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[摘 要]施工企业实施精细化管理提升管理水平，应当结合自身特点，通过“规范化”、“精细化”、“个性化”三个阶段逐步实施，在实施过程中，可能遇到管理困境，此文主要阐述了三种常见管理问题及对策，即制度建设形式化、风险管控实施难、执行力尚待提高的对策。
[关键词]施工 精细化 管理 困 对策
中图分类号：V598 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）34-0399-01
【一】基层施工企业管理现状
1.项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：（1）责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。（2）项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。
2.资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业经常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又給竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也经常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状
【二】实施精细化管理提升管理水平
（1）精细化管理思想最早由科学管理之父泰勒提出，其1911年所著的《科学管理原理》是世界上第一本精细化管理著作。精细化管理不是实现管理目的的具体手段和方法，而是一种先进的管理理念和文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
（2）“规范化”是实现企业精细化管理的第一步。基层施工企业所属项目众多、分布广泛，这些现状极易造成管理制度混乱、重复或执行不利的问题，施工企业首要任务应当理清组织机构关系，健全岗位职责体系，清理制度，建章立制，规范业务流程，将企业日常运营变成一种不断趋近“标准化”的过程。如果说“规范化”只是企业日常管理的基本要求，那么“精细化”就是在此基础上的更高境界。精细管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。施工企业可以从以下方面进行精细化管理：综合管理、项目管理、成本控制、盈利能力、物资管理、协作队伍管理。精细化”的同时，还应注重“个性化”，不能“拿来主义”，各项管理制度不能生搬硬套或突击编写，而应当注重结合施工企业特点和管理实践，制定出科学有效、具备可执行性的规章制度。项目作为施工企业各项管理制度的落脚点，“个性化”管理要以项目管理为载体，做到“四个标准化”，即管理目标标准化、施工组织标准化、过程控制标准化、考核激励标准化。
【三】、精细化管理的三种困境及对策
精细化管理是一个全面而系统的过程，可以提升企业管理水平，其实现过程涉及企业方方面面，可能出现的问题也很多，但下面只简要论述涉及的三种常见困境及对策。（一）制度建设形式化在实现企业内部控制管理和制度化管理过程中，施工企业仍存在文化氛围不够、员工认识程度不足、制度内容不合理等问题，如果只把制度建设工作归责于一个部门，而形不成各个部门齐心协力、齐抓共管的合力，恐怕很难高质量完成制度规范化工作，而使制度建设流于形式，与现实工作脱节，难以推广执行。施工企业较为松散的组织结构决定其制度建设工作要站在全局高度，由上级领导统筹安排部署，明确责任人，自上而下推行，通过建立专门委员会，成立领导办公小组的形式，确保规章制度建设质量。在企业规章制度规范的基础上，为使管理体制体系化，企业可以组织编制本企业适用的《管理手册》，具体由“岗位职责”、“业务流程”、“管理制度”三个分册组成，最终形成通过岗位职责明确业务主责部门，以业务流程为指引查询相关制度，三位一体，相辅相成的管理体系。针对项目制度建设，应当编制《项目管理手册》和《项目内部控制与风险管理手册》。《管理手册》编制注意以下细节：
一、 分类编写，方便查阅。二、采用活页形式，可以随时增加、修改内容。三、严格发放和修改程序，确保制度正确及时性。四、与办公平台相结合，使管理文件能快速准确的传达到每个人。
【四】风险管控实施难
“百年大计，质量第一”，对于规模大、周期长、产品具有单件性和复杂性等特点的建设工程来说，在实施过程中存在着更多不确定因素，因此作为施工企业比一般企业有更多的不确定因素和更大的风险，因而做好风险防范方能在获得良好经济效益的同时，取得长足发展。企业风险分为两个层次，即公司层面风险和业务流程风险。企业应当建立内部控制体系管理框架，完成风险评估和内控活动的制定，明确风险管理目标，把风险管理与具体业务操作流程相对接，提高风险控制的可操作性，建立全面的内部控制与风险防范体系，以此实现风险控制的程序化、标准化、规范化和系统化。公司层面风险由公司领导及业务部门进行全面分析，并由总经理办公会、董事会审核确定重点风险及相应的应对措施，建立风险库，由相关业务部门组织下属单位实施管控。业务流程层面的风险，在内部控制管理工作推行时标识于各个业务流程中，并由具体执行部门或单位实施。企业要明确风险控制主责部门、重点实施部门、风险决策机构和风险管理监督机构，建立常态化风险监控、预警、报告机制。
结束语；
施工现场的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工现场的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工现场管理的成功之路。
参考文献
[1]李浩明.建筑工程项目现场施工科学管理[J].科技信息，2012，（29）：39-42.
[2] 黄敏.提高建筑施工现场管理效果的策略[J].现代装饰，2011，（7）：43-44.
[3] 吴敬东.住宅建筑施工现场管理的探讨[J].科技创新与应用，2012，（16）：20
[关键词]施工 精细化 管理 困 对策
中图分类号：V598 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）34-0399-01
【一】基层施工企业管理现状
1.项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：（1）责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。（2）项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。
2.资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业经常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又給竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也经常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状
【二】实施精细化管理提升管理水平
（1）精细化管理思想最早由科学管理之父泰勒提出，其1911年所著的《科学管理原理》是世界上第一本精细化管理著作。精细化管理不是实现管理目的的具体手段和方法，而是一种先进的管理理念和文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
（2）“规范化”是实现企业精细化管理的第一步。基层施工企业所属项目众多、分布广泛，这些现状极易造成管理制度混乱、重复或执行不利的问题，施工企业首要任务应当理清组织机构关系，健全岗位职责体系，清理制度，建章立制，规范业务流程，将企业日常运营变成一种不断趋近“标准化”的过程。如果说“规范化”只是企业日常管理的基本要求，那么“精细化”就是在此基础上的更高境界。精细管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。施工企业可以从以下方面进行精细化管理：综合管理、项目管理、成本控制、盈利能力、物资管理、协作队伍管理。精细化”的同时，还应注重“个性化”，不能“拿来主义”，各项管理制度不能生搬硬套或突击编写，而应当注重结合施工企业特点和管理实践，制定出科学有效、具备可执行性的规章制度。项目作为施工企业各项管理制度的落脚点，“个性化”管理要以项目管理为载体，做到“四个标准化”，即管理目标标准化、施工组织标准化、过程控制标准化、考核激励标准化。
【三】、精细化管理的三种困境及对策
精细化管理是一个全面而系统的过程，可以提升企业管理水平，其实现过程涉及企业方方面面，可能出现的问题也很多，但下面只简要论述涉及的三种常见困境及对策。（一）制度建设形式化在实现企业内部控制管理和制度化管理过程中，施工企业仍存在文化氛围不够、员工认识程度不足、制度内容不合理等问题，如果只把制度建设工作归责于一个部门，而形不成各个部门齐心协力、齐抓共管的合力，恐怕很难高质量完成制度规范化工作，而使制度建设流于形式，与现实工作脱节，难以推广执行。施工企业较为松散的组织结构决定其制度建设工作要站在全局高度，由上级领导统筹安排部署，明确责任人，自上而下推行，通过建立专门委员会，成立领导办公小组的形式，确保规章制度建设质量。在企业规章制度规范的基础上，为使管理体制体系化，企业可以组织编制本企业适用的《管理手册》，具体由“岗位职责”、“业务流程”、“管理制度”三个分册组成，最终形成通过岗位职责明确业务主责部门，以业务流程为指引查询相关制度，三位一体，相辅相成的管理体系。针对项目制度建设，应当编制《项目管理手册》和《项目内部控制与风险管理手册》。《管理手册》编制注意以下细节：
一、 分类编写，方便查阅。二、采用活页形式，可以随时增加、修改内容。三、严格发放和修改程序，确保制度正确及时性。四、与办公平台相结合，使管理文件能快速准确的传达到每个人。
【四】风险管控实施难
“百年大计，质量第一”，对于规模大、周期长、产品具有单件性和复杂性等特点的建设工程来说，在实施过程中存在着更多不确定因素，因此作为施工企业比一般企业有更多的不确定因素和更大的风险，因而做好风险防范方能在获得良好经济效益的同时，取得长足发展。企业风险分为两个层次，即公司层面风险和业务流程风险。企业应当建立内部控制体系管理框架，完成风险评估和内控活动的制定，明确风险管理目标，把风险管理与具体业务操作流程相对接，提高风险控制的可操作性，建立全面的内部控制与风险防范体系，以此实现风险控制的程序化、标准化、规范化和系统化。公司层面风险由公司领导及业务部门进行全面分析，并由总经理办公会、董事会审核确定重点风险及相应的应对措施，建立风险库，由相关业务部门组织下属单位实施管控。业务流程层面的风险，在内部控制管理工作推行时标识于各个业务流程中，并由具体执行部门或单位实施。企业要明确风险控制主责部门、重点实施部门、风险决策机构和风险管理监督机构，建立常态化风险监控、预警、报告机制。
结束语；
施工现场的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工现场的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工现场管理的成功之路。
参考文献
[1]李浩明.建筑工程项目现场施工科学管理[J].科技信息，2012，（29）：39-42.
[2] 黄敏.提高建筑施工现场管理效果的策略[J].现代装饰，2011，（7）：43-44.
[3] 吴敬东.住宅建筑施工现场管理的探讨[J].科技创新与应用，2012，（16）：20