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[摘要] 21世纪，执行力成为企业竞争力的重要一环。一个企业执行力如何，将决定企业的兴衰，而企业的执行力如何与企业的管理者是密不可分的。如何提升管理者执行力呢？文章从执行力文化、角色定位转变、管理沟通、制度规范等角度分析了管理者执行力的提升问题。
[关键词] 提升管理者执行力
2003年初，拉里·搏西迪和拉姆·查兰所著《执行—如何完成任务的学问》一书风行世界。该书畅销全世界，也说明执行力不强是全世界乃至政府职能部门共同存在的问题。因为，战略的正确不能绝对保证企业的成功。成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。
执行力建设问题一提出，立即引起了企业家的认同和共鸣。世界首富比尔·盖茨坦言，微软在未来十所内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁鲁郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心，卓越的执行力及优秀的领导能力”。
打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队管理层，因为核心团队的执行力很大程度上决定战略成功与否。那么，现代企业如何提升管理者的执行力呢？
一、实现管理者角色定位的转变
在企业管理中，许多人认为管理者就是制定策略，而执行是下属的事情，只要授权就行，事实上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确发现目标是否可以实现。如果管理者角色定位错把忽视执行当成授权，等到发现策略不能执行时，就已晚了。如果某一管理者认为从事管理工作就是下达命令由下属去实施的话，以会议落实会议，以文件落实文件停留在工作表面，那么说明这个管理者角色定位有问题。他不可能有好的執行力，短期内不能很好地完成具体目标，长远更无法实现公司战略。因此，作为现代管理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行力。科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。
现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具备两种能力的要求：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能空想。
二、加强企业文化建设，致力于营造执行力文化
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解、共识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。
企业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的风气。企业文化一旦形成，就会成为一只“无形的手”，实现对企业员工的“软”管理，像海尔员工理解认同了企业“真诚到永远的”文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。
三、注重沟通，使管理举措的出台建立在上下认同的基础上
经常遇到一些企业试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。这并不是说以制度管人不对，而是说企业制度建立的方式及科学性问题。一个执行力强的团队，其制度的制定必须具备一个特征：全员参与。充分沟通，使下属在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，使二传手在执行时不至于存在逆反心理。只有员工正确认识和认同的东西，才能在自身的实践中更好的执行它。
四、建立科学、规范的制度，以制度管人
科学、规范的管理制度，是企业内部的法规，是企业全体员工共同遵守的“交通规则”。如果企业内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的内耗，影响团队的协作力，从而影响企业整体的工作效率。
在现代企业管理中，要真正实现制度管人，而且不是人管人，即实现从人治到法治的根本转变，应抓好两个环节：
1.建立合理的游戏规则。管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益和公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
2.明确的分工和具有操作性的工作标准。只有企业内每个员
工都明确自己达岗位职责，才不能产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，员工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求提出可操作和执行的工作标准。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一。当然制定工作标准要与考核联系起来，注意可操作性。
本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] 提升管理者执行力
2003年初，拉里·搏西迪和拉姆·查兰所著《执行—如何完成任务的学问》一书风行世界。该书畅销全世界，也说明执行力不强是全世界乃至政府职能部门共同存在的问题。因为，战略的正确不能绝对保证企业的成功。成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。
执行力建设问题一提出，立即引起了企业家的认同和共鸣。世界首富比尔·盖茨坦言，微软在未来十所内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁鲁郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心，卓越的执行力及优秀的领导能力”。
打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队管理层，因为核心团队的执行力很大程度上决定战略成功与否。那么，现代企业如何提升管理者的执行力呢？
一、实现管理者角色定位的转变
在企业管理中，许多人认为管理者就是制定策略，而执行是下属的事情，只要授权就行，事实上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确发现目标是否可以实现。如果管理者角色定位错把忽视执行当成授权，等到发现策略不能执行时，就已晚了。如果某一管理者认为从事管理工作就是下达命令由下属去实施的话，以会议落实会议，以文件落实文件停留在工作表面，那么说明这个管理者角色定位有问题。他不可能有好的執行力，短期内不能很好地完成具体目标，长远更无法实现公司战略。因此，作为现代管理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行力。科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。
现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具备两种能力的要求：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能空想。
二、加强企业文化建设，致力于营造执行力文化
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解、共识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。
企业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的风气。企业文化一旦形成，就会成为一只“无形的手”，实现对企业员工的“软”管理，像海尔员工理解认同了企业“真诚到永远的”文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。
三、注重沟通，使管理举措的出台建立在上下认同的基础上
经常遇到一些企业试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。这并不是说以制度管人不对，而是说企业制度建立的方式及科学性问题。一个执行力强的团队，其制度的制定必须具备一个特征：全员参与。充分沟通，使下属在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，使二传手在执行时不至于存在逆反心理。只有员工正确认识和认同的东西，才能在自身的实践中更好的执行它。
四、建立科学、规范的制度，以制度管人
科学、规范的管理制度，是企业内部的法规，是企业全体员工共同遵守的“交通规则”。如果企业内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的内耗，影响团队的协作力，从而影响企业整体的工作效率。
在现代企业管理中，要真正实现制度管人，而且不是人管人，即实现从人治到法治的根本转变，应抓好两个环节：
1.建立合理的游戏规则。管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益和公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
2.明确的分工和具有操作性的工作标准。只有企业内每个员
工都明确自己达岗位职责，才不能产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，员工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求提出可操作和执行的工作标准。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一。当然制定工作标准要与考核联系起来，注意可操作性。
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