在的薄弱环节、管理短板和瓶颈问题，制定针对性的整改措施。“全面实施阶段”开展内部工作流程优化，强化各专业之间横向协同，规范供电所机构职能岗位设置。全面开展整改工作，阶段性解决管理短板和瓶颈问题。“完善提升阶段”根据国网公司和省公司同业对标和综合评价结果，修订完善整改工作方案，申请市公司组织帮扶，针对性地进行整改、提高。“总结评价阶段”开展提升活动“回头看”，对全年的管理创新提升整改情况进行自查自检，制订持续改进计划。进行经验总结，提炼管理创新成果。
二、工作任务项目化
为将提升工程做实、做细，公司探索实施了“管理创新提升工程”项目化管理机制，使工程的各项任务目标进一步具体化。一是确定提升项目。要求每个专业对各自的子方案进行细化分解，确定2013年度本专业的具体提升项目，共13个专业、68个具体项目。明确了每个项目的责任部门和配合单位，制订了实施计划，并提出了预期目标和成效。通过确定提升项目，使各個部门、各个专业进一步明确了努力方向和提升任务。二是严抓整改项目。为保证“部署诊断阶段”分析、查摆的各类问题得到全面彻底的整改完善，公司将各类问题和不足归纳整合为43个项目，实行分类管理。按照“整改责任级别”分为“部门”、“公司”和“报请上级专业部门”三类；按照“整改期限”分为“全面实施阶段”、“完善提升阶段”两类。三是筹划课题项目。为使“管理创新提升工程”实施过程改进的工作方法和管理措施固化到各专业的日常工作中，总结有用的成果和经验，将工程实施与课题研究工作相结合，立足于“提升项目”和“整改项目”，确定了年度59项课题研究项目。课题研究项目的实施，将有效促进管理创新成果的培育和转化。
三、过程管理动态化
为促进管理创新提升工程的长效推进，阳谷公司建立并实施了三项工作机制，加强了对工程实施过程的动态管理和实时控制。一是动态诊断分析和循环整改机制。将“诊断分析”由阶段性任务转化为长期坚持的工作，要求各个专业在每月底前开展月度动态诊断分析，将发现的问题分为“原发现未整改”和“本月新发现”两类。针对“原发现未整改”的问题，分析未整改原因，修订整改措施计划，针对“本月新发现”的问题，立即着手进行整改完善。形成循环推进、持续提升的整改工作机制。二是指标定期调整和阶段分析机制。建立健全专业指标管控体系，在集团公司发布85项专业提升指标的基础上，根据各专业实际，增加了20项管控指标，在分析同业对标信息的基础上制订了指标提升计划。要求各个专业部门根据省、市公司季度专业对标发布信息，结合本专业工程进展情况，对本专业指标的提升目标的提升措施进行动态调整，以保证提升效果，带动工程质量。三是管理提升回顾和效果评价机制。按照“县公司管理创新提升工程”四个阶段的划分，每个阶段末进行“管理创新提升”工作回顾。要求各专业部门编写“阶段工作总结”上报工程办公室，由工程办公室组织相关职能部门充分运用对标手段进行纵横向对比，验证各个专项工程的提升效果，并对各个专业的阶段性工作完成情况进行考核验收。
四、管理创新提升工程与同业对标工作相互结合
将“创新提升”与“同业对标”两项工作进行有机结合，在“创新提升”中提升对标指标，通过“同业对标”强化管理措施。自省、市公司要求开展“县公司管理创新提升工程”以来，坚持工程实施与深化对标同步安排、同步实施。在“管理创新提升工程”的“部署诊断”阶段，以深化“同业对标信息分析”作为基础的前提，提高“管理提升诊断分析”的针对性。指标方面，重新梳理了各个专业、各项具体指标在全省、全市所处的位次以及发展趋势。管理方面，充分运用集团公司“最佳实践库”，各个专业分别对比本专业在管理措施与先进实践经验之间的存在差距。立足于同业对标息分析结果开展专业诊断分析，切实提高了“诊断分析”效果，真正明确了管理提升的努力方向。
阳谷公司通过“三化一结合”实施县公司“管理创新提升工程”，有力地促进了工程的良好开局和务实推进，为实现公司的又好又快发展打下坚实的基础。
（作者单位：国网山东阳谷县供电公司）
县供电企业“管理创新提升工程”，是国家电网公司和山东省电力公司为解决县公司历史遗留问题、消除薄弱环节，实现全方位、全过程管理提升的重要举措。为提高工作效率、达到预期目标，阳谷县供电公司在工程实施过程中创新工作思路，完善工作程序，总结出了“三化一结合”的推进模式，实现了工程的良好开局。“三化”即“组织实施程序化”、“工作任务项目化”和“过程管理动态化”，“一结合”即“管理创新提升”与“同业对标”相互结合，努力实现过程与结果的有机统一、指标与管理的同步提升。通过实施“三化一结合”，实现了“管理创新提升工程”的良好开局，取得了“部署诊断阶段”的预期成效，提高了企业经营业绩，发挥了积极的示范引导作用。
一、组织实施程序化
建立健全“管理创新提升工程”的日常工作程序，确保工程实施有序推进，取得预期成效。一是建立组织机构，明确工作职责。为加强对“管理创新提升工程”的组织领导，进一步明确各专业部门的工作职责，确保工程的各项任务目标得到贯彻实施，成立了以经理、记为组长，其他领导班子成员为副组长、各职能部门主任为成员的工程领导小组，负责审批“管理创新提升工程”《实施方案》和《诊断分析报告》，研究解决工程实施中的重大问题等。领导小组下设办公室和综合协调组，负责审核各专业《实施方案》和《诊断分析报告》，工程实施的日常管理和组织协调等。结合“三集五大”体系下各部门的职责划分，设立了12个专业组，分别负责业务范围内工作任务的实施、提升目标的落实等。二是健全工作制度，规范日常管理。为使“管理创新提升工程”融入日常工作，建立完善了工程运行机制。一是建立“工作例会”制度。坚持召开周例会和月例会，总结上周、上月工作成效，安排下周、下月主要任务，分析讨论重点疑难问题。二是建立“工作报告”制度，由各专业组每周上报本周工作完成情况和下周计划，每月28日前上报本月工作完成情况及下月计划，由工程办公室汇总印发。三是建立信息报送制度。要求每个专业组每月至少总结、提炼2条工作经验和特色亮点，促进各部门在实际工作中积极采取创新提升措施。三是规范实施步骤，量化阶段任务。按照国网山东省电力公司关于“县公司管理创新提升工程”四个阶段划分，制订并实施《管理创新提升工程推进措施计划》，明确和量化各个阶段的工作任务和提升目标。“部署诊断阶段”制定下发《实施方案》，拟订专项指标计划值。开展诊断分析，查找工作中存在的薄弱环节、管理短板和瓶颈问题，制定针对性的整改措施。“全面实施阶段”开展内部工作流程优化，强化各专业之间横向协同，规范供电所机构职能岗位设置。全面开展整改工作，阶段性解决管理短板和瓶颈问题。“完善提升阶段”根据国网公司和省公司同业对标和综合评价结果，修订完善整改工作方案，申请市公司组织帮扶，针对性地进行整改、提高。“总结评价阶段”开展提升活动“回头看”，对全年的管理创新提升整改情况进行自查自检，制订持续改进计划。进行经验总结，提炼管理创新成果。
二、工作任务项目化
为将提升工程做实、做细，公司探索实施了“管理创新提升工程”项目化管理机制，使工程的各项任务目标进一步具体化。一是确定提升项目。要求每个专业对各自的子方案进行细化分解，确定2013年度本专业的具体提升项目，共13个专业、68个具体项目。明确了每个项目的责任部门和配合单位，制订了实施计划，并提出了预期目标和成效。通过确定提升项目，使各個部门、各个专业进一步明确了努力方向和提升任务。二是严抓整改项目。为保证“部署诊断阶段”分析、查摆的各类问题得到全面彻底的整改完善，公司将各类问题和不足归纳整合为43个项目，实行分类管理。按照“整改责任级别”分为“部门”、“公司”和“报请上级专业部门”三类；按照“整改期限”分为“全面实施阶段”、“完善提升阶段”两类。三是筹划课题项目。为使“管理创新提升工程”实施过程改进的工作方法和管理措施固化到各专业的日常工作中，总结有用的成果和经验，将工程实施与课题研究工作相结合，立足于“提升项目”和“整改项目”，确定了年度59项课题研究项目。课题研究项目的实施，将有效促进管理创新成果的培育和转化。
三、过程管理动态化
为促进管理创新提升工程的长效推进，阳谷公司建立并实施了三项工作机制，加强了对工程实施过程的动态管理和实时控制。一是动态诊断分析和循环整改机制。将“诊断分析”由阶段性任务转化为长期坚持的工作，要求各个专业在每月底前开展月度动态诊断分析，将发现的问题分为“原发现未整改”和“本月新发现”两类。针对“原发现未整改”的问题，分析未整改原因，修订整改措施计划，针对“本月新发现”的问题，立即着手进行整改完善。形成循环推进、持续提升的整改工作机制。二是指标定期调整和阶段分析机制。建立健全专业指标管控体系，在集团公司发布85项专业提升指标的基础上，根据各专业实际，增加了20项管控指标，在分析同业对标信息的基础上制订了指标提升计划。要求各个专业部门根据省、市公司季度专业对标发布信息，结合本专业工程进展情况，对本专业指标的提升目标的提升措施进行动态调整，以保证提升效果，带动工程质量。三是管理提升回顾和效果评价机制。按照“县公司管理创新提升工程”四个阶段的划分，每个阶段末进行“管理创新提升”工作回顾。要求各专业部门编写“阶段工作总结”上报工程办公室，由工程办公室组织相关职能部门充分运用对标手段进行纵横向对比，验证各个专项工程的提升效果，并对各个专业的阶段性工作完成情况进行考核验收。
四、管理创新提升工程与同业对标工作相互结合
将“创新提升”与“同业对标”两项工作进行有机结合，在“创新提升”中提升对标指标，通过“同业对标”强化管理措施。自省、市公司要求开展“县公司管理创新提升工程”以来，坚持工程实施与深化对标同步安排、同步实施。在“管理创新提升工程”的“部署诊断”阶段，以深化“同业对标信息分析”作为基础的前提，提高“管理提升诊断分析”的针对性。指标方面，重新梳理了各个专业、各项具体指标在全省、全市所处的位次以及发展趋势。管理方面，充分运用集团公司“最佳实践库”，各个专业分别对比本专业在管理措施与先进实践经验之间的存在差距。立足于同业对标息分析结果开展专业诊断分析，切实提高了“诊断分析”效果，真正明确了管理提升的努力方向。
阳谷公司通过“三化一结合”实施县公司“管理创新提升工程”，有力地促进了工程的良好开局和务实推进，为实现公司的又好又快发展打下坚实的基础。
（作者单位：国网山东阳谷县供电公司）