提及学校管理模式,作为学校管理者以往更多注重地是如何建立一整套行之有效的规章制度,去约束教职工。这当然是有必要,因为一般情况是:校长管理教职工,教职工管理学生,即校长——教职工——学生,这需要一定规章制度去约束。但随着由传统教育机制向素质教育机制的转变,规章制度的约束已经不能成为学校管理模式的重心,因为我们看到了人在整个学校管理系统中的中心地位,人有七情六欲,所以,学校管理尚须以人为本,用人文精神管理学校,做到以情感人,以情育人。学校管理者要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“软”管理相结合,既“管”且“理”,重“管”更重“理”,实现制度管理的两个结合,即科学管理与人本管理相结合,权力经验管理与学术管理相结合,这样才能使一定的管理行为收到预期的效果。
　　1.科学管理与人本管理相结合
　　在创新教育过程中,科学管理与人本管理运用应须相结合。而学校管理是学校领导在正确认识管理对象的基础上,运用计划、执行、检查、处理职能有效地利用学校的人、财、物、信等管理对象,确定并达成学校目标的社会实践过程。人是管理的核心要素,对于人仅用制度、计划、监督来管理,尽管体现了科学管理的规范性、实效性,但却忽视了人的本质特征,即人的个性、需要及人的发展,甚至容易窒息人的创造性,这使人退化为制度的奴隶,即仅知道服从。而创新教育要求教师向探究型、学者型、开放型、专家型转变。转变的基础是教师个性的张扬,主体性的充分发挥。苏霍姆林斯基认为:“人的心灵深处有一种根深蒂固的需要,就是希望感到自己是一个发现者、研究者、探索者。”作为一名教师,他的职业角色决定了他的追求价值取向,得到别人的尊重与承认远甚于物质利益。因此,对教师的管理必须树立以下的新理念。
　　1.1 信任就是力量。
　　教师是学校的主人,办好学校关键因素之一。他们最不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理,也不喜欢领导不负责任,让教师我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风,为学校创设出一种民主、和谐、宽松的环境,大家心情舒畅,和睦共处,自我约束而又自我完善。把责任还给教师,让教师创造性地整合、补充、调整、拓宽课程;把时空还给教师,让教师将活动与学科教学衔接起来,将学校教育与家庭、社会相联系起来。充分挖掘教师中隐藏的资源,尤其是信息、人际关系等方面的资源,为学校所用,学校对提供资源的教师予以奖励。
　　1.2 人格魅力。
　　人格是一个人性格特征的核心成分。高尚的人格,使人产生敬佩感,能吸引人,促使人模仿,给学校决策者带来巨大的影响力。决策者必须具有令人信服的思想品德修养。作为决策者,坚持严于律己,以身作则。以实实在在的行动给教师树立榜样。即使看见地上一片纸屑,决策者也当着师生的面捡起,以此来带动影响全校师生。坚持公正无私,不带偏见地、平等地对待每一位教师。特别是在分配工作、考核评优、晋级升职等教师关注的敏感问题上,一视同仁,不搞厚此薄彼。以同样的标准来衡量每位教师的德、能、勤、绩等方面的情况,使整个教师群体有一种大家都是“自己人”的感觉。
　　1.3 尊重、理解、激励教师。
　　教师从事的劳动,是需要发挥人的聪明才智的劳动。因此,最有效最灵验的管理方法就是学校领导对教师劳动的理解和对教师人格的尊重,是领导对教师的感情投入和思想沟通,是领导与教师之间的同事之谊,手足之情。教师作为特殊的脑力劳动者,普遍具有强烈的自尊心和自我表现欲望。他们对尊重的需要,高于对物质的需要;对实现自我价值的要求,高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励,事业上的成功;最大的苦恼是精神上的创伤,能力上的受压抑。学校决策者在工作实践中,努力构建教师激励机制,尽量满足教师的不同层次需求,以此来调动广大教师的积极性。一是关心教师的物质生活,想方设法为教师解决实际困难,让教师亲身感受到集体的温暖。二是关心教师的精神生活,与教师建立起志同道合的同志关系,互相支持和帮助。当教师遇到烦恼时,当教师生病住院时,当教师家有婚丧喜庆时,行政领导都上门关心,慰问或祝贺;三是为教师创造一个施展才华,实现自我的良好条件。培养他们成为教学骨干,学科带头人;特别优秀者,吸收入党,提拔到领导岗位,让他们发挥更大的作用。
　　1.4 无情决策,有情操作。
　　人本管理的实质是保护人的自尊,激励人的情感,彰显人的价值。对教师而言,课堂教学就是教师的职业生活,要让教师的职业生活丰富多彩,就必须鼓励教师追求精益求精,向自我挑战。在人事安排上,应遵循机会均等的原则,冲破任人上的“晕轮”效应。古人云:“士为知己者死。”这是中国知识分子的传统的价值取向。知人善任显得尤其重要。“知人”的过程是一个双向了解、交流的过程。决策者要知教师,教师也要知决策者。知人要知心。决策者要放下架子,对教师主动关心,坦诚交心,教师才能对决策者付出真心,对学校树立信心。学校决策者通过谈心、交心,达到知人、知心,从而把广大教师凝聚在领导群体的周围。“知人”的目的在于“善任”。“尺有所短”、“寸有所长”。决策者应须根据教师的学识个性、爱好特长、能力水平,合理配置,优化组合,人尽其才,整体高效,最大限度地发挥每位教师的聪明才智。促进教师的自我成长。
　　1.5 活动融情。
　　传统的教育管理中,管理者惯用榜样激励法、谈话交流法、物质慰问法,这些管理手段仍有很大的价值,但仅有这些是不够的。活动是理念信仰和实际关怀的中介。人与人是相互支撑的,人与人的相互理解贵在沟通、接触。活动能创设便于沟通的情境,优化交流的氛围,让教师切身体会学校的关心与温暖,浓化干群之间的人情味,强化学校各阶段的工作重点。学校文化建设沉淀的精髓是学校发展的沃土,特色学校是众多学校决策者毕其一生于一役的追求目标。教师活动是学校特色的一个重要方面,没有教师富有个性的创造性活动,学校的学生特色活动就不会稳定长久人本管理,因此,我认为教师活动的特色是一所学校长期形成的无形资产和宝贵财富,是维系、规范、凝聚全体教职工的纽带。
　　2.权力经验管理与学术管理相结合
　　权力是一种控制力,也是一种强制力。决策者应当运用权力控制全校师生围绕学校目标进行有序活动,必要时可用强制手段要求师生服从学校的意志,但一味追求权威化、程式化、统一化,要求教师无条件服从,以命令式、指令式取代教师自主性,久而久之,就造成教师被动工作的习惯,极大地压抑教师创造性和主动性的发挥。怎样才能发挥出决策者非权力性影响力,笔者认为主要体现在三个方面:
　　2.1 形成教育哲学,指导校本课程的开发。
　　创新教育注重学生学习方式的转变,强调合作学习、自主学习和探究性学习,探究性学习需要探究型新课程开发。学校探究型课程开发的实质是一个以学校为基础进行课程开发的开放、民主的决策过程,它需要校长、教师、课程专家、学生及家长和社区人士共同参与学校课程计划的制定、实施和评价活动。这一切,都需决策者的教育哲学来统筹。教育哲学的统筹作用主要表现在:学校教育如何与社会的持续和整体发展相“协调”;如何统筹科技与人文、知识与智慧、思想与行动、理性与非理性;如何建立开发的教育资源系统,民主开发的组织结构和自觉自律的内部评价机制等。
　　2.2 实施科研兴校,提升教师的业务素质。
　　苏霍姆林斯基曾建议校长,把教师的兴趣引导到教育科研的轨道上来。决策者的学术管理表现在:①不断转变教师的教育观念。决策者是先进教育思想的传播者,“校长是老师的老师”,对教师进行教育思想的校本培训,帮助老师明确教育发展的新动向,是其首当其冲的职责。②建立学校决策者亲自过问教科研工作的制度,因为教科研工作是为教育教学提供咨询服务的,所以如果决策者不亲自抓,就势必会导致决策者的工作意图难以细化,导致咨询服务的失效、疲软。③建立组织与评价机制。对教师的备课、上课、说课、论文写作与评议、研究观摩活动都要形成评价与保障制度,并采取重过程、轻结果,少指责、多指导,有层次分阶段的实施策略。
　　2.3 创办学校特色,激活发展动力。
　　学校的办学特色,是在学校各项资源最佳配置的基础上,通过理性反思,凸现出来的亮点,它也是一种学校文化,具有独特性和稳定性。学校决策者学术管理上的职责是:①创办特色学校,发扬学校特色。让特色引路,形成干群的向心力;让特色增辉,激活广大教师的创造力。②强调管理过程中的自主性,让教师自己管理自己,自己约束自己,变“要我做”为“我要做”。③强调管理过程中的合作性,提高决策的含金量,增强学校的亲和力。
　　时代是不断发展的,我们的教育事业也是不断往前发展的,同样,学校管理模式也需要相应改变,即科学管理与人本管理相结合、权力经验管理与学术管理相结合、校内资源管理同校外资源管理相结合,一所学校有名望,有质量,关键之关键在人才。学校管理模式的转变,才能为学校的发展提供源源不断的动力,把我国的教育事业推向高峰,跻身世界教育强国之列。