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摘要：从国内外实施资金结算中心的集团经验看，实现结算中心系统要经历“三步走”的过程：第一步，实现企业内部的资金集成；第二步，实现企业内部资金链与内部业务链的集成；第三步，实现企业内部价值链与外部市场链集成，这是集成化财务管理的最高目标。
关键词：资金；集中管理；三大进程
从国内外实施资金结算中心的集团经验看，实现结算中心系统要经历“三步走”的过程第一步，实现企业内部的资金集成，第二步，实现企业内部资金链与内部业务链的集成；第三步，实现企业内部价值链与外部市场链集成，这是集成化财务管理的最高目标。
一、进程一：企业内部资金的集成
集团内部资金的集成是集成化管理的最初阶段。在这个阶段的主要特征和重心是：
1.立足点
主要站在集团层面，实现对下属层级资金的监控、结算和信息的集成。
2.集中的范围
资金的集成是纵向的，通过各分公司财务部一集团资金总部的分支机构一集团结算资金总部一外部银行实现。
3.主要形式
结算中心或内部银行，统称内部资金市场。特点：(1)非法人机构，是集团实现对资金集中结算和监控的职能组织，主要受集团的控制并服务于集团；(2)结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分、子公司的经营去实现，资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式，资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体；(3)从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。
4.前期制度安排
集团老总的认同和支持，总(分)子公司思想的一致性是实施的关键。因为下属分、子公司往往很不愿意上缴资金，抵触情绪很大。必须先打通他们的思想，让其明白，通过这种控制，他们能得到好处。
5.前期技术选择和准备
该问题的研究事关三大进程，目前对于资金集中管理的配套技术手段已较为成熟(很多金融机构、软件及硬件提供商和咨询公司都有较好的实施方案)。
该阶段主要问题是资金集中与企业内部价值链和外部供应链脱节，资金控制无法渗透到内部价值链和外部市场链。基于传统组织结构，无法直接面向市场，非增值作业未消除，重大投资及营运资金定额核定无科学依据，导致集团总体贷款规模和运行效率受限。
二、进程二：企业内部资金链与内部业务链的集成
经过调研发现，在许多公司中还存在下列共同的问题：实行资金收支兩条线之后，如何调动集团公司和下属公司两级的积极性?如何理顺各个环节工作流程?如何及时归集各种资金?如何科学核定资金预算?如何考核和评价资金使用效果?如何对资金实时监控确保资金安全?以及如何做到对资金管理心中有数，节约资金占用，提高资金使用效率和效果，最终达到防范风险实现企业价值最大化的目的?这是企业界目前急需改进和迫待解决的现实问题。
上述内容主要说明两方面问题：一方面是实施结算中心后必须要建立严格的内部控制制度，这是结算中心成功的制度保障；另一方面是实施结算中心的集团必须要实现资金流与内部业务链的集成，这是企业横向的集成，也是全面实施财务集成的第二步，同时对实施预算管理的集团也十分重要。
其作用主要体现在：
(1)解决“两个脱节”。资金流与业务流脱节、各事业部下的财务部与集团财务部脱节。
(2)立足点。主要涉及参与结算的第二、三层级，即结算总部的派出机构及各成员企业的业务链甚至各个作业环节。
(3)可以进行BPR或ERP，通过资金与内部业务链的集成可以从价值增值的角度重新审视集团层级，消除不增值环节，使之更扁平化和有效率，更节省资金占用和耗费。
(4)实施预算管理的集团要通过整合“四流”(资金流、票据流、物流、信息流)，来实现既定的战略目标，资金集中与结算不仅为预算管理提供一个管理平台，而且使全面预算管理最终通过全面现金管理来实现，并达到与预算管理动态结合，这对正实施预算管理的集团是一个把握的关键。
(5)使资金结算并非仅仅是财务部门“实现集中”的事情，而是要达到与内部创造价值的各作业链“无缝连接”，找出节约资金、使集团整体价值增值的路径，使“集中控制”和“优化投资”落到实处。
(6)结算中心的功能。由集中结算、信息集成、规模优势到利用利率、贴现率、贷款规模等约束和激励各成员单位的投融资活动，集合理财，债务集中定义，资源有效配置功能和增强对外融资功能。
三、进程三：企业内部价值链与外部市场链集成
资金的管理架构是内外部矩阵式结构：即集团总部、事业部、子公司(纵向)资金组织结构与集团内外部的价值链(横向)的交叉协同，资金的集中和结算既要考虑不同组织架构间(纵向)关联和内在的运行逻辑，同时或者更为重要的是要考虑不同内外部价值链的关联和内在运行逻辑(横向)，并且要优化和重组这个架构，使之与集中控制的目标相符合，两者决定了资金控制的度、量和范围，及资金控制的效率和效益，最终体现一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争能力。
要达到这—层级一方面需要企业有较强的信息化建没水平作依托，才能实现信息的快捷、准确、高效、安全地在集团内部和集团外部市场链中进行传递。必须建立全集团统一、高度共享、适应企业可持续发展的信息系统平台。将办公自动化平台、财务信息管理系统、人力资源管理系统、薪酬及业绩评价系统、项目管理系统、CRM系统和ERP系统等企业信息化管理工具整合为一个有机协调的信息管理平台，从而在企业内部实现管理水平的提升。另一方面需要企业有较强的业务整合能力和资源整合能力，在外部市场上扩大自身的竞争实力和抵御风险的能力。
关键词：资金；集中管理；三大进程
从国内外实施资金结算中心的集团经验看，实现结算中心系统要经历“三步走”的过程第一步，实现企业内部的资金集成，第二步，实现企业内部资金链与内部业务链的集成；第三步，实现企业内部价值链与外部市场链集成，这是集成化财务管理的最高目标。
一、进程一：企业内部资金的集成
集团内部资金的集成是集成化管理的最初阶段。在这个阶段的主要特征和重心是：
1.立足点
主要站在集团层面，实现对下属层级资金的监控、结算和信息的集成。
2.集中的范围
资金的集成是纵向的，通过各分公司财务部一集团资金总部的分支机构一集团结算资金总部一外部银行实现。
3.主要形式
结算中心或内部银行，统称内部资金市场。特点：(1)非法人机构，是集团实现对资金集中结算和监控的职能组织，主要受集团的控制并服务于集团；(2)结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分、子公司的经营去实现，资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式，资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体；(3)从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。
4.前期制度安排
集团老总的认同和支持，总(分)子公司思想的一致性是实施的关键。因为下属分、子公司往往很不愿意上缴资金，抵触情绪很大。必须先打通他们的思想，让其明白，通过这种控制，他们能得到好处。
5.前期技术选择和准备
该问题的研究事关三大进程，目前对于资金集中管理的配套技术手段已较为成熟(很多金融机构、软件及硬件提供商和咨询公司都有较好的实施方案)。
该阶段主要问题是资金集中与企业内部价值链和外部供应链脱节，资金控制无法渗透到内部价值链和外部市场链。基于传统组织结构，无法直接面向市场，非增值作业未消除，重大投资及营运资金定额核定无科学依据，导致集团总体贷款规模和运行效率受限。
二、进程二：企业内部资金链与内部业务链的集成
经过调研发现，在许多公司中还存在下列共同的问题：实行资金收支兩条线之后，如何调动集团公司和下属公司两级的积极性?如何理顺各个环节工作流程?如何及时归集各种资金?如何科学核定资金预算?如何考核和评价资金使用效果?如何对资金实时监控确保资金安全?以及如何做到对资金管理心中有数，节约资金占用，提高资金使用效率和效果，最终达到防范风险实现企业价值最大化的目的?这是企业界目前急需改进和迫待解决的现实问题。
上述内容主要说明两方面问题：一方面是实施结算中心后必须要建立严格的内部控制制度，这是结算中心成功的制度保障；另一方面是实施结算中心的集团必须要实现资金流与内部业务链的集成，这是企业横向的集成，也是全面实施财务集成的第二步，同时对实施预算管理的集团也十分重要。
其作用主要体现在：
(1)解决“两个脱节”。资金流与业务流脱节、各事业部下的财务部与集团财务部脱节。
(2)立足点。主要涉及参与结算的第二、三层级，即结算总部的派出机构及各成员企业的业务链甚至各个作业环节。
(3)可以进行BPR或ERP，通过资金与内部业务链的集成可以从价值增值的角度重新审视集团层级，消除不增值环节，使之更扁平化和有效率，更节省资金占用和耗费。
(4)实施预算管理的集团要通过整合“四流”(资金流、票据流、物流、信息流)，来实现既定的战略目标，资金集中与结算不仅为预算管理提供一个管理平台，而且使全面预算管理最终通过全面现金管理来实现，并达到与预算管理动态结合，这对正实施预算管理的集团是一个把握的关键。
(5)使资金结算并非仅仅是财务部门“实现集中”的事情，而是要达到与内部创造价值的各作业链“无缝连接”，找出节约资金、使集团整体价值增值的路径，使“集中控制”和“优化投资”落到实处。
(6)结算中心的功能。由集中结算、信息集成、规模优势到利用利率、贴现率、贷款规模等约束和激励各成员单位的投融资活动，集合理财，债务集中定义，资源有效配置功能和增强对外融资功能。
三、进程三：企业内部价值链与外部市场链集成
资金的管理架构是内外部矩阵式结构：即集团总部、事业部、子公司(纵向)资金组织结构与集团内外部的价值链(横向)的交叉协同，资金的集中和结算既要考虑不同组织架构间(纵向)关联和内在的运行逻辑，同时或者更为重要的是要考虑不同内外部价值链的关联和内在运行逻辑(横向)，并且要优化和重组这个架构，使之与集中控制的目标相符合，两者决定了资金控制的度、量和范围，及资金控制的效率和效益，最终体现一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争能力。
要达到这—层级一方面需要企业有较强的信息化建没水平作依托，才能实现信息的快捷、准确、高效、安全地在集团内部和集团外部市场链中进行传递。必须建立全集团统一、高度共享、适应企业可持续发展的信息系统平台。将办公自动化平台、财务信息管理系统、人力资源管理系统、薪酬及业绩评价系统、项目管理系统、CRM系统和ERP系统等企业信息化管理工具整合为一个有机协调的信息管理平台，从而在企业内部实现管理水平的提升。另一方面需要企业有较强的业务整合能力和资源整合能力，在外部市场上扩大自身的竞争实力和抵御风险的能力。