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摘要：项目成本控制，是施工企业根据一个项目建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在工程中，施工成本控制主要是在项目管理工程中进行的，本文从实际出发，现就成本控制在项目施工中的问题及应对之策进行浅显分析。
关键词：项目施工，成本控制，问题，策略
长久以来，如何合理有效地控制工程成本，使有限的资金创造出更多的效益，一直都是值得关注的问题。一个项目在施工过程中，对所有的成本支出，系统地进行计划、控制、核算、分析等，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。但是，在执行过程中总会出现这样或那样的问题。
一、项目成本控制易出现的几个误区
1、忽视项目成本控制
在项目施工中，绝大多数人有认识方面的误区，认为成本控制没有必要，做成本控制是浪费时间浪费精力的事情，而且更多的人认为成本控制的主体是财会人员。长期以来，有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员。从源头上，项目经理就没有起到带头作用，责任不落实，工作不到位，管理意识不强，项目部制定的成本管理条例也形同了废纸一张。
2、成本控制缺乏奖惩机制
施工企业缺少一套完善的责权利相结合的成本控制体制和坚持责权利相结合的原则，奖罚分明是促进施工企业成本控制工作健康发展的驱动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3、成本控制流于形式
（1）材料费用约占整个工程造价的70%左右，材料费用的盈亏直接关系到整个项目的盈亏。有些项目都没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过度消耗，浪费严重；有的下料计算不准确，损耗率超标。
（2）很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。
（3）施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
二、成本控制要以降低成本计划、费用开支标准及范围，以法律法规为准绳，对施工生产全过程进行控制。针对降低成本一事，作者在此提出几點应对之策。
1、强化成本意识
成本意识是推动成本控制的前提，要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本控制的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。
2、实施成本控制
工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。
2.1 对人工费的控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在20%左右。因此，要严格控制人工成本，从用工数量上控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。一是要按劳动定额合理使用劳动力；二是减少非生产用工和无产值用工；三是认真执行各种工资实效。
2.2 对材料费的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量价分离的原则：一是要加强计划管理，实行实效储备，减少积压损失；二是要做好对材料用量的控制，实行限额领料制度，加强施工预算工料分析；三是改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，加强文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。周转材料要按规定进行摊销，并注意维修、保管，租赁的要及时办理退租手续；四是对材料价格进行控制。在确保质量的前提下，择优购料。
2.3 施工机械的使用控制：机械成本占全部工程成本的比例一般在10%左右，一是尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高提高施工机械的完好率和利用率；二是加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；三是加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。
2.4 现场管理费的控制：一是控制和合理搭建临时设施；二是压缩非生产人员和非生产用工；三是严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
2.5 加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生。
3、 推行成本责任制度
3.1 确立成本责任中心：在项目施工过程中消耗人材机都是由项目部发生的，按谁发生谁负责的原则，发生的成本费用全部由该项目部负责，这样直接确定了责任主体。
3.2 把目标成本分解到责任中心：制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。
4、 适时考核，奖罚到位
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：
4.1 按日历时间分月度、季度和竣工考核。
4.2 按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。
5、 提高项目部人员的成本管理素质，适应新形势
以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，它是直接反映整个项目的成本管理水平高低的直观因素。因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，尤其是项目经理，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目交流的管理水平。
综上所述，项目的成本产生于一切生产管理活动中，每一环节，每一时点，每一员工都是成本可能产生的地方，都应有相应的成本控制、监督和考核措施，通过“对症下药”，提高项目成本的管理水平，从而提高企业的经济效益。进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提升企业整体竞争力。才能在经济改革发展中永立桥头不倒，才能在国际竞争中力争上游，为企业的未来创造更美好的明天。
参考文献
[1] 尹贻林 工程造价计价与控制 [M] 北京：中国计划出版社 2003年
[2] 温凤荣.中小建筑企业施工项目成本管理体系的研究[D].山东农业大学，2006年
[3] 姚邺东.当前宏观经济环境对施工企业的影响与应对策略[J].施工企业管理，2004年
关键词：项目施工，成本控制，问题，策略
长久以来，如何合理有效地控制工程成本，使有限的资金创造出更多的效益，一直都是值得关注的问题。一个项目在施工过程中，对所有的成本支出，系统地进行计划、控制、核算、分析等，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。但是，在执行过程中总会出现这样或那样的问题。
一、项目成本控制易出现的几个误区
1、忽视项目成本控制
在项目施工中，绝大多数人有认识方面的误区，认为成本控制没有必要，做成本控制是浪费时间浪费精力的事情，而且更多的人认为成本控制的主体是财会人员。长期以来，有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员。从源头上，项目经理就没有起到带头作用，责任不落实，工作不到位，管理意识不强，项目部制定的成本管理条例也形同了废纸一张。
2、成本控制缺乏奖惩机制
施工企业缺少一套完善的责权利相结合的成本控制体制和坚持责权利相结合的原则，奖罚分明是促进施工企业成本控制工作健康发展的驱动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3、成本控制流于形式
（1）材料费用约占整个工程造价的70%左右，材料费用的盈亏直接关系到整个项目的盈亏。有些项目都没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过度消耗，浪费严重；有的下料计算不准确，损耗率超标。
（2）很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。
（3）施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
二、成本控制要以降低成本计划、费用开支标准及范围，以法律法规为准绳，对施工生产全过程进行控制。针对降低成本一事，作者在此提出几點应对之策。
1、强化成本意识
成本意识是推动成本控制的前提，要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本控制的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。
2、实施成本控制
工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。
2.1 对人工费的控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在20%左右。因此，要严格控制人工成本，从用工数量上控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。一是要按劳动定额合理使用劳动力；二是减少非生产用工和无产值用工；三是认真执行各种工资实效。
2.2 对材料费的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量价分离的原则：一是要加强计划管理，实行实效储备，减少积压损失；二是要做好对材料用量的控制，实行限额领料制度，加强施工预算工料分析；三是改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，加强文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。周转材料要按规定进行摊销，并注意维修、保管，租赁的要及时办理退租手续；四是对材料价格进行控制。在确保质量的前提下，择优购料。
2.3 施工机械的使用控制：机械成本占全部工程成本的比例一般在10%左右，一是尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高提高施工机械的完好率和利用率；二是加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；三是加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。
2.4 现场管理费的控制：一是控制和合理搭建临时设施；二是压缩非生产人员和非生产用工；三是严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
2.5 加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生。
3、 推行成本责任制度
3.1 确立成本责任中心：在项目施工过程中消耗人材机都是由项目部发生的，按谁发生谁负责的原则，发生的成本费用全部由该项目部负责，这样直接确定了责任主体。
3.2 把目标成本分解到责任中心：制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。
4、 适时考核，奖罚到位
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：
4.1 按日历时间分月度、季度和竣工考核。
4.2 按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。
5、 提高项目部人员的成本管理素质，适应新形势
以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，它是直接反映整个项目的成本管理水平高低的直观因素。因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，尤其是项目经理，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目交流的管理水平。
综上所述，项目的成本产生于一切生产管理活动中，每一环节，每一时点，每一员工都是成本可能产生的地方，都应有相应的成本控制、监督和考核措施，通过“对症下药”，提高项目成本的管理水平，从而提高企业的经济效益。进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提升企业整体竞争力。才能在经济改革发展中永立桥头不倒，才能在国际竞争中力争上游，为企业的未来创造更美好的明天。
参考文献
[1] 尹贻林 工程造价计价与控制 [M] 北京：中国计划出版社 2003年
[2] 温凤荣.中小建筑企业施工项目成本管理体系的研究[D].山东农业大学，2006年
[3] 姚邺东.当前宏观经济环境对施工企业的影响与应对策略[J].施工企业管理，2004年