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摘要：当前，工程EPC模式是国际项目通行的管理模式。EPC模式包括设计、采购、施工和预试车阶段，在项目实施过程中投入的各项管理费用的所耗费的总体费用，EPC模式涉及的环节和界面较多，投标阶段考虑的内容也要尽可能的全面，避免项目中标后实施阶段的费用超标等问题发生。为了有效控制项目的进度，质量安全和费用成本，就需要切实的在投标阶段把项目施工特点和市场情况分析透彻，细化项目实施阶段的施工策划。优化技术标和充分考虑项目实施的施工可行性尤为重要，同时也为提高EPC模式的投标参与和合理获得市场份额奠定坚实基础。
关键词：EPC;工程总承包;项目施工
引言
在一带一路倡议不断深化、国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。施工环节作为EPC总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。
1EPC工程总承包项目概述
EPC工程总承包项目是指工程总承包企业依据业主的委托，按照合同约定独自承担工程作业，包括设计、采购、施工等方面，同时还要负责承包工程的安全和质量的综合项目。EPC对于承包公司提出了一定的要求，需要其在遵守合同规定的基础上，保障工程质量。EPC工程总承包下，业主不能严格控制总承包企业，要给予企业对于工程建设的自由权利，业主需要把握的是工程进度、质量以及建设成本是否与合约上的内容相一致，而且在工程完成之后还要判断能否立即使用。基于上述EPC工程总承包的特点，业主对于项目可以进行过程控制和事后监督管理。EPC工程总承包企业要承担起整个工作环节中的主要责任，总承包企业的负责人其实就是项目的主导人。EPC总承包项目主要包含下列特征：一方面，EPC总承包可以将设计在工程项目中的作用和价值发挥出来，工程建设的实施方案也能得到不断优化;另一方面，EPC总承包项目还可以解决工程建设中每个环节的衔接问题，让工程建设的每一个环节都能形成良好的沟通和互通关系，从而让企业在经营过程中获得更多的收益。此外，EPC总承包还能明确整个工程的责任主体，工程质量也会在高效的模式下得到保证。
2发挥好工程总承包项目经理的引擎作用
项目经理是项目的CEO，项目的信息枢纽，是推动项目进展的引擎，既要懂管理更需懂经营，通过科学的项目管理和经营管理及时、准确、优质地进行项目交付。项目经理对项目管理的理念、思维以及能力是项目成败的重要关键之一。在项目运营管理过程中，每个项目所处的环境不一样，项目经理应充分认知环境、直面客观环境，做好能力拓展的可能。环境也是种体系，项目经理的职责重在维持这个庞大而复杂的协作体系，内部和外部间的协作，维度上应做到主动性、事物上的洞察、应变与判断能力的提升;使项目按约、干系人满意且能为企业创造价值，也是项目经理领导能力综合素质的体现。项目经理应具有一定的谋局能力，协调、组织好干系人，让各方相互之间能做出正向、积极的影响。
3国际EPC工程总承包项目施工分析
（1）施工管理，前期分包策略、工作包划分、分包商选择方面，应该尽可能的优化施工分包。在与施工分包商沟通过程中，除了提高沟通效率外，还要加强过程技术指导和现场服务，避免以包代管现象的发生。特别是人工薪酬+管理（T&M）合同模式下，改变依靠施工单位改进现场施工管理的思想，需要由EPC承包商自己主导，减少工作界面;（2）材料管理方面，由于国内制造的结构散件及管段量多，配套散件打包分散，不同区域材料混搭，需要现场二次挑料分区摆放，造成现场挑料消耗了大量的人力、物力，现场领料采用软件管理，按图纸发料，确保发料、领料记录清晰，便于追踪管理;（3）进度管理，总价合同（LUMPSUM）和人工薪酬+管理（T&M）分包模式下，进度管理的特点和侧重点也不同。总价合同（LUMPSUM）总价分包模式下的进度管理跟国内和中东模式类似，不同的区别在于天气影响、甲供材料到货、现场界面影响都会造成分包单位向总包索赔，拒绝索赔的概率比较小。那么就需要在招标阶段更多的预计到后续可能的延误事项，在合同进度描述方面尽可能的留有余地，能做到的就是基于经验，减少索赔。人工薪酬+管理（T&M）模式下，分包商對进度都缺乏足够的动力，只有工期延长和人工时增加对他们是有益的;（4）分包管理，在总价合同（LUMPSUM）分包模式下，当地分包商会严格按照合同规定内容执行。任何合同未涵盖、EPC总包方供货交付滞后、其他承包商（EPC总包方、业主）间协调，都会造成分包商对EPC总包方进行索赔。人工薪酬+管理（T&M）分包，EPC总包方管理人员也是不能直接指挥施工单位班组，这里面除了扰乱了施工单位正常管理流程，还存在一个法律责任的问题。如果EPC总包方人员直接指挥施工单位作业人员造成了安全事故，EPC总包方需要负法律责任。加强分包商管理应对策略，除了加强分包商选用前背景调查、评估管理外，在施工策划阶段，还要考虑到施工单位现场人员数量对管理造成的影响。一般情况下，一个施工管理团队的管理人员与施工人员会根据项目规模配比相应的安全、质量、施工等管理人员数量;（5）索赔管理，欧美项目与国内项目区别在于合同契约精神，责任明晰。只要是合同范围外的，业主的原因，都可以进行变更索赔;（6）项目自带工，在项目施工进度完成超过90%后，受人工时+管理（T&M）管道分包施工功效、项目费用的压力影响，管道专业进行了自带工尝试，从实际执行效果看，达到了预期目标。通过第三方招聘，大幅降低了间接费用，可以认为只有基于自带工的成本费用，才能在后续其他项目报价或执行过程中提供一个更有竞争力的报价或者成本控制，使整个项目执行优势更加明显。
结语
总之，在世界经济大融合的前提下，走出去是加快企业发展的最佳选择，越来越多的企业也选择了走出去来扩大自身经济实力，但需要企业加强对项目的筹划与管理才能确保自身的经济效益，实现双赢。
参考文献
[1]崔军.当前中国企业国际工程总承包项目面临的主要问题及其对策[J].项目管理技术，2011，9（12）：46-47.
[2]侯广伟.EPC工程总承包项目安全管理的侧重与实施策略[J].低碳世界，2018，8（2）：102-103.
[3]赵拥军.建筑工程工程总承包项目计价方法的思考[J].住宅与房地产，2018，24（15）：140-141.
[4]郑明德.对工程总承包项目管理模式的分析与认识[J].四川水泥，2018，40（8）：170-171.
[5]洪家滨.EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考[J].福建建材，2018，37（6）：79-80.
[6]张乐波.涂料企业危险化学品生产安全评价中的问题探讨[J].现代职业安全，2020（08）：92-94.
[7]崔维贤.安全评价师（国家职业资格3级）：第2版[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2010.
[8]杨凌鹏.基于QRA角度评价LNG储罐类型的选择[J].工业安全与环保，2020，46（2）：49-53.
关键词：EPC;工程总承包;项目施工
引言
在一带一路倡议不断深化、国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。施工环节作为EPC总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。
1EPC工程总承包项目概述
EPC工程总承包项目是指工程总承包企业依据业主的委托，按照合同约定独自承担工程作业，包括设计、采购、施工等方面，同时还要负责承包工程的安全和质量的综合项目。EPC对于承包公司提出了一定的要求，需要其在遵守合同规定的基础上，保障工程质量。EPC工程总承包下，业主不能严格控制总承包企业，要给予企业对于工程建设的自由权利，业主需要把握的是工程进度、质量以及建设成本是否与合约上的内容相一致，而且在工程完成之后还要判断能否立即使用。基于上述EPC工程总承包的特点，业主对于项目可以进行过程控制和事后监督管理。EPC工程总承包企业要承担起整个工作环节中的主要责任，总承包企业的负责人其实就是项目的主导人。EPC总承包项目主要包含下列特征：一方面，EPC总承包可以将设计在工程项目中的作用和价值发挥出来，工程建设的实施方案也能得到不断优化;另一方面，EPC总承包项目还可以解决工程建设中每个环节的衔接问题，让工程建设的每一个环节都能形成良好的沟通和互通关系，从而让企业在经营过程中获得更多的收益。此外，EPC总承包还能明确整个工程的责任主体，工程质量也会在高效的模式下得到保证。
2发挥好工程总承包项目经理的引擎作用
项目经理是项目的CEO，项目的信息枢纽，是推动项目进展的引擎，既要懂管理更需懂经营，通过科学的项目管理和经营管理及时、准确、优质地进行项目交付。项目经理对项目管理的理念、思维以及能力是项目成败的重要关键之一。在项目运营管理过程中，每个项目所处的环境不一样，项目经理应充分认知环境、直面客观环境，做好能力拓展的可能。环境也是种体系，项目经理的职责重在维持这个庞大而复杂的协作体系，内部和外部间的协作，维度上应做到主动性、事物上的洞察、应变与判断能力的提升;使项目按约、干系人满意且能为企业创造价值，也是项目经理领导能力综合素质的体现。项目经理应具有一定的谋局能力，协调、组织好干系人，让各方相互之间能做出正向、积极的影响。
3国际EPC工程总承包项目施工分析
（1）施工管理，前期分包策略、工作包划分、分包商选择方面，应该尽可能的优化施工分包。在与施工分包商沟通过程中，除了提高沟通效率外，还要加强过程技术指导和现场服务，避免以包代管现象的发生。特别是人工薪酬+管理（T&M）合同模式下，改变依靠施工单位改进现场施工管理的思想，需要由EPC承包商自己主导，减少工作界面;（2）材料管理方面，由于国内制造的结构散件及管段量多，配套散件打包分散，不同区域材料混搭，需要现场二次挑料分区摆放，造成现场挑料消耗了大量的人力、物力，现场领料采用软件管理，按图纸发料，确保发料、领料记录清晰，便于追踪管理;（3）进度管理，总价合同（LUMPSUM）和人工薪酬+管理（T&M）分包模式下，进度管理的特点和侧重点也不同。总价合同（LUMPSUM）总价分包模式下的进度管理跟国内和中东模式类似，不同的区别在于天气影响、甲供材料到货、现场界面影响都会造成分包单位向总包索赔，拒绝索赔的概率比较小。那么就需要在招标阶段更多的预计到后续可能的延误事项，在合同进度描述方面尽可能的留有余地，能做到的就是基于经验，减少索赔。人工薪酬+管理（T&M）模式下，分包商對进度都缺乏足够的动力，只有工期延长和人工时增加对他们是有益的;（4）分包管理，在总价合同（LUMPSUM）分包模式下，当地分包商会严格按照合同规定内容执行。任何合同未涵盖、EPC总包方供货交付滞后、其他承包商（EPC总包方、业主）间协调，都会造成分包商对EPC总包方进行索赔。人工薪酬+管理（T&M）分包，EPC总包方管理人员也是不能直接指挥施工单位班组，这里面除了扰乱了施工单位正常管理流程，还存在一个法律责任的问题。如果EPC总包方人员直接指挥施工单位作业人员造成了安全事故，EPC总包方需要负法律责任。加强分包商管理应对策略，除了加强分包商选用前背景调查、评估管理外，在施工策划阶段，还要考虑到施工单位现场人员数量对管理造成的影响。一般情况下，一个施工管理团队的管理人员与施工人员会根据项目规模配比相应的安全、质量、施工等管理人员数量;（5）索赔管理，欧美项目与国内项目区别在于合同契约精神，责任明晰。只要是合同范围外的，业主的原因，都可以进行变更索赔;（6）项目自带工，在项目施工进度完成超过90%后，受人工时+管理（T&M）管道分包施工功效、项目费用的压力影响，管道专业进行了自带工尝试，从实际执行效果看，达到了预期目标。通过第三方招聘，大幅降低了间接费用，可以认为只有基于自带工的成本费用，才能在后续其他项目报价或执行过程中提供一个更有竞争力的报价或者成本控制，使整个项目执行优势更加明显。
结语
总之，在世界经济大融合的前提下，走出去是加快企业发展的最佳选择，越来越多的企业也选择了走出去来扩大自身经济实力，但需要企业加强对项目的筹划与管理才能确保自身的经济效益，实现双赢。
参考文献
[1]崔军.当前中国企业国际工程总承包项目面临的主要问题及其对策[J].项目管理技术，2011，9（12）：46-47.
[2]侯广伟.EPC工程总承包项目安全管理的侧重与实施策略[J].低碳世界，2018，8（2）：102-103.
[3]赵拥军.建筑工程工程总承包项目计价方法的思考[J].住宅与房地产，2018，24（15）：140-141.
[4]郑明德.对工程总承包项目管理模式的分析与认识[J].四川水泥，2018，40（8）：170-171.
[5]洪家滨.EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考[J].福建建材，2018，37（6）：79-80.
[6]张乐波.涂料企业危险化学品生产安全评价中的问题探讨[J].现代职业安全，2020（08）：92-94.
[7]崔维贤.安全评价师（国家职业资格3级）：第2版[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2010.
[8]杨凌鹏.基于QRA角度评价LNG储罐类型的选择[J].工业安全与环保，2020，46（2）：49-53.