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中国的发展面临着许多使人不安的危险情况。时不时出现高通货膨胀，投资过多，大国营企业出现失业危险，官僚主义盛行。然而这一切都是由于增长，由于迅速摆脱落后而付出的代价。
——波兰《政治》周刊1993
尽管认为“IBM获救的可能性不超过20%”，路易斯·郭士纳最终还是接受了挑战。1993年4月1日，他正式成为这个急速下坠的商业帝国的掌舵者。刚过去的第一季度，IBM税前亏损4亿美元。退休22年的小沃森震惊不已，要求郭士纳“采取一切必要的措施使公司重回正轨”。但小沃森没能等到这一天，他死于8个月后，1993年的最后一天。这一年，IBM亏损81亿美元。
某种程度上，IBM与1992年倒闭的王安电脑公司一样，都是中央集权的受害者。家族式管理埋葬了王安公司的前途，IBM则被创始人沃森家族的继任者们变成一个官僚气十足的臃肿机构，无法继续适应行业快速发展的需要。相似的情景也发生在日本企业界，推崇集体决策的日本公司正在变得笨拙不堪，三洋公司率先进行结构重组，抛弃层层递进的决策体系。
任何管理模式均有利弊，不可能指望仅凭一套永恒不变的模式便无往不胜。前IBM工程师迈克尔 · 哈默坚信：重设管理模式，重组业务流程才是那些陷入停滞的公司的出路。他与詹姆斯·钱皮合著的《再造企业》将这一理论发扬光大，在工商界掀起“毛毛虫变蝴蝶”的管理革命。
全球经济不景气，市场竞争日益激化，推动跨国公司向新兴市场渗透。消费主义大行其道的中国成为不二之选。德国《柏林日报》记者奥托 · 曼调查发现：过去一年，中国人购买了1000辆奔驰轿车、1万块雷达手表；在华开有50家商店的皮尔 · 卡丹公司认为再开50家分店才可能满足业务增长的需要；IBM中国分公司掀起广告战，康柏公司把巨幅广告立到长安街上，惠普宣称“迈出象牙塔，走向大众”，苹果公司在北京开办第一家办事处；花旗银行把中国区总部搬到上海；国际咨询巨头也纷纷涌来，麦肯锡、埃哲森和波士顿在上海开办分公司，贝恩在北京建立办事处；IDG与上海科委合作，合资创办了中国第一家风投基金。
《公司法》通过前的一个月，十四届三中全会提出现代企业制度的四项方针：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。人们开始用企业家、董事长、总经理称呼企业领导者，他们不仅公然讨论公司治理、企业文化、质量体系，还兴趣盎然地研究起穿衣打扮和社交礼仪。
沈太福诈骗案东窗事发
沈太福也许比其他人更清楚外在形象对一个商人意味着什么。这个矮小的东北人有一副与身材不相称的庞大野心，正是通过巧妙的包装、美妙的宣传，他实现了“赚大钱”的梦想。
1993年，《华盛顿邮报》记者杰伊 · 马修斯对粗放发展的中国金融市场有过一番形象的比喻：“（它）拥有的开关只有两个档，开和关。现在看来开关又打开了”。但是与现实需求相比，金融管道的口径太小了。中国人民银行的印钞机日夜不停，同时拼命吸收社会存款，一年期利率从两年前的7%提升到10%，仍无法满足饥渴的资金需求，全国各地都在开工厂、办企业，叫嚷着缺钱，而只有那些聪明有门路的人才有可能敲开银行的大门。沈太福就是这样一个人。
年轻时，沈太福在东北有过几次不成功的商业经历，直到1989年跑到北京中关村创办长城机电技术开发公司，才找到一条发家致富的捷径。沈太福低价买来一些技术发明，申请注册为长城公司专利，作为向银行贷款的证明和抵押。从1989年到1992年，他用这种方法从北京的各类银行、信用社成功借贷6000万。这些不费吹灰之力借来的资金并没有投入相关专利技术的商业化生产，除了支付银行利息，大多流入沈太福个人的腰包，被其挥霍一空。
长城公司并不产生任何效益，到1992年不再有银行愿意向其放贷，沈太福动了民间融资的念头。他炮制了一份煞有介事的“合作技术开发合同书”，声称研发出前景光明的高效节能电机，以24%的年利公开募集生产资金，比当时的银行利率高出一倍还多，并且按季支付利息，投资者随时可以提现退出。在沈太福找来的几家媒体的密集报道下，长城公司迅速蹿红，成为一家回报惊人的“明星公司”，引发投资者疯狂追捧，不到半年便吸纳10余亿社会资金。
沈太福似乎从未考虑过生产问题。他在深圳注册了一家新公司，账面上向长城公司购买了价值数亿元的电机，仅纳税便有1000余万，但其实从未产生一笔实际交易。终于，长城公司密集的社会融资、骄人的业绩报表引起监管机构的注意。1993年3月31日，沈太福携带伪造身份证赶往首都机场，在登机前一刻被截获，他精心设计的“商业神话”也不攻而破。
这桩“新中国头号诈骗案”充分暴露了改革开放初期野蛮而混乱的市场环境。监管的缺失、羸弱的信贷系统、媒体的煽风点火、四处游弋的民间资本，为沈太福这类冒险家提供了生长土壤。
然而沈太福的资本手段谈不上高明，无非是诱人回报、媒体宣传和虚假业绩共同支撑的商业骗局。这一事件的直接结果是，沈太福丢掉了身家性命，上百官员遭受牵连，但除了促进金融监管力度的加大，并未从根本上导致建设性法律的出台，相似的案件此后还将上演。
沈太福在法庭上曾公然宣称，“我是总裁，只要是到了我公司的款，就当然成了我的钱了，我爱怎么花就怎么花，无所谓，投资者算什么。”狂妄姿态的背后，是对投资者权利的漠视，更是角色混乱与权力崇拜的体现。沈太福似乎忘记了，创办长城公司的30万元是从北京一家集体企业借款所得，长城公司从本质上讲属于挂靠集体名下的“红帽子企业”。
这恰是本土企业的生存写照。富有真才又肯实干的企业家受困于产权问题和资金短缺而无法充分施展抱负；浑水摸鱼的无良商人无所顾忌地翻云覆雨，败坏了整个商业生态，殃及池鱼。
禹作敏败落
作为一个年产值40亿人民币的北方农村，大邱庄在《纽约时报》看来“实际上就是一家公司”。但支书禹作敏却不甘心只做这家“公司”的“经理”，或者所谓的“中国第一农民企业家”。
带领大邱庄从一贫如洗走向共同富裕的功绩让禹作敏赢得官方与民间的双重肯定，然而以下事实表明，禹作敏陷入了牟其中式的政治狂热：大邱庄模仿北京钓鱼台国宾馆建造了16栋别墅，禹作敏一家就住在最显眼的那栋，庄里有上百名警察日夜巡逻，禹作敏给自己配了8个保镖；对内他是绝对的权威，任何人都不敢与他意见相左；对外他是全国劳模、改革明星和大邱庄的形象代表，身为全国政协委员，他对部长级以下的官员不屑一顾，有一次甚至在一群来访官员面前公然叫嚣“局长算个球，我要当就当副总理”。 1992年，禹作敏打着“实现现代化企业管理”、“所有权与经营权分开”的旗号，把大邱庄的经济支柱——大邱庄农工商联合公司改组为“大邱庄企业（集团）总公司”，下设5家分公司。62岁的禹作敏担任董事长，他年仅25岁的儿子禹绍政担任总经理，父子二人牢牢掌控大邱庄。
禹作敏曾在一篇名为《大邱庄崛起的秘密》的文章中谈论管理经验：“管理管理，只有把企业内部的关系理顺，才能管好。一个工业企业内部，有三个重要关系，一是厂长和企业的关系，二是厂长和专业负责人的关系，三是厂长、专业负责人和职工的关系”。至于如何处理这三种关系，禹作敏的答案是：“人权、财权、物权都交给各单位的一把手，我只管他们一把手。凡是各单位的事情，都由这个一把手负责，谁请示我，这个一把手就叫不合格”。
这也是禹作敏的统治手段。他还说：“大责有大权，小责有小权”。言外之意，他当然拥有大邱庄最大的权力。曾几何时，禹作敏用这套管理方式成功地让大邱庄从乞丐村蜕变为华北首富村，现在随着他自己退居二线，又将之作为延续家族权力的手段。他在大邱庄内外之间筑起一道无形的高压围墙，高墙之内只有绝对的服从。然而他没有想到，高墙的坍塌来得如此迅速。
1992年冬天，一家下属分公司账目出现问题，禹作敏派人审讯分公司经理，不慎将其殴打致死。事发后，禹作敏包庇案犯，公然与警方对抗，僵持了三天三夜，令地方政府颜面尽失。这件事直接导致1993年3月禹作敏被拘留，最终获刑20年，其子禹绍政获刑10年。
闻知此事，与禹作敏相交多年的鲁冠球有感而发：“我们面临经营者的自身素质障碍……这种障碍的病因是部分农民能人没有充分意识到自己所负载的历史使命，仅仅陶醉在眼前的成功光环中……而这一障碍的真正根源，其实是传统的小农意识与现代精神的冲突。”
这不禁令人联想到5年前的一幕。接受《经营与管理》杂志采访时，禹作敏把大邱庄的成功归结为：“靠政策，靠改革”——“没有党的富民政策，没有改革，就没有今天的大邱庄。”他还说自己个人并没有做什么，只是在实际工作中争取做一名精明的领导者。“怎样做一名精明的领导者呢？关键是抓住人。什么时候政策都应该随着人心转，而不能随着风转。”
徐文荣与“横店模式”
同样是农村致富带头人，如果有人把徐文荣与禹作敏相提并论，一定会招致他的不屑。
农民式的乡土智慧、企业家的运筹帷幄在徐文荣身上展露无遗。1993年，徐文荣因“横店模式”名声大噪，面对纷至沓来的记者，他一再声明：“我只是个农民”。正当禹作敏锒铛入狱的时候，徐文荣提出一种新的所有制形式“社团经济”——横店集团的产权不属于国家、地方政府，也不属于他徐文荣，而是整个横店镇全民所有。
横店集团的崛起堪称独树一帜。1975年，徐文荣向群众集资2000元，带领一帮农民开荒辟地创办东阳县缫丝厂。东阳一带盛产蚕桑，缫丝厂就地取材，产品供不应求，利润逐年抬高，生产盈余成为创办下一家企业的资本，如此循环不停，徐文荣戏称之为“母鸡下蛋孵小鸡”。12年后，东阳缫丝厂繁衍出一个囊括7大行业、28家企业、产值过亿的企业集团。
然而，横店集团并非单纯的企业联合，相反，企业之间有极强的关联性，形成规模上的交叉互补。这有赖于一套相得益彰的组织体系，以及数量众多、行动高效的管理者和基层员工。让人感兴趣的是，徐文荣如何把这个庞然大物有机统一，用什么办法激活它，驱动它的高效运转？
这问题的答案正是“横店模式”的核心所在。从缫丝厂开始，每创办一家新厂，徐文荣便会多配备一二名副厂长和会计，一旦时机成熟，果断提拔他们到新工厂担当重任。通常情况下，厂长任期5年，收入与业绩挂钩——完成指标可得总利润的4%为年终奖，如果亏损则要缴纳亏损总额的10%到20%作为罚款；大部分年终奖会被公司作为风险抵押保存，如需罚款直接从中扣除，任满后统一结算。这种奖罚制度就是徐文荣自创的“一年早知道滚动式”。
至于厂长如何管理员工，徐文荣有一套“软性管理”。举例而言，在弄清原因之前不得随便批评职工；职工请假3天以上，车间干部要上门探望；职工家庭有困难，厂长要尽可能给予解决。
横店集团的组织架构分为四层：横店集团公司为核心，横店集团公司全资、控股的企业为紧密层，参资参股企业为半紧密层，与上述企业有固定协作关系的企业为松散层。以横店集团公司为龙头，采取“平等合作扶持帮助”的方式、带动村办、联办、户办企业协同发展。
打响股市收购第一枪
一年前证监会成立时，负责起草《股票发行与交易管理暂行条例》的高西庆花了很多笔墨在“兼并收购”这章，但1993年4月出台的《条例》中被删去大半内容，原因是官方人士看不懂，也不认为国内公司有兼并收购的能力。没想到的是，国内第一起收购案已经紧锣密鼓地进行了。
1992年底，深圳宝安集团招募了一批资本高手，在二级市场不动声色地收购上海延中实业股票。延中实业是上海一家区办企业，属于最早上市的“老八股”之一，也是当时少见的全流通“三无股”（无国家股、无法人股、无外资股），全部股本只有3000万股，91%的股票掌握在散户手中，股权结构十分松散，并且没有强势的单一大股东，正是理想的兼并对象。
深宝安的操盘手们缓慢建仓，每天只收购少量的延中实业，避免使股价出现大幅波动而走漏风声。到1993年9月29日，深宝安通过旗下三家分公司共持有10.6%延中实业，这天是星期三，第二天股市一开盘，深宝安上海分公司便开始吃进延中实业，同时收购另外两家分公司所持股权，到上午11点时持股量增加到15.98%，并发布公告称对延中实业的持股量超过5%。
延中实业管理层这才如梦方醒，宣布紧急停牌，利用国庆节这个“喘息机会“，在媒体上大肆质疑深宝安收购的正当性，同时聘请施罗德公司做顾问，发动“反收购战争”。深宝安最大的争议在于，通过三家分公司分散收购的方式规避了“持股量5%”这条信息披露的红线，最后猛然一击令延中实业猝不及防。围绕这点，双方各执一词，据理力争，好不热闹。 1993年10月22日，证监会作出最终裁决，深宝安成功入驻延中实业，但因涉嫌违规罚款100万元。对此结果，各方褒贬不一，下面这一评论引发许多人的共鸣：“宝延风波的裁决，奠定了中国股市的灰色基调，几乎所有人都领悟到了，这是一个强者第一、规则第二的竞技场”。
深宝安保留了延中实业的管理团队，也从未参与后者的经营。没有谁能说清，这个结果好还是坏，唯一可以确定的是，如今已更名为方正科技的延中实业稀松平常，很难再引起投资者的兴趣。深宝安收购带给它的不过是控股权易主，这恰是大多数中国式收购的集体写照。
多年后，时任延中实业总经理的秦国梁回忆这场收购时说，“我第一个感觉就是对方脑子出问题了，都是共产党的企业，为什么要并购？”此后基于这样一种认识秦国梁成了一名收购狂人：“宝安在延中赚了至少十几个亿，包括明仓、暗仓，而宝延风波所形成的巨额广告效应已无法估量。”“资本市场、重组并购能赚大钱！”
黄俊钦、黄光裕分家
北京，联手创业6年后，黄俊钦、黄光裕兄弟终于到了不得不正视分家问题的地步。
早期国美的分工序列是，黄俊钦主管行政、运营，黄光裕负责日常业务，经常骑着一辆破旧的永久自行车跑市场。后来黄俊钦迷上房地产，把电器业务全部交给黄光裕，但黄俊钦在名义上仍是一把手，属下来汇报工作，经常分不清大老板、二老板，有时候黄光裕通过的决策到黄俊钦那里被卡住。兄弟两人都觉得“实在没什么可争的”，也不否认一个企业“不容有两个领导”。入职4年的国美元老李俊涛在一旁看得清楚：“树大要分杈，这样树才长得更茂盛一点。”
1993年，国美已发展到几百万的资产规模，在北京有数家电器店，东三环边上的新恒基大厦也盖了半截。黄俊钦、黄光裕波澜不惊地完成分家：黄俊钦分到大头，包括所有的电器门店、全部地产业务和原班人马，转身创办了新恒基集团；黄光裕分到一辆夏利汽车、几十万现金和设在北京牛街的国美公司，他决定重新创业。
黄光裕从黄俊钦那里借调几名得力人手，又从社会上招聘了一批人，一个叫张志铭的北京青年最受赏识，给黄光裕当司机，后来又成了黄家女婿。黄光裕沿着北京地铁，以前门为中心，一口气开了6家门店，所有门店都叫“国美”，统一装修、统一宣传、所有员工统一着装。黄光裕后来说：分家后开始思考改善经营，考虑到要在管理上、发展思路上、经营模式上、创品牌上来积蓄力量，于是走上规模化经营道路。但当时，他尚不知道这就是所谓的连锁模式。
管理并不高不可攀，它与商业天分、市场敏感有关，更是勇敢探索的结晶。
温州，“大虎打火机”在这个声名狼藉的行业起死回生。周大虎不愿与粗制滥造的行业风气同流合污，他对品质与质量近似顽固的追求一度令企业举步维艰，而正是这一点让工厂九死一生之际获得转机。1993年5月，一位德国投资商慕名而来，为“大虎打火机”引入国际先进的生产技术、管理水平和品牌理念，一年后双方联合创办的高端品牌“SOLO”面市。
重庆，长安机器厂厂长谭细绵终于实现了生产轿车的夙愿。从日本铃木公司引入的微型轿车“奥拓”正式量产，首批5000辆投向北京、温州、广州、上海市场，面向私人用户接受分期付款的购买方式，“首付一万八，奥拓开回家”，引发市场热捧。中国人从此跨入家庭轿车时代。
——波兰《政治》周刊1993
尽管认为“IBM获救的可能性不超过20%”，路易斯·郭士纳最终还是接受了挑战。1993年4月1日，他正式成为这个急速下坠的商业帝国的掌舵者。刚过去的第一季度，IBM税前亏损4亿美元。退休22年的小沃森震惊不已，要求郭士纳“采取一切必要的措施使公司重回正轨”。但小沃森没能等到这一天，他死于8个月后，1993年的最后一天。这一年，IBM亏损81亿美元。
某种程度上，IBM与1992年倒闭的王安电脑公司一样，都是中央集权的受害者。家族式管理埋葬了王安公司的前途，IBM则被创始人沃森家族的继任者们变成一个官僚气十足的臃肿机构，无法继续适应行业快速发展的需要。相似的情景也发生在日本企业界，推崇集体决策的日本公司正在变得笨拙不堪，三洋公司率先进行结构重组，抛弃层层递进的决策体系。
任何管理模式均有利弊，不可能指望仅凭一套永恒不变的模式便无往不胜。前IBM工程师迈克尔 · 哈默坚信：重设管理模式，重组业务流程才是那些陷入停滞的公司的出路。他与詹姆斯·钱皮合著的《再造企业》将这一理论发扬光大，在工商界掀起“毛毛虫变蝴蝶”的管理革命。
全球经济不景气，市场竞争日益激化，推动跨国公司向新兴市场渗透。消费主义大行其道的中国成为不二之选。德国《柏林日报》记者奥托 · 曼调查发现：过去一年，中国人购买了1000辆奔驰轿车、1万块雷达手表；在华开有50家商店的皮尔 · 卡丹公司认为再开50家分店才可能满足业务增长的需要；IBM中国分公司掀起广告战，康柏公司把巨幅广告立到长安街上，惠普宣称“迈出象牙塔，走向大众”，苹果公司在北京开办第一家办事处；花旗银行把中国区总部搬到上海；国际咨询巨头也纷纷涌来，麦肯锡、埃哲森和波士顿在上海开办分公司，贝恩在北京建立办事处；IDG与上海科委合作，合资创办了中国第一家风投基金。
《公司法》通过前的一个月，十四届三中全会提出现代企业制度的四项方针：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。人们开始用企业家、董事长、总经理称呼企业领导者，他们不仅公然讨论公司治理、企业文化、质量体系，还兴趣盎然地研究起穿衣打扮和社交礼仪。
沈太福诈骗案东窗事发
沈太福也许比其他人更清楚外在形象对一个商人意味着什么。这个矮小的东北人有一副与身材不相称的庞大野心，正是通过巧妙的包装、美妙的宣传，他实现了“赚大钱”的梦想。
1993年，《华盛顿邮报》记者杰伊 · 马修斯对粗放发展的中国金融市场有过一番形象的比喻：“（它）拥有的开关只有两个档，开和关。现在看来开关又打开了”。但是与现实需求相比，金融管道的口径太小了。中国人民银行的印钞机日夜不停，同时拼命吸收社会存款，一年期利率从两年前的7%提升到10%，仍无法满足饥渴的资金需求，全国各地都在开工厂、办企业，叫嚷着缺钱，而只有那些聪明有门路的人才有可能敲开银行的大门。沈太福就是这样一个人。
年轻时，沈太福在东北有过几次不成功的商业经历，直到1989年跑到北京中关村创办长城机电技术开发公司，才找到一条发家致富的捷径。沈太福低价买来一些技术发明，申请注册为长城公司专利，作为向银行贷款的证明和抵押。从1989年到1992年，他用这种方法从北京的各类银行、信用社成功借贷6000万。这些不费吹灰之力借来的资金并没有投入相关专利技术的商业化生产，除了支付银行利息，大多流入沈太福个人的腰包，被其挥霍一空。
长城公司并不产生任何效益，到1992年不再有银行愿意向其放贷，沈太福动了民间融资的念头。他炮制了一份煞有介事的“合作技术开发合同书”，声称研发出前景光明的高效节能电机，以24%的年利公开募集生产资金，比当时的银行利率高出一倍还多，并且按季支付利息，投资者随时可以提现退出。在沈太福找来的几家媒体的密集报道下，长城公司迅速蹿红，成为一家回报惊人的“明星公司”，引发投资者疯狂追捧，不到半年便吸纳10余亿社会资金。
沈太福似乎从未考虑过生产问题。他在深圳注册了一家新公司，账面上向长城公司购买了价值数亿元的电机，仅纳税便有1000余万，但其实从未产生一笔实际交易。终于，长城公司密集的社会融资、骄人的业绩报表引起监管机构的注意。1993年3月31日，沈太福携带伪造身份证赶往首都机场，在登机前一刻被截获，他精心设计的“商业神话”也不攻而破。
这桩“新中国头号诈骗案”充分暴露了改革开放初期野蛮而混乱的市场环境。监管的缺失、羸弱的信贷系统、媒体的煽风点火、四处游弋的民间资本，为沈太福这类冒险家提供了生长土壤。
然而沈太福的资本手段谈不上高明，无非是诱人回报、媒体宣传和虚假业绩共同支撑的商业骗局。这一事件的直接结果是，沈太福丢掉了身家性命，上百官员遭受牵连，但除了促进金融监管力度的加大，并未从根本上导致建设性法律的出台，相似的案件此后还将上演。
沈太福在法庭上曾公然宣称，“我是总裁，只要是到了我公司的款，就当然成了我的钱了，我爱怎么花就怎么花，无所谓，投资者算什么。”狂妄姿态的背后，是对投资者权利的漠视，更是角色混乱与权力崇拜的体现。沈太福似乎忘记了，创办长城公司的30万元是从北京一家集体企业借款所得，长城公司从本质上讲属于挂靠集体名下的“红帽子企业”。
这恰是本土企业的生存写照。富有真才又肯实干的企业家受困于产权问题和资金短缺而无法充分施展抱负；浑水摸鱼的无良商人无所顾忌地翻云覆雨，败坏了整个商业生态，殃及池鱼。
禹作敏败落
作为一个年产值40亿人民币的北方农村，大邱庄在《纽约时报》看来“实际上就是一家公司”。但支书禹作敏却不甘心只做这家“公司”的“经理”，或者所谓的“中国第一农民企业家”。
带领大邱庄从一贫如洗走向共同富裕的功绩让禹作敏赢得官方与民间的双重肯定，然而以下事实表明，禹作敏陷入了牟其中式的政治狂热：大邱庄模仿北京钓鱼台国宾馆建造了16栋别墅，禹作敏一家就住在最显眼的那栋，庄里有上百名警察日夜巡逻，禹作敏给自己配了8个保镖；对内他是绝对的权威，任何人都不敢与他意见相左；对外他是全国劳模、改革明星和大邱庄的形象代表，身为全国政协委员，他对部长级以下的官员不屑一顾，有一次甚至在一群来访官员面前公然叫嚣“局长算个球，我要当就当副总理”。 1992年，禹作敏打着“实现现代化企业管理”、“所有权与经营权分开”的旗号，把大邱庄的经济支柱——大邱庄农工商联合公司改组为“大邱庄企业（集团）总公司”，下设5家分公司。62岁的禹作敏担任董事长，他年仅25岁的儿子禹绍政担任总经理，父子二人牢牢掌控大邱庄。
禹作敏曾在一篇名为《大邱庄崛起的秘密》的文章中谈论管理经验：“管理管理，只有把企业内部的关系理顺，才能管好。一个工业企业内部，有三个重要关系，一是厂长和企业的关系，二是厂长和专业负责人的关系，三是厂长、专业负责人和职工的关系”。至于如何处理这三种关系，禹作敏的答案是：“人权、财权、物权都交给各单位的一把手，我只管他们一把手。凡是各单位的事情，都由这个一把手负责，谁请示我，这个一把手就叫不合格”。
这也是禹作敏的统治手段。他还说：“大责有大权，小责有小权”。言外之意，他当然拥有大邱庄最大的权力。曾几何时，禹作敏用这套管理方式成功地让大邱庄从乞丐村蜕变为华北首富村，现在随着他自己退居二线，又将之作为延续家族权力的手段。他在大邱庄内外之间筑起一道无形的高压围墙，高墙之内只有绝对的服从。然而他没有想到，高墙的坍塌来得如此迅速。
1992年冬天，一家下属分公司账目出现问题，禹作敏派人审讯分公司经理，不慎将其殴打致死。事发后，禹作敏包庇案犯，公然与警方对抗，僵持了三天三夜，令地方政府颜面尽失。这件事直接导致1993年3月禹作敏被拘留，最终获刑20年，其子禹绍政获刑10年。
闻知此事，与禹作敏相交多年的鲁冠球有感而发：“我们面临经营者的自身素质障碍……这种障碍的病因是部分农民能人没有充分意识到自己所负载的历史使命，仅仅陶醉在眼前的成功光环中……而这一障碍的真正根源，其实是传统的小农意识与现代精神的冲突。”
这不禁令人联想到5年前的一幕。接受《经营与管理》杂志采访时，禹作敏把大邱庄的成功归结为：“靠政策，靠改革”——“没有党的富民政策，没有改革，就没有今天的大邱庄。”他还说自己个人并没有做什么，只是在实际工作中争取做一名精明的领导者。“怎样做一名精明的领导者呢？关键是抓住人。什么时候政策都应该随着人心转，而不能随着风转。”
徐文荣与“横店模式”
同样是农村致富带头人，如果有人把徐文荣与禹作敏相提并论，一定会招致他的不屑。
农民式的乡土智慧、企业家的运筹帷幄在徐文荣身上展露无遗。1993年，徐文荣因“横店模式”名声大噪，面对纷至沓来的记者，他一再声明：“我只是个农民”。正当禹作敏锒铛入狱的时候，徐文荣提出一种新的所有制形式“社团经济”——横店集团的产权不属于国家、地方政府，也不属于他徐文荣，而是整个横店镇全民所有。
横店集团的崛起堪称独树一帜。1975年，徐文荣向群众集资2000元，带领一帮农民开荒辟地创办东阳县缫丝厂。东阳一带盛产蚕桑，缫丝厂就地取材，产品供不应求，利润逐年抬高，生产盈余成为创办下一家企业的资本，如此循环不停，徐文荣戏称之为“母鸡下蛋孵小鸡”。12年后，东阳缫丝厂繁衍出一个囊括7大行业、28家企业、产值过亿的企业集团。
然而，横店集团并非单纯的企业联合，相反，企业之间有极强的关联性，形成规模上的交叉互补。这有赖于一套相得益彰的组织体系，以及数量众多、行动高效的管理者和基层员工。让人感兴趣的是，徐文荣如何把这个庞然大物有机统一，用什么办法激活它，驱动它的高效运转？
这问题的答案正是“横店模式”的核心所在。从缫丝厂开始，每创办一家新厂，徐文荣便会多配备一二名副厂长和会计，一旦时机成熟，果断提拔他们到新工厂担当重任。通常情况下，厂长任期5年，收入与业绩挂钩——完成指标可得总利润的4%为年终奖，如果亏损则要缴纳亏损总额的10%到20%作为罚款；大部分年终奖会被公司作为风险抵押保存，如需罚款直接从中扣除，任满后统一结算。这种奖罚制度就是徐文荣自创的“一年早知道滚动式”。
至于厂长如何管理员工，徐文荣有一套“软性管理”。举例而言，在弄清原因之前不得随便批评职工；职工请假3天以上，车间干部要上门探望；职工家庭有困难，厂长要尽可能给予解决。
横店集团的组织架构分为四层：横店集团公司为核心，横店集团公司全资、控股的企业为紧密层，参资参股企业为半紧密层，与上述企业有固定协作关系的企业为松散层。以横店集团公司为龙头，采取“平等合作扶持帮助”的方式、带动村办、联办、户办企业协同发展。
打响股市收购第一枪
一年前证监会成立时，负责起草《股票发行与交易管理暂行条例》的高西庆花了很多笔墨在“兼并收购”这章，但1993年4月出台的《条例》中被删去大半内容，原因是官方人士看不懂，也不认为国内公司有兼并收购的能力。没想到的是，国内第一起收购案已经紧锣密鼓地进行了。
1992年底，深圳宝安集团招募了一批资本高手，在二级市场不动声色地收购上海延中实业股票。延中实业是上海一家区办企业，属于最早上市的“老八股”之一，也是当时少见的全流通“三无股”（无国家股、无法人股、无外资股），全部股本只有3000万股，91%的股票掌握在散户手中，股权结构十分松散，并且没有强势的单一大股东，正是理想的兼并对象。
深宝安的操盘手们缓慢建仓，每天只收购少量的延中实业，避免使股价出现大幅波动而走漏风声。到1993年9月29日，深宝安通过旗下三家分公司共持有10.6%延中实业，这天是星期三，第二天股市一开盘，深宝安上海分公司便开始吃进延中实业，同时收购另外两家分公司所持股权，到上午11点时持股量增加到15.98%，并发布公告称对延中实业的持股量超过5%。
延中实业管理层这才如梦方醒，宣布紧急停牌，利用国庆节这个“喘息机会“，在媒体上大肆质疑深宝安收购的正当性，同时聘请施罗德公司做顾问，发动“反收购战争”。深宝安最大的争议在于，通过三家分公司分散收购的方式规避了“持股量5%”这条信息披露的红线，最后猛然一击令延中实业猝不及防。围绕这点，双方各执一词，据理力争，好不热闹。 1993年10月22日，证监会作出最终裁决，深宝安成功入驻延中实业，但因涉嫌违规罚款100万元。对此结果，各方褒贬不一，下面这一评论引发许多人的共鸣：“宝延风波的裁决，奠定了中国股市的灰色基调，几乎所有人都领悟到了，这是一个强者第一、规则第二的竞技场”。
深宝安保留了延中实业的管理团队，也从未参与后者的经营。没有谁能说清，这个结果好还是坏，唯一可以确定的是，如今已更名为方正科技的延中实业稀松平常，很难再引起投资者的兴趣。深宝安收购带给它的不过是控股权易主，这恰是大多数中国式收购的集体写照。
多年后，时任延中实业总经理的秦国梁回忆这场收购时说，“我第一个感觉就是对方脑子出问题了，都是共产党的企业，为什么要并购？”此后基于这样一种认识秦国梁成了一名收购狂人：“宝安在延中赚了至少十几个亿，包括明仓、暗仓，而宝延风波所形成的巨额广告效应已无法估量。”“资本市场、重组并购能赚大钱！”
黄俊钦、黄光裕分家
北京，联手创业6年后，黄俊钦、黄光裕兄弟终于到了不得不正视分家问题的地步。
早期国美的分工序列是，黄俊钦主管行政、运营，黄光裕负责日常业务，经常骑着一辆破旧的永久自行车跑市场。后来黄俊钦迷上房地产，把电器业务全部交给黄光裕，但黄俊钦在名义上仍是一把手，属下来汇报工作，经常分不清大老板、二老板，有时候黄光裕通过的决策到黄俊钦那里被卡住。兄弟两人都觉得“实在没什么可争的”，也不否认一个企业“不容有两个领导”。入职4年的国美元老李俊涛在一旁看得清楚：“树大要分杈，这样树才长得更茂盛一点。”
1993年，国美已发展到几百万的资产规模，在北京有数家电器店，东三环边上的新恒基大厦也盖了半截。黄俊钦、黄光裕波澜不惊地完成分家：黄俊钦分到大头，包括所有的电器门店、全部地产业务和原班人马，转身创办了新恒基集团；黄光裕分到一辆夏利汽车、几十万现金和设在北京牛街的国美公司，他决定重新创业。
黄光裕从黄俊钦那里借调几名得力人手，又从社会上招聘了一批人，一个叫张志铭的北京青年最受赏识，给黄光裕当司机，后来又成了黄家女婿。黄光裕沿着北京地铁，以前门为中心，一口气开了6家门店，所有门店都叫“国美”，统一装修、统一宣传、所有员工统一着装。黄光裕后来说：分家后开始思考改善经营，考虑到要在管理上、发展思路上、经营模式上、创品牌上来积蓄力量，于是走上规模化经营道路。但当时，他尚不知道这就是所谓的连锁模式。
管理并不高不可攀，它与商业天分、市场敏感有关，更是勇敢探索的结晶。
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