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德隆的机会来自潜规则,德隆的操作是隐规则,德隆的危机源于显规则
如今再回头去看德隆的发展历程，并不会有迷宫般的感觉。在其清晰的轨迹中，与其他民营企业有着太多的相似之处，早期经营范围杂乱、不固定，四处寻找机会，只为赚钱。但依靠资本市场完成原始积累后，德隆的思路明显发生转变，它渴望获得产业上的认同，企图从草莽变身为正规军。
第一阶段：创业和原始积累
唐万新的两点结论：
正道走不通和轻易不做实业
1986年，曾两次考入大学但因故都未能顺利毕业的唐万新，开始在乌鲁木齐与几个朋友一起做小生意，这一年他22岁。他们最初在学校里卖盒饭，之后搞彩色摄影冲印，赚了一笔钱。接着先后折腾过服装批发、挂面厂、化肥厂等小型实业，还在1988年承包了新疆自治区科委下属的新产品技术开发部，但无一例外都以失败告终。到了1990年，不仅将之前卖盒饭和搞摄影赚到的利润赔掉，还背上了50万元的债务。1991年，唐万新开始做电脑生意，一度是新疆最大的配件供应商，据说光四通打印机就卖了2万台，钱又赚回来了。
在不断寻找赚钱机会当中，时任中学教师的唐万新之兄唐万里也加入进来。1992年，新疆德隆实业公司注册成立，注册资本800万元，“德隆”字号第一次出现。1992年下半年，深圳股市传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息，唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，这些人一排就是3天，而抽签表很快变成了德隆的大把钞票。
据唐万新后来回忆，“1993年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。”但事实是，赚钱比体验更重要，借助股市他彻底完成了原始积累。
据原德隆一名高层人土透露，由于唐万新求学之路不顺，此后在创业中做实业又接连失败，这种经历让他得出两个结论：其一，像他这种人走正道走不通，由此开始做生意；其二，轻易不能做实业，由此进入股市折腾。这两个结论对唐氏兄弟及今后德隆的道路起了至关重要的影响。
原始积累完成后，唐万新想“对冲”一下股市的投机色彩，重又关注实业。1993年2月，注册成立乌鲁木齐德隆房地产开发公司，但是很快因亏损退出。1994年，唐万新到北京考察市场机会，他敏锐察觉到千年古都等待释放的青春骚动，遂在北京新街口开办了当时首屈一指的JJ迪斯科歌舞厅，并迅速获得成功，据称年盈利达3000万元以上。JJ也成了唐万新在北京交友的一个资源。
1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本1亿元，在新疆进行农牧业开发，先后投入2亿多元在新疆各地建立起四个大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策，令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。
1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立，“新疆德隆”现身江湖。德隆在从事房地产、农牧业公司和娱乐业的同时，依然奋战于股市的一级市场、一级半市场。同年，德隆设立北美联络处，意图拓展国外业务。
据称，1995年出国考察一圈后，唐万新模糊地感觉到了世界产业结构调整的一个基本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再曲日本传到中国台湾、香港、东南亚，又向内地传递。中国的历史性机遇就是传统制造业，但具体从事什么产业，当时思路并不清晰。
第二阶段：初步扩张
从培植黑马开始成为股市第一庄
1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。
从此，唐氏兄弟的股市博弈开始改变玩法。德隆通过购买法人股的办法控制上市公司，一边继续在二级市场上炒股获利，一边摸索着向实业运营者转型。1996年10月，德隆第一次在资本市场公开露面，受让了部分新疆屯河(SH 600737)法人股，次年通过控股屯河集团而成为其第一大股东。
1997年5月，德隆于北京召开了“达园会议”，这是其历程中一次具有转折意义的务虚会。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自身认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业(包括生产、销售、人才)，而整合的手段便是所谓的资本运作。
1997年6月，受让沈阳合金投资(SZ 000633)法人股，同年11月，受让湘火炬(S2 000549)法人股；而收购的资金正是来自新疆屯河控股的新疆金融租赁公司发行的1亿元特种金融债券。这三次收购是德隆奠定其产业基础，同时也是奠定其在资本市场江湖地位的关键战役，借此确立起食品业(包括番茄酱和果汁)、机电业和汽车配件业的基础，而这三架马车最终也成为股市中表现最坚挺的庄股(直至2004年之前)。
所谓做产业，唐万新的表达是“份额投资”。与其它企业在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司，然后通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司。2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，初期注册资本2亿元，“德隆国际”成为德隆系事实上的最上层控股性公司，由它控股新疆德隆和新疆屯河集团；同年8月，该公司更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，德隆国际的注册资本增至5亿元。德隆国际的持股结构相对较为分散，其第一大股东为唐万新，以出资额6800万元持有13.6％的股份，唐万里持股6.7％。
在这一时期，德隆不断在股市上攻城拔寨，一时间风头无双。尽管唐氏兄弟开始有意识地在以番茄酱加工生 产为核心的“红色产业”上进行整合，并在水泥、汽车零配件、电动工具等领域取得一定成效，但其并未形成清晰的战略思维，仍处于模糊的摸索之中，是一种由“机会经营者”向“产业经营者”转型的本能冲动，而非自觉。
这一时期为德隆留下深刻影响的是其越传越邪乎的庄家“盛名”，无论是普通投资者还是媒体，都视其为负面代表。与之相伴的是，唐氏兄弟始终选择沉默和不透明，这种有意无意中造成的“神秘性”又进一步强化了外界对德隆的负面印象。这种与外界“对立”的日积月累，最终成为德隆危机爆发的导火索，并加速了其灭亡，唐氏兄弟再也无力回天。
第三阶段：战略整合
“产业整合者”化解了政策风险
尽管德隆在1996年开始提出产业整合的概念，但真正明确这一概念，并使其成为自觉的战略行动，则是在2000～2001年间。
在宁高宁领导下的华润集团是在中国进行产业整合的先行者，先后在房地产、啤酒、零售、纺织等领域进行了一连串大手笔的并购，并迅速成为所在行业中的重要力量。唐氏兄弟正是在关注并研究了宁高宁的做法之后，于2000年末清晰地提出了要做产业整合者的宏大战略，在三家核心上市公司层面相应调整随后展开。
新疆屯河：2001年5月，新疆屯河与汇源集团合资组建北京汇源，出资5.1亿元现金，持股51％(但在2003年5月又将股权转让给湖北威陵，后证实为汇源集团实际控制人朱新礼回购)，并意图通过北京汇源进一步整合国内的果汁乃至饮料行业，其目标公司包括如今风雨飘摇的健力宝。
新疆屯河开始迅速整合旗下包括水泥在内的非农业资产，即使是被认为想象空间巨大的金融资产也被转让出去(2003年1月和3月，分别转让了金新信托和新世纪金融租赁的部分股权)，套现之后的资金基本被用在了农业产业化方面。
2003年1月，新疆屯河完成了与天山股份(SZ 000877)之间的整合，将水泥资产转让给后者，2003年8月，新疆屯河又正式成为天山股份的第一大股东，将其纳入旗下。
而在2003年7月1日，新疆屯河入选上证180指数成分股，此事件在当时引起广泛争议，认为“特征如此明显的庄股入选成分股，乃是对股市的一大讽刺”。但从另一方面来看，这却是德隆逐步得到官方认可的标志之一。
湘火炬：2001年9月，与陕西齿轮总厂合资组建陕西法士特齿轮有限公司；2002年7月，与东风汽车合资组建东风越野车有限公司，2002年12月，与重庆重型汽车集团有限责任公司合资组建重庆红岩汽车有限责任公司，2003年8月，决定收购中国航天华晨汽车有限责任公司。
一连串的合作，让人感觉到德隆从汽车零配件进而运作整车的企图。时任湘火炬董事长聂新勇如此表示：“湘火炬进入整车领域只是为了寻求更大的发展空间。湘火炬原先的主业是汽车零配件，但是中国的几大汽车巨头都有自己的配件体系，湘火炬很难打得进去，发展空间受到了限制。我们认为，整车市场的市场容量更大，更适合公司今后发展。”
而合金投资尽管在电动工具领域具有优势，但市场规模有限，德隆在2004年初曾意图将其与湘火炬合而为一，最终未获批准。
在这一阶段，德隆开始试图扭转自己的负面“庄家”盛名，以“产业整合者”面目示人，并获得了官方认可，灰色运作的政策风险随之化解。2002年5月19日，在首届中国上市公司管理论坛上，唐万新作了题为《德隆机电业的整合》的发言，通篇全是关于德隆机电业的理念与操作。2002年11月26日，唐万里当选全国工商联副主席，这是民营企业家被官方接受的重要标志。2002年12月23日，《人民日报》发表了一篇名为《农业产业化是新型工业化的重要内容》的理论文章，作者正是唐万里，他开始畅谈自己的产业整合构想和资本运作之道。
德隆似乎要由此一帆风顺，不可阻挡了。唐万新也有这种感觉，他在2003年6月接受采访时称，这是德隆历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约11亿元。但他万万没有想到，危机早已种下，灭亡就在眼前。
第四阶段：危机爆发
两次危机终于走向不归路
实际上，们现在很难定义德隆危机究竟从什么时候开始，也许从它投身股市的那一天便注定了其结局。从这个意义上，2004年4月13日成为一个标志，当日合金投资跌停，次日“老三股”全线跌停，一发不可收拾。几周之内，流通市值损失达上百亿元。
据称，在2000年德隆内部有过讨论，是否要择机退出二级市场。唐万新认为，中国股市将看涨10年，股指可以往上看到2万点。在1999年“5·19'’行情以后的狂热气氛中，这一判断被德隆上下接受了。由此，德隆继续深陷在二级市场，维持着“老三股”不败的神话，而在2001年中股市由牛转熊以后，这一决断大大加重了德隆的财务负担。一位曾与之有过合作的民营企业家透露，他在当时有个判断：德隆很可能挺不过2001年。
在2000年12月“中科事件”后，社会舆论突然将矛头对准了德隆，“德隆是庄家”成为数百家媒体的显著标题，2001年4月，香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆(《新财富》当月刊登了郎主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》一文)成为这一时期质疑风潮的标志。之后，德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。
金新信托挤兑风波成为德隆发展的重要转折。当时，唐万新不顾大多数人“听任其破产清算”的建议，力主挽救。他认为，如果德隆不管这场挤兑危机，任凭其破产，德隆可以毫发无损，仅仅是新疆屯河会亏1亿元左右。面对“如何取舍”的问题，德隆董事会在杭州开会辩论，唐万新考虑到金新信托毕竟是家乡(新疆)的企业，其股东有几万名自然人，如果破产，必然造成社会的不安定，因此德隆有责任避免其破产；另一方面，当时的德隆财务状况良好，负债很少，有一定的能力救援金新信托。
据称，德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金新信托，其中旗下上市公司共计支持28亿元，非上市公司支持10亿元，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，类似挤兑风波又发生了3起，为打通多种融资渠道，德隆全面挺进金融业。
2002年元旦，德隆国际召开执委会，商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的“友联管理研究中心有限公司”。德隆将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，目的是增强客户的信心。接着，又收购了“伊斯兰 信托”、“南京国投”、“恒信证券”、“中富证券”、“三江源证券”，控股或参股了“昆明商行”、“南昌商行”、“长沙商行”、“株洲商行”等。经过一番努力运作，德隆金融企业的挤兑危机渐渐“缓解”了。
但就在德隆局势稍微好转一点之时，唐万新再一次遇到了内外交困的可怕局面。早在2002年，中国工商银行就已经警觉到德隆系通过关联公司贷款的融资方式，有可能对银行形成重大风险。在此之后，工行总行就要求全国各地的分支机构在与德隆系发生业务时，一定要注意担保、抵押。
2003年7月，市场上对德隆系旗下上市公司的质疑之声又起。当月18日，地处西南的《成都商报》发出一则所谓“独家新闻”，称正在那里访问的郎咸平和当地记者喝茶时透露，中国证监会正对德隆展开全面调查，调查的重点是德隆旗下3家上市公司高达20亿元的担保问题。尽管稍后郎咸平通过《证券时报》公开表示，内地媒体对他的谈话有误解，报道的是他两年前的观点，自己最近两年没有对德隆进行研究；但这则“独家新闻”已通过网络被迅速传播。
2003年7月20日，德隆集团董事局发言人刘晓雨表示，近日一些媒体在未与有关方面核实的情况下，发布了德隆控股的上市公司被调查的消息，这是极不负责的行为。“实际上，德隆集团目前—切运作正常，德隆控股的上市公司也经营正常，整体发展势头良好”，“我们对各项担保严格履行了担保审批和担保制约的机制，完全可以控制财务风险”。
也是从2003年7月开始，中国证券市场问题频山，“啤酒花”、“南方证券”、“青海信托”等一连串危机事件的爆发，使相关金融客户危机感加重了，在诸多事件中，很多客户交叉在一起，德隆旗下的金融企业几乎无新的资金进账，挤兑现象又再次出现了。更为严重的是，从2003年8月起，全国范围内寸十几家银行突然对德隆采取“只收不贷”的政策。这在一定程度上几乎断绝了德隆及所属企业的流动资金循环能力。
据知情人士称，在融资通道越来越困难之际，德隆通过控制的4家地方商业银行贷款40亿元左右(其总投入大约3亿～4亿元)，此事遂被正在清查“周正毅事件”的银监会盯上。相关银行由此追讨贷款，这使得德隆的资金链立马紧张起来。
2004年初，德隆做出决定，抛售持有的流通股套现，以应对眼前现金流紧张的局势。由于筹码绝大多数集中在德隆手中，抛售行为立即引起二级市场股价的持续下跌，引发了更为广泛的质疑。2004年3月2日，某财经杂志提前在几家门户网站上发表一篇题为《德隆资金链绷紧》的文章，一种“关于市场能否承受德隆系崩盘的恶果”的猜想隐隐约约出现在舆论的预测当中，称“德隆系已经撑不了多长时间了”，“德隆集团已经将大部分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少，不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘，现在他们都铆足了劲往外跑”。德隆的处境更加被动。
从2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的违规担保、资金占用等情况开始暴露，金融机构的委托理财黑洞也显现出来。风暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟尽管多方奔走努力，但在事实上已无力回天。2004年6月，有关部门成立了由央行金融稳定局局长谢平作为召集人的工作小组，处理德隆的金融产业和债务问题。
在央行工作小组进行了2个多月工作以后，有关德隆危机的处理终于有了阶段性的成果。2004年8月19日，国务院向央行下达有关文件。正式批复了市场化解决德隆危机的整体方案——德隆将被一并交由华融资产管理公司进行整体托管。8月26日，德隆系的公司控股方或关联方新疆德隆、德隆国际、新疆屯河集团与华融签订《资产托管协议》，这三家公司都将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融，由华融全权行使其全部资产的管理和处置权利。至此，唐氏兄弟已无法掌握德隆的走向。
如今再回头去看德隆的发展历程，并不会有迷宫般的感觉。在其清晰的轨迹中，与其他民营企业有着太多的相似之处，早期经营范围杂乱、不固定，四处寻找机会，只为赚钱。但依靠资本市场完成原始积累后，德隆的思路明显发生转变，它渴望获得产业上的认同，企图从草莽变身为正规军。
第一阶段：创业和原始积累
唐万新的两点结论：
正道走不通和轻易不做实业
1986年，曾两次考入大学但因故都未能顺利毕业的唐万新，开始在乌鲁木齐与几个朋友一起做小生意，这一年他22岁。他们最初在学校里卖盒饭，之后搞彩色摄影冲印，赚了一笔钱。接着先后折腾过服装批发、挂面厂、化肥厂等小型实业，还在1988年承包了新疆自治区科委下属的新产品技术开发部，但无一例外都以失败告终。到了1990年，不仅将之前卖盒饭和搞摄影赚到的利润赔掉，还背上了50万元的债务。1991年，唐万新开始做电脑生意，一度是新疆最大的配件供应商，据说光四通打印机就卖了2万台，钱又赚回来了。
在不断寻找赚钱机会当中，时任中学教师的唐万新之兄唐万里也加入进来。1992年，新疆德隆实业公司注册成立，注册资本800万元，“德隆”字号第一次出现。1992年下半年，深圳股市传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息，唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，这些人一排就是3天，而抽签表很快变成了德隆的大把钞票。
据唐万新后来回忆，“1993年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。”但事实是，赚钱比体验更重要，借助股市他彻底完成了原始积累。
据原德隆一名高层人土透露，由于唐万新求学之路不顺，此后在创业中做实业又接连失败，这种经历让他得出两个结论：其一，像他这种人走正道走不通，由此开始做生意；其二，轻易不能做实业，由此进入股市折腾。这两个结论对唐氏兄弟及今后德隆的道路起了至关重要的影响。
原始积累完成后，唐万新想“对冲”一下股市的投机色彩，重又关注实业。1993年2月，注册成立乌鲁木齐德隆房地产开发公司，但是很快因亏损退出。1994年，唐万新到北京考察市场机会，他敏锐察觉到千年古都等待释放的青春骚动，遂在北京新街口开办了当时首屈一指的JJ迪斯科歌舞厅，并迅速获得成功，据称年盈利达3000万元以上。JJ也成了唐万新在北京交友的一个资源。
1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本1亿元，在新疆进行农牧业开发，先后投入2亿多元在新疆各地建立起四个大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策，令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。
1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立，“新疆德隆”现身江湖。德隆在从事房地产、农牧业公司和娱乐业的同时，依然奋战于股市的一级市场、一级半市场。同年，德隆设立北美联络处，意图拓展国外业务。
据称，1995年出国考察一圈后，唐万新模糊地感觉到了世界产业结构调整的一个基本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再曲日本传到中国台湾、香港、东南亚，又向内地传递。中国的历史性机遇就是传统制造业，但具体从事什么产业，当时思路并不清晰。
第二阶段：初步扩张
从培植黑马开始成为股市第一庄
1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。
从此，唐氏兄弟的股市博弈开始改变玩法。德隆通过购买法人股的办法控制上市公司，一边继续在二级市场上炒股获利，一边摸索着向实业运营者转型。1996年10月，德隆第一次在资本市场公开露面，受让了部分新疆屯河(SH 600737)法人股，次年通过控股屯河集团而成为其第一大股东。
1997年5月，德隆于北京召开了“达园会议”，这是其历程中一次具有转折意义的务虚会。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自身认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业(包括生产、销售、人才)，而整合的手段便是所谓的资本运作。
1997年6月，受让沈阳合金投资(SZ 000633)法人股，同年11月，受让湘火炬(S2 000549)法人股；而收购的资金正是来自新疆屯河控股的新疆金融租赁公司发行的1亿元特种金融债券。这三次收购是德隆奠定其产业基础，同时也是奠定其在资本市场江湖地位的关键战役，借此确立起食品业(包括番茄酱和果汁)、机电业和汽车配件业的基础，而这三架马车最终也成为股市中表现最坚挺的庄股(直至2004年之前)。
所谓做产业，唐万新的表达是“份额投资”。与其它企业在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司，然后通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司。2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，初期注册资本2亿元，“德隆国际”成为德隆系事实上的最上层控股性公司，由它控股新疆德隆和新疆屯河集团；同年8月，该公司更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，德隆国际的注册资本增至5亿元。德隆国际的持股结构相对较为分散，其第一大股东为唐万新，以出资额6800万元持有13.6％的股份，唐万里持股6.7％。
在这一时期，德隆不断在股市上攻城拔寨，一时间风头无双。尽管唐氏兄弟开始有意识地在以番茄酱加工生 产为核心的“红色产业”上进行整合，并在水泥、汽车零配件、电动工具等领域取得一定成效，但其并未形成清晰的战略思维，仍处于模糊的摸索之中，是一种由“机会经营者”向“产业经营者”转型的本能冲动，而非自觉。
这一时期为德隆留下深刻影响的是其越传越邪乎的庄家“盛名”，无论是普通投资者还是媒体，都视其为负面代表。与之相伴的是，唐氏兄弟始终选择沉默和不透明，这种有意无意中造成的“神秘性”又进一步强化了外界对德隆的负面印象。这种与外界“对立”的日积月累，最终成为德隆危机爆发的导火索，并加速了其灭亡，唐氏兄弟再也无力回天。
第三阶段：战略整合
“产业整合者”化解了政策风险
尽管德隆在1996年开始提出产业整合的概念，但真正明确这一概念，并使其成为自觉的战略行动，则是在2000～2001年间。
在宁高宁领导下的华润集团是在中国进行产业整合的先行者，先后在房地产、啤酒、零售、纺织等领域进行了一连串大手笔的并购，并迅速成为所在行业中的重要力量。唐氏兄弟正是在关注并研究了宁高宁的做法之后，于2000年末清晰地提出了要做产业整合者的宏大战略，在三家核心上市公司层面相应调整随后展开。
新疆屯河：2001年5月，新疆屯河与汇源集团合资组建北京汇源，出资5.1亿元现金，持股51％(但在2003年5月又将股权转让给湖北威陵，后证实为汇源集团实际控制人朱新礼回购)，并意图通过北京汇源进一步整合国内的果汁乃至饮料行业，其目标公司包括如今风雨飘摇的健力宝。
新疆屯河开始迅速整合旗下包括水泥在内的非农业资产，即使是被认为想象空间巨大的金融资产也被转让出去(2003年1月和3月，分别转让了金新信托和新世纪金融租赁的部分股权)，套现之后的资金基本被用在了农业产业化方面。
2003年1月，新疆屯河完成了与天山股份(SZ 000877)之间的整合，将水泥资产转让给后者，2003年8月，新疆屯河又正式成为天山股份的第一大股东，将其纳入旗下。
而在2003年7月1日，新疆屯河入选上证180指数成分股，此事件在当时引起广泛争议，认为“特征如此明显的庄股入选成分股，乃是对股市的一大讽刺”。但从另一方面来看，这却是德隆逐步得到官方认可的标志之一。
湘火炬：2001年9月，与陕西齿轮总厂合资组建陕西法士特齿轮有限公司；2002年7月，与东风汽车合资组建东风越野车有限公司，2002年12月，与重庆重型汽车集团有限责任公司合资组建重庆红岩汽车有限责任公司，2003年8月，决定收购中国航天华晨汽车有限责任公司。
一连串的合作，让人感觉到德隆从汽车零配件进而运作整车的企图。时任湘火炬董事长聂新勇如此表示：“湘火炬进入整车领域只是为了寻求更大的发展空间。湘火炬原先的主业是汽车零配件，但是中国的几大汽车巨头都有自己的配件体系，湘火炬很难打得进去，发展空间受到了限制。我们认为，整车市场的市场容量更大，更适合公司今后发展。”
而合金投资尽管在电动工具领域具有优势，但市场规模有限，德隆在2004年初曾意图将其与湘火炬合而为一，最终未获批准。
在这一阶段，德隆开始试图扭转自己的负面“庄家”盛名，以“产业整合者”面目示人，并获得了官方认可，灰色运作的政策风险随之化解。2002年5月19日，在首届中国上市公司管理论坛上，唐万新作了题为《德隆机电业的整合》的发言，通篇全是关于德隆机电业的理念与操作。2002年11月26日，唐万里当选全国工商联副主席，这是民营企业家被官方接受的重要标志。2002年12月23日，《人民日报》发表了一篇名为《农业产业化是新型工业化的重要内容》的理论文章，作者正是唐万里，他开始畅谈自己的产业整合构想和资本运作之道。
德隆似乎要由此一帆风顺，不可阻挡了。唐万新也有这种感觉，他在2003年6月接受采访时称，这是德隆历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约11亿元。但他万万没有想到，危机早已种下，灭亡就在眼前。
第四阶段：危机爆发
两次危机终于走向不归路
实际上，们现在很难定义德隆危机究竟从什么时候开始，也许从它投身股市的那一天便注定了其结局。从这个意义上，2004年4月13日成为一个标志，当日合金投资跌停，次日“老三股”全线跌停，一发不可收拾。几周之内，流通市值损失达上百亿元。
据称，在2000年德隆内部有过讨论，是否要择机退出二级市场。唐万新认为，中国股市将看涨10年，股指可以往上看到2万点。在1999年“5·19'’行情以后的狂热气氛中，这一判断被德隆上下接受了。由此，德隆继续深陷在二级市场，维持着“老三股”不败的神话，而在2001年中股市由牛转熊以后，这一决断大大加重了德隆的财务负担。一位曾与之有过合作的民营企业家透露，他在当时有个判断：德隆很可能挺不过2001年。
在2000年12月“中科事件”后，社会舆论突然将矛头对准了德隆，“德隆是庄家”成为数百家媒体的显著标题，2001年4月，香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆(《新财富》当月刊登了郎主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》一文)成为这一时期质疑风潮的标志。之后，德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。
金新信托挤兑风波成为德隆发展的重要转折。当时，唐万新不顾大多数人“听任其破产清算”的建议，力主挽救。他认为，如果德隆不管这场挤兑危机，任凭其破产，德隆可以毫发无损，仅仅是新疆屯河会亏1亿元左右。面对“如何取舍”的问题，德隆董事会在杭州开会辩论，唐万新考虑到金新信托毕竟是家乡(新疆)的企业，其股东有几万名自然人，如果破产，必然造成社会的不安定，因此德隆有责任避免其破产；另一方面，当时的德隆财务状况良好，负债很少，有一定的能力救援金新信托。
据称，德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金新信托，其中旗下上市公司共计支持28亿元，非上市公司支持10亿元，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，类似挤兑风波又发生了3起，为打通多种融资渠道，德隆全面挺进金融业。
2002年元旦，德隆国际召开执委会，商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的“友联管理研究中心有限公司”。德隆将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，目的是增强客户的信心。接着，又收购了“伊斯兰 信托”、“南京国投”、“恒信证券”、“中富证券”、“三江源证券”，控股或参股了“昆明商行”、“南昌商行”、“长沙商行”、“株洲商行”等。经过一番努力运作，德隆金融企业的挤兑危机渐渐“缓解”了。
但就在德隆局势稍微好转一点之时，唐万新再一次遇到了内外交困的可怕局面。早在2002年，中国工商银行就已经警觉到德隆系通过关联公司贷款的融资方式，有可能对银行形成重大风险。在此之后，工行总行就要求全国各地的分支机构在与德隆系发生业务时，一定要注意担保、抵押。
2003年7月，市场上对德隆系旗下上市公司的质疑之声又起。当月18日，地处西南的《成都商报》发出一则所谓“独家新闻”，称正在那里访问的郎咸平和当地记者喝茶时透露，中国证监会正对德隆展开全面调查，调查的重点是德隆旗下3家上市公司高达20亿元的担保问题。尽管稍后郎咸平通过《证券时报》公开表示，内地媒体对他的谈话有误解，报道的是他两年前的观点，自己最近两年没有对德隆进行研究；但这则“独家新闻”已通过网络被迅速传播。
2003年7月20日，德隆集团董事局发言人刘晓雨表示，近日一些媒体在未与有关方面核实的情况下，发布了德隆控股的上市公司被调查的消息，这是极不负责的行为。“实际上，德隆集团目前—切运作正常，德隆控股的上市公司也经营正常，整体发展势头良好”，“我们对各项担保严格履行了担保审批和担保制约的机制，完全可以控制财务风险”。
也是从2003年7月开始，中国证券市场问题频山，“啤酒花”、“南方证券”、“青海信托”等一连串危机事件的爆发，使相关金融客户危机感加重了，在诸多事件中，很多客户交叉在一起，德隆旗下的金融企业几乎无新的资金进账，挤兑现象又再次出现了。更为严重的是，从2003年8月起，全国范围内寸十几家银行突然对德隆采取“只收不贷”的政策。这在一定程度上几乎断绝了德隆及所属企业的流动资金循环能力。
据知情人士称，在融资通道越来越困难之际，德隆通过控制的4家地方商业银行贷款40亿元左右(其总投入大约3亿～4亿元)，此事遂被正在清查“周正毅事件”的银监会盯上。相关银行由此追讨贷款，这使得德隆的资金链立马紧张起来。
2004年初，德隆做出决定，抛售持有的流通股套现，以应对眼前现金流紧张的局势。由于筹码绝大多数集中在德隆手中，抛售行为立即引起二级市场股价的持续下跌，引发了更为广泛的质疑。2004年3月2日，某财经杂志提前在几家门户网站上发表一篇题为《德隆资金链绷紧》的文章，一种“关于市场能否承受德隆系崩盘的恶果”的猜想隐隐约约出现在舆论的预测当中，称“德隆系已经撑不了多长时间了”，“德隆集团已经将大部分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少，不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘，现在他们都铆足了劲往外跑”。德隆的处境更加被动。
从2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的违规担保、资金占用等情况开始暴露，金融机构的委托理财黑洞也显现出来。风暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟尽管多方奔走努力，但在事实上已无力回天。2004年6月，有关部门成立了由央行金融稳定局局长谢平作为召集人的工作小组，处理德隆的金融产业和债务问题。
在央行工作小组进行了2个多月工作以后，有关德隆危机的处理终于有了阶段性的成果。2004年8月19日，国务院向央行下达有关文件。正式批复了市场化解决德隆危机的整体方案——德隆将被一并交由华融资产管理公司进行整体托管。8月26日，德隆系的公司控股方或关联方新疆德隆、德隆国际、新疆屯河集团与华融签订《资产托管协议》，这三家公司都将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融，由华融全权行使其全部资产的管理和处置权利。至此，唐氏兄弟已无法掌握德隆的走向。